所有的企业都知道用户很重要，甚至有些人喊出了“用户是上帝”这样很清晰的口号，但却极少有企业发自内心的坚信：一个企业的业务增长是可以纯靠用户来驱动的。
为什么？
因为大部分的企业都在用“渣男”的方式做用户运营——
有用户红利的时候，通过用户没有玩过的营销手段，把用户「骗」进来，先割一波韭菜，实现业务增长。然后再到市场上去，把还没有接触过的用户骗进来，再收割一波，实现快速的业务增长。
刚开始这样玩非常棒，因为靠获新用户推动业务增长，可以在短期内实现一个很快速的、很火爆的一个业务增长。
但当新用户的红利过去，当用户开始知道了这套打法之后，靠这种模式驱动业务增长，就慢慢地不灵了。
随着拼多多、抖音、直播带货等的崛起，像阿里这样传统的电商逐渐感到有威胁。
如果拼多多只是去玩底层市场、农村市场，其实阿里还不怕，但可怕的是：当拼多多们在底层市场、农村市场通过假货成功了之后，它们开始做正品了；一旦拼多多们开始做正品，开始农村包围城市，阿里是绝对害怕的，因为这动到他的基础盘了。
所以，这个时候整个电商行业就开始重新震荡，开始焦虑。
大家都开始反思：原来像“渣男”一样做用户经营，这种玩法迟早有一天用户会免疫了。
那如果这套东西不能够实现长期良性健康的业务增长，如何解决呢？
这就是今天我要跟大伙来分享的一个主题——靠用户驱动业务增长，这件事到底靠不靠谱？
我每一次去企业做辅导的时候呢，我都会问这个问题：“用户重不重要？”
大部分创始人朋友都说：“用户绝对重要。”
那我问第二个问题：“那你们现在驱动你们业务增长的，最核心的驱动力是什么？”
他们说：“营销商业模式，比如直播、短视频，因为这些模式业务增长快。”
我说：“那你们坚不坚信，靠用户是可以驱动业务增长的。”
他们就很不好意思的说：“嗯，初心我还是有的，但是我的身体更诚实。”
——因为靠用户经营来驱动增长太慢了，也很少有成功的案例。
100%的企业都知道用户重要，也知道用户是上帝，但是真正发自内心坚信，靠用户经营可以驱动业务增长的企业非常少。
而真正能把这一点落地，而且跑出一套方法论的和成功案例模型的，就几乎连百分之一都不到了。
所以，我这些年就开始了深入研究：怎样靠一套扎扎实实的机制去做用户经营，而且能让企业真正地赚到钱？
三十多岁的时候，我对一家企业是不是伟大的定义是：他们发明了一项很牛的技术、玩出了一套别人没有玩过的玩法、开创了一套商业模式——我觉得这才叫伟大。
但是现在我的想法却发生了改变——什么是伟大？我觉得就是：把一件人人都知道的，都觉得是正确的、简单的事情，坚持不懈的通过五年、十年、二十年的时间，把它做对做好了，这才叫伟大的企业。
而用户经营就是这么一件简单，但却可能变成伟大的事情。
那么，真正有这套机制能够让他落地，不喊口号、不搞道德绑架，最终还赚了钱的公司，他们的内部是长什么样呢？
在这种公司的内部，为什么那个“用户是上帝”不再只是贴在墙上的一个标语，真真正正能落地，尤其是底层员工，也愿意去执行呢？
01 从三个故事说起
接下来，我就想跟通过我在亚马逊任职中国区副总裁时，身上发生的三个真实的小故事，来跟大家聊一下这个问题。
第一个故事：古怪的面试题
第一个故事来自我9年前在亚马逊的面试。
当时的面试官有中国区的副总、中国区的CEO 、全球的高级副总裁等。面试最后，我被允许向面试官提问题。我问了八个面试官同样一个问题，那就是：作为一个老亚马逊人，你们觉得亚马逊最伟大的一条是什么？
这八个人居然一字不差的说出了这句话：“我们要做全地球最以用户为中心的公司”。
