银行的“用户成长”之痛｜西欧欧

对于成熟的互联网平台而言，“成长体系”都是其进行用户精细化运营中不可或缺的一部分。

尽管在形式上有所不同（会员体系、任务体系、积分体系等），但底层逻辑大同小异，基本都是围绕用户在生态内的关键行为设立相应的成长机制，让其感受到自己和产品之间的正向循环关系，促进用户向更高级别成长，从而实现深度留存。

而对于尚处于数字化转型阶段的银行同业而言，“成长体系”显得既熟悉又陌生，熟悉是因为大部分银行都有自己的会员体系，这实际上也是一套成长体系；陌生是因为银行的会员体系大多没能跟上互联网的节奏，变成了可有可无的摆设，与真正的“用户成长”渐行渐远。

那么，银行在用户成长方面都有哪些痛点？具体应该如何破局？本文试图对此妄言一二。

首先是四个痛点。

1.缺乏全局经营视角

对于大部分互联网平台而言，不管是主营业务还是运营阵地，相对比较简单，所以用户的分层逻辑和成长路径也比较容易被描绘出来。相比之下，银行的金融业务则要庞杂许多，而最为关键的是，这些业务分布在不同的部门中，受制于传统的银行组织架构和复杂的总分行关系，各部门在开展业务经营时通常都是各自为战，交集甚少。

这对于用户成长体系的搭建是极为不利的，原因很简单，用户成长需要站在全局经营的视角上来看，换句话说，一个用户（或客户）不是某个部门的，而是全行的，只有这样，才能把用户的分层逻辑、成长路径、触达渠道和转化策略等拆解清楚。不过可惜的是，大部分银行缺乏一个具备全行视角的部门来做这件事，或者即便有这样的部门，在没有拿到“尚方宝剑”的情况下，想要牵头推进此事也颇有难度。

2.缺乏用户运营理念

如果让你以“用户视角”吐槽下银行的产品或服务，估计你能说出一大堆，比如App体验差、营销短信疯狂轰炸、产品购买流程繁琐等等。

这些实际上都是缺乏用户运营理念所致，依然用“卖方市场”的思路去经营用户。以营销活动为例，银行的营销活动大多面向客户且带着具体的业务指标，如开卡、交易、资产提升等等，底层其实还是产品销售的思路，而并非基于对用户的认知、从用户真实的金融需求出发，这种理念下想要驱动用户按照设定好的路径进行“成长”，显然是不可能的。

一款成功的产品肯定能为用户持续创造价值，成长体系亦不例外，只有站在用户视角，设身处地为Ta着想，不断满足Ta的痛点或需求，这样用户才愿意与你一起成长。

3.缺乏用户体系支撑

要想弄明白用户的真实需求，得知道用户长什么样子？用户的生命周期是怎样的？用户应该如何分层？用户的成长路径是怎样的？如何记录用户在平台上的成长轨迹？

解决这些问题都需要用户体系的强大支撑，不仅要对用户进行画像并丰富用户标签，还需要通过统一账户体系来对用户进行统一管理，再结合产品特点明确用户的成长路径和生命周期各个阶段的用户特征，只有这样才能找到用户的真实需求，进而设计出合理的用户成长体系。

银行在这方面上的痛点体现在用户层面缺乏全面、统一且细致的画像体系，尽管大部分银行也给用户打了数千个标签，但这些标签主要是与具体业务相关的结果指标（如开卡状态、AUM等），而针对互联网运营所需的过程指标通常是欠缺的（如经常去哪些页面、参与过哪些活动等），所以银行有的是客户体系，而不是用户体系，这也正是为什么你会感觉银行在互联网渠道上总是一副冷冰冰的样子，因为银行或许根本就不知道自己在运营一个什么样的用户。

4.缺乏统一的成长策略

如前所述，用户成长体系在产品层面主要有会员、积分、任务、智能自成长等形式，但这些形式如果想要真正落地，都需要具备一个前提条件——统一的成长策略。具体来说，会员需要有统一的成长机制和权益体系；积分需要有统一的兑换汇率和积分商城；任务需要有统一的奖励标准和运营策略；智能自成长则需要有统一的触达和转化策略。

这些统一看似简单，但在银行内却较难推行，以“会员体系”举例，尽管都是对私业务，但也涉及到多个部门的联动，这其中就需要投入大量的时间和沟通成本，一旦有一个环节出了问题，基本就是全盘停滞的状态，此时较为激进的部门可能就会搞一套小闭环的会员体系出来，于是我们就看到了一家银行坐拥数套会员体系的“胜景”，这不仅会让用户不明所以望而却步，同时也会造成极大的组织资源浪费而得不偿失。

鉴于上述情况，银行在动手搭建“真正的”成长体系之前，笔者建议先做好以下四项准备工作。

1.明确高层责任人

成长体系的搭建牵一发而动全身，由于是直接面向用户/客户的通用型产品，所以横跨多个部门是无不避免的，这种情况下，务必在项目启动之初就能够明确具备全局经营视角的高层责任人，从项目定位、目标设定、资源统筹、跨部门协调沟通、团队组织等各方面为项目落地提供支持与保障。

2.选定方向并设定目标

结合对用户的整体洞察和自身实际情况，首先选定搭建成长体系的具体方向和形式，会员、积分、任务、智能自成长等，此处要遵循的原则是“最小化且能落地”，选择一个操作起来相对简单的方向及形式，同时一定避免“既要又要还要”的情况，将有限的资源投入到最需要的地方。

设定目标时，要与成长体系的具体方向和形式相结合，比如优化现有会员的组成结构、提升积分的消耗速度、降低任务的运营成本等等，最好能够通过数据分析将这些目标测算出来，便于后续在实际推进的过程中进行监控和改进。

3.盘点资源现状

成长体系的搭建、设计、开发和运营，都需要投入大量的资源，这些资源包括团队、数据、系统、权益等各个方面，所以在体系的搭建方向和形式明确之后，就需要对上述资源进行盘点，发现需要补足的缺口，尤其是数据采集、系统建设与打通等方面，均需要提前明确需求并进行部署。

在摸清楚资源现状之后，成长体系的搭建策略及节奏、具体事项及优先级随之明确出来，所需的团队人员结构也会变得更加清晰。

4.组织专项团队

考虑到成长体系的特殊属性，笔者建议成立专项团队来推进项目落地，切忌将其落到某个业务部门里，最好从各个部门抽调相关人员，由高层负责人直管，并打破银行既有的层级结构，就事论事地进行扁平化管理，以提升项目决策和执行效率。

此外，在条件允许的情况下，还可聘请精通金融行业成长体系的外部专家加入团队，从体系的建设目标、执行路径和方法论等方面提供外脑支持，避免出现“闭门造车”的情况。

结语

尽管大家都知道“用户成长体系”的重要性，但真正能做好的却是凤毛麟角，这其中最重要的原因可能是对成长体系本身投入了太多关注，而忽视支撑一套成长体系正常运转的必要因素，比如第一责任人、核心指标、组织资源等。

很显然，用户成长体系的搭建是一项系统工程，对于银行而言更是如此，不仅要有明确的搭建方向和目标，还需要组织内部自上而下达成高度一致，各部门形成合力密切协同，才有可能做出一套行之有效、有实质应用价值的用户成长体系。

作者简介

营销与运营领域15年老兵，混迹于传统IT、互联网金融、保险集团和国有大行等行业平台，专注互联网营销运营和用户增长。希望将自己所积累的一些运营方法/心得/案例/见解分享给大家，帮刚入行的运营新兵少走些弯路，善莫大焉！