近年来，“增长黑客”和“用户增长”是两个非常火的概念，尤其是随着移动互联网流量红利的逐渐消失，越来越多的企业和品牌开始更加重视用户增长，招聘专门的用户增长选手，设立用户增长团队。
虽然，从普通的产品、市场、运营等从业人员，到企业的创始人、高管、投资人，都是言必称“增长”，但实际上很多人对于“用户增长”认知仍然属于“雾里看花”，即便像在腾讯这样的大厂也不是每个人都能理解用户增长团队的工作内容，区分哪些是产品的核心功能，哪些是用户增长功能。最近读了亚马逊、滴滴、百度贴吧、ofo、贝壳找房的用户增长职业经理人杨瀚清写的《我在一线做用户增长》，受益匪浅，算是对于“用户增长”有了一个比较明确的理解和认知，读的过程中，我也开始对自己所做的产品运营的工作内容进行盘点和拆分，从而更有效地根据“产品核心功能”和“用户增长功能”去制定目标。所以通过这篇文章，我希望能提炼出来一些关于“用户增长”的关键点，和其他的同学一同深入理解和探讨。
“用户增长”是什么？
杨瀚清对于“用户增长”的定义是：以始为终，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。
这里有一个核心要点，“用户增长”是围绕着让用户用上核心产品功能来进行的，而不是单纯的拉新和促活，即便通过渠道铺发或者用户补贴等手段拉来了很多用户，但这些用户的行为仅停留在下载和注册App薅了羊毛之后就几乎不再访问了，那这种工作不能算为真正的“用户增长”，换句话说，这种“用户增长”工作是无效的。
不过度强调拉新，而更关注用户有没有产生HVA( High Value Action高价值行为)，以及用户LTV(Live Time Value生命周期价值）是否是健康的，这种评价的标准实际上是对“用户增长”的工作提出了更高的要求，探究原因，现在互联网进入存量市场、流量越来越贵的阶段，靠大粗大式的买广告、买流量、CPM/CPT的方式成本变高、效果无法准确评价，盲目买流量反而会打乱产品的生命周期。
“用户增长”的工作如何进行？
“用户增长”完整的工作推进路径，由目标-项目-组织保障-长期目标-复盘构成，包括：
- 根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么
- 结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目
- 根据项目思考组织保证，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合FT
- 兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，开启用户增长的第二曲线
- 在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体的增长项目。
我下面带着一些示例详细讲讲：
阶段性目标：“用户增长”的目标是提升用户的HVA，不过根据产品的生命周期，HVA可能会有一个循序渐进的过程或者发生变化。
做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把优先的资源投在哪些地方，这个时候就必须要确定当前阶段的业务的战略目标。如果业务的战略目标是不清晰的，用户增长的目标就只能被设定为“提升注册用户数”、“提升MAU”这种模糊的万金油的指标。我自己的体会是，如果只制定这样的万金油目标，而不对HAV进行评价，最大的问题就是资源浪费、虚假繁荣、掩盖对产品核心功能验证。
这里的阶段性目标和增长黑客里的“北极星指标”基本是一致的，例如：网易云音乐的制作歌单数、ofo的骑行订单数、知乎的提问/回答数…
确定增长项目：什么样叫做一个“用户增长项目”？积分商城、红包、优惠券、还有类似于“xx星期五”、“xx品牌日”等都是典型的“用户增长”项目，“用户增长项目”最重要的在于“引导”，引导用户在产生HVA的过程中所做的决策是按照我们期望的方向发生的。在《我在一线做用户增长》，作者也举出了很多如何引导用户心理的原则，例如：引导用户产生强烈情感、默认选项引导、引发损失厌恶、创造认知引力场，有很多书，例如《影响力》、《快思慢想》、《习惯的力量》都是在讲影响大脑决策的方法论。
做成“用户增长项目”，需要考虑非常多的细节，在每个流程上做优化做引导，尽一切可能缩短上手核心功能的路径。例如仅仅是“发红包”这样一个听起来比较简单的项目，需要充分考虑“红包金额控制策略“、”与核心功能的结合“、”反作弊“等等，比如：
发红包策略必须是可以调整的，根据用户的使用频率高低时段发放不同额度的红包
用户不可能一开始就知道有红包的功能，所以需要留出来做推广的预算
领了红包后，希望用户能主动分享，所以需要分享红包翻倍的功能
把平时分享的KOL用户通过数据圈出来，增大他们中大奖的概率
增长项目的成功，需要各类人员的配合，例如增长项目经理、产品经理、研发人员、数据分析师、市场/PR/线下团队等，这其中任意一个环节掉链子，都会导致项目达不到预期的效果。