当时我听了这一句让人热血沸腾的话，我对亚马逊的那种认可度就砰一下到了5分；甚至5分我都觉得挺高了，五分都是感情分。
为什么？
因为对我这样的职场老江湖来讲，你跟我讲文化愿景价值观是没有什么卵用的，但五分的感情分是为什么呢？
是因为，八个高管居然能一字不差的说出这句话。
第二个故事：神奇的按灯
随着第二件事一发生，我对他们要成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景实现的可能性的认可度就砰地一下上去了。
这第二件事就叫做“神奇的按灯”。
那是我加入亚马逊的第二个月，亚马逊有一个很好玩的一个规定——
所有的管理人员不管什么级别，加入公司半年之内，必须花一整天时间去客服中心接听电话（不只听电话要处理用户投诉，还要把跟你部门相关的问题要带回去处理）；或者穿上快递小哥的马甲，送一整天的货。
我负责运营的仓储物流、供应链，客服也是我的一个板块，那我肯定得身体力行嘛。所以第二个月我就飞到了客服中心接听电话。
当天和我一起共事的客服妹子是大学毕业刚三个月，月薪只有3000块的一个职场新人。因为我不懂流程，一开始只是监听电话，并没有参与处理客服问题。
当天有一件事情我印象很深刻，这件事情跟柴静的《看见》有关。
有位用户打电话来投诉，一上来就开始骂，说：“你们怎么搞，亚马逊品控都这么烂了吗？前两天我的朋友给我种草，给我推荐了《看见》这本书。我心心念念的下单买了，他今天拿到书打开一看，发现这个一百到一百零一页之间没有拆开，你们怎么现在越做越烂了？”一通投诉。
接到投诉之后，我身边的这个客服妹子非常棒，感同身受，真诚道歉，采取行动。
只见她是这么做的：”亲爱的用户真的不好意思啊，给您带来不快。这样您不用拍照片了，我相信你，你也不用寄回来了，这本书您留着。第二，我给您马上送一本新书。第三，我这次一定要保证快递小哥送货之前打开书一定检查，这回一定让您看见。第四，基于您的不愉快经历，我给您一个五块钱的购物券。第五，我们现在搞营销活动，我把您变成会员，您可以享受九八折。第六第七、第八、第九……””
整个通话很快很顺畅，大概只花了两分半钟。
仅仅是一本书有两页之间没拆开，用户通过一次投诉就换了一本新书、一张五块钱购物券和一个九八折的优惠条件，问题被这么圆满的处理了。
一个大学毕业只有三个月，月薪只有3000块的职场新人、最基层员工，就能处理问题处理得这么好，最后那个用户也特别地满意。
给用户做好回复之后，只见她在这个产品的员工页面上方的按钮点了一下；出现了一个空白对话框，输了一行小字：“一百到一百零一页之间未拆开”；又点了一下对话框，这本我事后查过一个月的GMV高达百万元人民币的热销图书，就被这个月薪只有3000块，工作只有三个月的一线员工瞬间就给下架了。
我当时都吓傻了，我问她，“哎，我说你干嘛呢？”
她还欢天喜地地说：“哦，peter我在按灯。因为按照亚马逊的规定：同一个产品，因为同样的问题被两个以上消费者重复投诉，我就有权按灯，而且只要按完灯，我就有奖金拿了。”
按灯对我一点都不陌生，熟悉工厂管理、精益化管理人都知道：按灯是丰田汽车的一个应用工具，亚马逊把他学到了互联网行业当中来。
我在戴尔管工厂的时候，按灯我已经玩了快十年了，我太清楚按灯了。
但是打死我都不相信，一个互联网做零售高频度高频次交付的一个行业，居然敢把按灯引入到用户问题的处理和用户经营管理上。
到了中午吃饭的时候，我把中国区的客服总经理叫来，我打算骂他一顿。
但当他听我完整地描述了整个事情的起因之后，他很开心地说：“哦，太棒了，Peter！你赶快告诉我那个那个妹子的工号和姓名。我一定让他的组长请他吃饭。在大领导面前，他顶住压力，完美正确地进行了按灯。太好了，我一定要给他多发一点奖金。”
当我知道这件事在亚马逊是真的的时候，我对亚马逊要成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景的实现可能性的认可度就砰地一下上去了。
到了多少分呢？
50分！
还没有满分。
为什么没有满分？
因为我当时满脑子都是问号，我知道这样做早晚会出事——
万一客户骗我们怎么办嘛？竞争对手会玩死我们的吧？员工真的是那么老实吗？员工不会骗我们的吗？员工故意乱按灯怎么办呢（这个我在亚马逊呆了五年，真实发生过：曾经有一次报案，还抓人判了刑，就是员工滥用这个东西）？系统会出错吧？IT会不会有问题？流程会不会有问题？
我已经管了二十多年企业了，基于我对人性的了解，我知道这样做早晚会出事。
果然就被我的乌鸦嘴说中了，果真出了事情，也就是接下来我要说的第三个故事。
第三个故事发生之后，亚马逊的各级领导在处理这件事的态度和思维方式，让我对他们想成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景实现的可能性的认可度，就砰地一下爆了表。
第三个故事：你是官僚主义
第三件事是什么呢？就是：Peter你这是彻头彻尾的官僚主义。
这件事是发生在我加入亚马逊的第三个月，当时每周一早上都有一个全球高管周例会，会回顾有一些KPI，看看整个运营是否良性，很简单的一个例行会议。
我在职场混了二十四年，类似这样的周例会、月例会我开过不上一千次，也有八九百次了，但是那天的那个会却开成了我二十四年职业生涯以来，让我最感羞辱的一个会——因为我的老板，把我的脸当着全球高管的面，按在地板上整整摩擦了四十分钟。
那接下来我就给你们还原一下这个会议——
亚马逊很好玩，它一方面也衡量用户满意度，也有NPS；
但一方面又不把用户满意度的指标安给一线的员工，而是给一线的员工“按灯”的权限。
你按灯按的越多，我就给你发奖金。而且更奇葩的是员工按错了，他不打员工，他打谁呢？他打我们这样的管理人员。
因为他认为员工唯一的责任就是：利用专业知识做合理的判断，帮助用户。
而如果员工按灯按错是谁的责任？
——是管理人员，因为你没有培训好。因为管理人员没有把管理流程设计好，没有做好员工的培训监督、绩效考评。
所以，当初为了管理好按灯，他给我们这群人设定了一个重要的KPI指标，叫做不良按灯率，目标是2%。
那结果第三件事呢，就跟不良按灯率相关。
那一年中国区要搞一个大促，结果准备时间太短，我们仅两个月的时间招了一千多个客服代表。
拔萝卜快了，不洗泥，结果就出事了。
有一部分新来的客服代表对按灯的规则了解不清楚，结果就造成了人为的失误，那个星期的按灯就由原来的2%，实际做到了2.5%，超标了。
我这种职场老江湖刚到了一个新公司，我当然希望给我老板留一个好印象。所以当我知道我最重要的KPI指标没有达成任务时，我立刻就火了。因为那是我加入了一家新公司——亚马逊三个月以来，第一次重要的KPI没达标。
于是，我就跟客服总经理说了一句话：“我不管你做什么，总之两天之内你必须刹住这股歪风邪气。我给你下达的死任务就是从下周一开始，我再也不要看到任何一起因为人为失误，造成不良按灯率超标的事件。如果再发现，我就让你滚蛋。”
要想100%地避免人为失误，那唯一的方法是什么？