一个合理的组织结构来保障：成立一个专门的项目增长团队，由产品、研发、运营、市场、PR等团队排除BP（Business Partner）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或者主要根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT，一个产品如果没有专门的用户增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的，一旦增长达不到预期，这些声称自己做用户增长的人都不会觉得是自己的责任，从而出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司想要做好用户增长，一定要有一个合理的增长组织结构来保障。
总结来说，“用户增长”是在目标明确的情况下，依托一个个“用户增长项目”推进的，“用户增长项目”需要合适的人员组成用户增长团队来保驾护航，“用户增长项目”短期有效长期可能失效，实现用户增长还必须探索新曲线的增长。最后“用户增长项目”并不是100%能保证成功，效果有好有坏，那么这个时候就需要“用测试的冗余性来换取增长的确定性”。
“用户增长”与产品团队
在讨论用户增长团队与产品团队的异同之前，再重复一下对用户增长的定义：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。这个定义里的“更多”和“更高频”其实对应了ALTV的两个乘数因子，即用户量和LTV；而引导用户去使用核心产品功能，则是让用户增长团队更专注于能让LTV提升的目标动作。这个定义并没有说我们需要构建一个让用户喜欢、能在某个方面满足用户核心需求的产品，因为这不是用户增长团队的工作，而是产品团队的工作。就如在前面提到的，用户增长团队做的是锦上添花的工作，如果没有一个满足基础用户体验的产品，用户增长工作是无法有效开展的。即使强行开展用户增长工作，也是事倍功半。
产品团队提供的基础用户体验框架是做用户增长的前提，否则做增长就是无米之炊。为了有一个能满足用户基础体验和核心需求的产品框架，产品团队要做大量的工作，这些工作包括但不限于：市场调研、需求分析、产品定义、产品设计、项目管理、产品宣讲、产品生命周期管理等。对于用户增长团队来说，如果做的是产品主体体验框架，毫无疑问得按照产品团队的思路来；但是如果做的是HVA引导逻辑，就必须根据用户增长团队的思路来。
“用户增长”与运营团队
用户运营团队在做的事情和用户增长团队所做的事情，在形式上看是有一部分重合的。实际上二者在本质上还是有比较大不同的。普通的用户运营团队，经常会在一些关键事件节点，搞一些活动来刺激用户的活跃度或交易量，比如在情人节、愚人节、劳动节、儿童节、七夕等节日做一些数据盘点类的H5、小游戏，或者造一些节日，比如一些购物节等，这些都是典型的运营团队的工作。
而用户增长团队所做的工作虽然表面上看起来和运营团队的很像，但在根本上还是专注于两个目的：（1）聚焦周期重复性以改变用户的习惯；（2）聚焦于引导用户产生HVA。增长型的运营，其重点是关注LTV的提升，而LTV的提升一般是通过引导用户产生HVA来实现的，所以增长型的运营一定要聚焦在HVA的引导上。对增长型运营活动的评判，并不在于一次活动产生的结果，而在于通过HVA的发生来改变用户成长轨迹。
“用户增长”与品牌市场团队
用户增长和品牌营销都是希望影响用户的决策。但二者也有不同：用户增长影响的决策更偏微观，一般是影响用户体验产品的某个环节，例如是否要点击某个按钮到下一步、是否要使用某个功能、是否要购买会员等；而品牌营销影响的更多是偏宏观的决策，比如是否要购买某个产品。由于互联网产品一般都采用免费使用或基础服务免费但增值服务收费的模式，所以这类产品偏宏观决策的门槛比较低，不能很好地发挥品牌营销的威力。对互联网产品而言，商业价值贡献更大的是各种偏微观的决策，而这正好是用户增长擅长的领域。
一个成功的用户增长团队，背后一定得到了其他各个团队的支持，所以才能取得超预期的增长结果。而大家能配合好的前提是相互尊重，用户增长团队要认识到其他专业团队的重要性，其他团队也要认识到用户增长领域的专业性。如果公司组建了一个用户增长团队，那肯定是因为做增长需要拥有专业技能的人才，否则让现有团队兼做就行，没必要大费周折。用户增长是让整个公司都能受益的事，如果各个团队能拧成一股绳，心往一处想，形成合力，一定能产生令人意想不到的增长效果。
写在最后
随着移动互联网红利的结束，存量用户的重要性越发凸显出来。这需求用户增长和用户运营更好地有机结合起来，让用户的LTV曲线向上跃迁。这篇文章的主要目的也是做一次思考总结，让大家知道如何更体系化地提升存量用户的价值。
产品、运营、用户增长、数据分析…看起来是PM行业更加细分的表现，实际上落到工作当中，我觉得是对每一位PM的能力模型都提出了更高的要求。经过对于“用户增长”工作的比较深入的了解之后之后，我个人最大的收获其实是，能够更好地判断和区分梳理我手头的工作，在策划核心产品功能和用户增长功能时，采取不同的思维方式和行动路径，更好的把握核心产品功能和用户增长之间的配合节奏：用户痛点-以小见大，洞察、挖掘核心产品功能-增长功能配合-拉动更多用户使用。
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