——就是不做事，因为不做事就不会犯错误。
客服总经理立刻秒懂，两天时间就把整个客服中心翻了个底朝天——
修改业务流程，规定：
“从下周一开始，任何一个员工不能乱按灯了。一次性暗灯超过五个，要产品的组长批；超过十个，要产品的经理批；单位金额超过五万块的，总经理批；十万块的副总裁批。抓住你再换一次，罚两千；抓住第二次让你滚蛋。”
然后就开始SOP改业务流程，改员工守则，让员工重新签合同。摁血手印。按投名状。
我一看靠谱，星期一早上我就信心满满的去开会了，结果就开成了让我最感羞辱的一个会。
那天碰巧是亚太区先讲，我的那个老板是个法国人，叫Mark。我也很老实，我就说：“Mark不好意思啊，KPI基本上都达标了，成绩不谈，谈问题。不良暗灯率超标，目标2%，做了2.5%。原因是新员工培训不足。我采取的行动就是……”
我当时对我自己特别满意。
我相信任何一个有管理学常识，有正常思维，有人性的好老板，这个时候一定会拍着我的肩膀，说：“Peter有前途，深入领会了亚马逊的精髓。有前途，喜欢你。”
就在我以为这个老板会这么做的时候，他的第一句话瞬间就把我给打蒙了。
他的第一句话就是：“Peter你这是彻头彻尾的官僚主义。”
我说：“Mark我不懂这是官僚主义呢？”
然后就开始把我的脸摁在地上摩擦了。
他说：”
Peter你难道真的相信，像你这样的每天吹着空调，看着电脑，十指都不沾泥的管理人员，比那个正在一线被用户问候八百八辈祖宗的一线的员工，更知道发生了什么吗？
Peter你难道真的相信，像你这些每天只会做报告的管理人员，比那个一线正在跟用户聊着家常的员工，更知道怎么去帮助我们的用户吗？
Peter我不明白。如果是人的问题，我们就解决这个人的问题，哪怕干掉这个员工；是培训的问题，就解决培训的问题；是流程的问题，解决流程的问题；是钱的问题，就解决钱的问题。但是为什么你要用官僚主义的做法，去阻止我们的一线员工做他们觉得对用户对的事情。”
就是这么一个简简单单的小道理，他以为我不懂，把我的脸按在地上整整磨搭了四十分钟，一定要让我最后承认：我犯了极其严重的官僚主义错误，而且让我承认，让发誓以后不敢再犯了。
我真的不夸张，那个会议结束的时候，我离开那个会议室时，我浑身全是汗——太丢人了！
我这样的职场老江湖，我不知道那个东西叫官僚主义吗？
我知道这是官僚主义，但是我为什么要这么玩？
就是因为我知道很多公司在用户经营这一点上，都是在做渣男：都是嘴上喊一套，但其实身体很诚实。当有一个决定摆在他们面前的时候，他们一定会把用户抛在一边。只是因为他们不是来真的。
那为什么他们不是来真的？
因为他们只有良好的意愿，他们没有一个扎扎实实的机制让他落地。
什么机制可以帮助这个良好意愿落地呢？
那这就是我自己总结出来的一套理论——叫做用户经营飞轮。
02 用户经营飞轮
怎么去理解这个用户经营飞轮？
首先，我要给大家解释一个很著名的概念，管理学上有个很著名的概念叫飞轮效应。什么叫飞轮效应？
好，你们想象一下：
一个静止的轮子，如果你们想推动他，一开始投入的力量要非常大，因为它有惯性。
刚开始推一圈两圈三圈，耗费很多精力，这时很多企业家就开始怀疑了：我都投了那么大的精力转这个轮子了（就是用户经营），但他为什么好像没有什么产出呢？为什么这个速度还是不快呢？
这个时候有一些企业主就放弃了，说：“算了算了算了，就看来这个用户经营这个做纯情少男的这个方式没用。我还是搞那套做渣男的方式快，我只要一做，马上就有业绩”。
但是，世界上真的有那么0.1%的企业，他们坚持不懈的推这个轮子，一下两下一千下一万下，当转到十万下一百万下的时候，他们发现这个轮子越转越快，越转越快。
为什么？
因为推动他一下，你投入的精力他会被累计到下一轮；虽然下一轮只快了零点一秒，但是你的这个精力没有被浪费，当转到一百万以下的时候，这个时候你手哪怕松开，这个轮子自己都能转动。
这就是管理学上非常著名的叫做飞轮效应。
其实一个企业在从用户出发驱动业务增长，最应该应用的管理逻辑就是飞轮效应。
如何在用户经验这件事情上，实现飞轮效应呢？
一共有七个要素，分成三个层次。
第一个层次：组织赋能
首先我们先看头三个要素，他构成了第一个层次就是组织赋能。
为什么100%地企业都会讲用户至上，但只有很少的企业一线员工愿意做会做得到呢？
因为他们没有一套成熟的推动机制，而这个机制要怎么打造呢？头三个要素必须要建立。
1. 要有系统化的工具
比如我刚才给你们介绍的按灯。
按灯最大的魔力是什么？就是可以让一线的员工践行企业伟大愿景的时候，做起来豪不费力，甚至会有好处。
大部分的企业一线员工，都做不到像上文提到的客服妹子那样的完美的处理方式，因为他们处理用户问题太费力了——一线员工遇到用户问题需要反馈给组长，组长再反馈给经理，经理再打包反馈给那些制造出用户问题的人/部门。
而制造出用户问题的人，本能的反应不是拿了用户的问题去处理，而是首先不承认他是个问题。
为什么？
因为如果我承认他是个问题，那就证明我的工作有问题。那如果我的工作有问题，我的KPI就不能达标，我的业绩就不能完成，我就拿不到奖金，所以本能的他会不承认他是个问题。
而系统的工具就能彻底解决这个问题，为什么？
点一个按钮、写一行反馈信息，你觉得费力吗？一点都不费力，而且还有钱拿，一线员工自然欢天喜地愿意去做。
而且更关键的是什么？
任何一个按灯，只要产生用户的问题解决了，但是内部的问题还没有完，他会立刻形成工单，形成工单之后就会马上发给产生这个用户问题的部门，他们就立刻去整改彻查原因。
比如，回到刚才的案例：
一百到一百零一页之间纸张没有拆开。客服一按灯，一个工单就发给前端的供应商管理部门，这些部门立刻就要联系出版社和印刷厂：所有货都不能再发了，立刻开箱检查，整体有问题，整批都不要了。
问题处理完，工单关闭，才能重新发这些产品。
第二个工单会发给仓储物流体系，仓储物流系统一收到这个工单，会把所有的货全部hold住，哪怕已经打包好。还没有送出去的货也hold住，立刻开箱检查——整体有问题，整批退单；各有问题，单个解决。所有的问题全部解决好，经过服务部门的确认，工单关闭。
这个产品才能重新上架销售。
通过一个小小的按灯，就能够把伟大的愿景落地。
可能你们会觉得说：啊这么神奇吗？就是这么神奇。
为什么大部分企业做不到？因为他们没有解决这两个最基础的问题——员工做起来太费力，员工做了还没有好处。
所以，系统化的工具就特别重要。
2. 要有制度
3. 要正确的理念和文化作支撑
只有靠这三个东西才能打造出一套叫做机制的。当一个企业有了机制之后，整个组织就会有一种面对用户反向驱动的组织能力，这叫做用户经营飞轮的第一个层次。
那么第二个层次是什么呢？就是你们最关心的价值变现。
第二个层次：价值变现
我在给企业做辅导的时候，我发现中国的企业在用户经营上会犯一个通病，就是赔钱赚吆喝——搞了一大堆炫目的客服产品，搞了一大堆很牛逼的产品、商业模式、服务，用户确实Happy 了，但是企业搞垮了。
为什么？
因为不持续，因为不赚钱，没有利润，那这种企业是会完蛋的。
用户经营绝对不是为了哄用户开心，而是要实现价值变现。
怎么样才能够更好地把良好的用户体验，转化成商业回报呢？要通过哪三个渠道去转化呢？
1. 通过经营战略和商业模式的创新
我知道你们很喜欢学习新的商业模式、新的打法——直播、短视频带货等等新的东西。但如果我回想我的职业生涯，可能会说一句你们反感的话，那就是：越新的东西，死得越快。
90年代我刚刚进入零售这个行业，当时我们最推崇的是沃尔玛、家乐福，后来又来了可口可乐直营，后来又来了宝洁，后来又来了一堆的东西，请问他们现在在哪里？
——全部死光光了，因为他们被新的商业模式给取代了。
所以，我可以拍着胸脯向你们打包票：现在你们正在学最流行的短视频、直播带货、内容营销，很快就会被淘汰了。因为马上又会有一些新的东西会出来的，越是流行的东西，他过去的越快。
所以，如果一个企业要想真正的经营好，从用户出发反向驱动业务增长，首先在经营战略和商业模式的创新上，你首先应该考虑的就是：如何把用户放在中心，这就是第一个要素。
2. 通过组织和人才的建设
这一点上，要求企业要保证组织和人才的建设，是在用户的视角去反向驱动的，每一分钱都要花在那种真正关注用户，而不是专关注短期绩效和短期回报的人身上。
3. 通过流程再造
怎么做财务预算？怎么做新产品研发？怎么在新产品的研发中通过用户体验官、新产品发布会，通过一系列的控制性的手段，保证研发人员不是搞技术自淫，不是为了让自己嗨，而是真正设计的产品用户想要。
通过以上的三个要素，才能实现业务增长飞轮的价值变现。
但到这还不能停。
为什么？
因为业务增长的飞轮还不够快，那加速器是什么？
——会员制。
第三个层次：会员制
现在中国很多的企业都玩会员制，京东、阿里、抖音、爱奇艺等全部都有会员制。
如果我们放眼全球，有两家企业会员制是做的最极致和成功的——线下就是好事多，线上就是亚马逊的price 了。
对他们来讲，会员制绝对不是营销，也不是市场活动，更不是去打竞争对手，而是一个经营战略。
当你到了一个新的市场的时候，你要怎么分三个步骤，从用户出发去设计整套的会员权益、会员机制？怎么样让会员上市？上市期间三十天六十天计划要怎么做？等等。所有这一切都放在第三个层次上去谈。
03 总 结
最后用一句话把整套用户经营飞轮作为一个总结，就是：从用户出发，经过三个层次的逐层进化，最终通过机制将会员制，打通用户经营的壁垒，实现业务增长和价值变现。
这就是整套的方法论。
说实话，道理可能大家伙听了以后就是挺好啊，很体系化，把这个东西也确实很棒，我们也很需要。
但是真正要做到它靠什么呢？
——还是这句话：良好的意愿没有用。
我这些年做过大量的初创公司的辅导，每一回跟初创公司的创始人谈，他们都拍着胸脯说：“其实Peter哥我们也很不想做渣男，我们也很想好好地跟用户谈一次惊天动地的、荡气回肠的、纯情的恋爱。但是我不知道该怎么做，而且我们也真的不相信说这个东西能运作，最终能够赚到钱。”
一般这个时候，我都会用这句话就回复他们——只有良好的意愿是没用的，打造一套机制才是关键。
我们需要关注竞争对手，我们需要关注新的商业模式、新的打法……这个都是对的，我们要与时俱进。但是真正能够驱动一个企业，变成伟大企业的是什么？
绝对不是这些东西，而是：把一个众所周知的简单的事情，坚持不懈的做，做对做好，这才是一个伟大企业的应该有的正确的定义。
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