你很努力，很坚持，每天工作十几个小时，但还是没有效果，原因是什么？

思考良久，我决定和你分享：专注于问题支点的能力。

在生活中我们常常会遇到这种情况 — 知道自己的目标，但是需要考虑的因素太多。

比如你去相亲，要找一个良伴可能有以下因素需要考虑：

但是我们大概率不会找到一个全方面优秀的人，所以只能自己建立评判标准来做决策。

同样的情景还会出现在我们生活中各个方面，比如选工作，做项目，养孩子。

诸多影响因素，做选择总会伴随着成本限制，不论是时间成本还是资源成本。

这篇文章我和你分享一下在有限成本下，如何在多因素决策问题中实现增长。

我认为问题主要可以分成两类：木桶式系统和雨伞式系统。

01 木桶式系统

木桶式系统，就是单一因素都能对全局起决定影响的系统。

举个栗子：生物学家要培养一个真菌，需要合适的光照，温度，湿度，PH值，有机物养分，环境含氧量等等。

这些条件是互相支持的，只要有一个不达标培养都会失败。

这就是化学家利比希(Justus Von Liebig)提出的最小因子定律：当某种基本物质的可利用量接近所需要的临界最小值时，这种基本物质将成为一个限制因子。

简单来说，跟我们熟知的木桶原理一样，桶里能装的水受限于最短的木板的长度。

道理你都懂，但你往往在解决问题时，没有意识到那是一个木桶式系统，一味投入资源但是没有解决问题。

比如一些公司把大量资金投入广告，但是销量仍然提升不上来。是广告的创意不够吗？实际上是没有理解品牌营销，本质上也是一个木桶式系统。

除了广告的创意，公司还要配合上好的产品和包装，有洞察的卖点沟通，便利的购买渠道，合适的定价策略，精细的渠道执行，良好的口碑等等，这些是缺一不可的。

在过去，欧美对中亚非洲等发展中国家的援助往往是金钱捐助。捐了不少，结果穷的仍然穷，生活不好的仍然没有改善。

原因是它们没有考虑（或者有意忽略）一个贫穷的地区要被改善，需要在教育，科技，与外界的联通，水源，医疗，食物，资源利用等方方面面进行。

试想一下，你捐钱给某地政府，但是该地区缺水缺医疗。政府没有开采水源的技术和医生，用钱也买不来这些资源，所以这样的捐钱是无效的。

这就是为什么咱们的做法不是单纯捐钱，而是接纳留学生，在当地建铁路建港口，派遣医疗队，通过商业出海输出科技产品等等。

专注于补足限制因子，这样才能真正改善当地的市场和生活。

总的来说，面对木桶式系统，想要获得增长，不是光投入能解决的。你必须识别现在的限制因子，找到限制系统性增长的真正原因。

如果不能补足限制因子，再多其他的投入也往往没用。

雨伞式系统也是一个结果受诸多因素影响的系统。但跟木桶式系统的区别是，这些因素即便缺少了一两个，也不会对系统有决定性影响。

你可以把它想象成一把雨伞，发散的伞骨一起支撑起伞面，但是如果少了一两支伞骨，也不太影响雨伞的使用。

我在文章开头举的相亲就是一个雨伞式系统。相亲对象颜值不高，或者运动能力不强，有时候也不是太重要。

很多人私信问我，员外你的理论很多，能不能讲一个升职加薪能用得上的。

应大家要求，我们就来看一下升职加薪这件事。

你要在职场升职加薪，要做好的事情包括：

看起来即使你没有每天增进自己，也偶尔跟同事闹掰，好像对升职没多大影响。

然而你在上面这些方面不断努力，但是没什么效果。

现在请你花10秒钟时间来仔细思考一下：这些因素之间存在什么关系呢？

如果你也遇到了类似的困境，不论努力多久，往往都难以突破，是因为你没洞察到这些因素之间的调节回路。

比如你要在重要项目中闪光，就可能减少了同事的曝光；你想探索跨团队的可能性，领导也许就不高兴；你要做好手头上的日常工作，就没有业余时间增进自己。

因素之间的调节关系，就是在雨伞式系统中你很努力，但是拿不到想要的结果的根本原因。

想要在雨伞式系统中做增长，关键是专注在支点，做必要的取舍。

这个雨伞就像是雨伞的伞柄，即使伞骨只剩几根，起码还能支撑起整个伞。

我有一个前辈，在500强外企工作5年做到总监级，他跟我分享了一个自己的亲身案例。

彼时他还是一个门店店长，总部每年都会在销售额里面划固定比例的预算出来给店长灵活使用，用来提升顾客体验。

前辈的领导是一个区域经理，他建议前辈把这部分预算用在装修门店的灯饰，门牌和货架上。同一个区的其他门店，也纷纷把这笔预算用在节庆活动，门店维修等改善门店的方面。

但是这位前辈用不到5%的钱找个清洁公司，给门店做了个大清洁，算是给了领导一个交代。

然后剩下的钱拿了个大喇叭，在门店门口喊年终大酬宾。只要进来就给大额优惠券红包，最后通过这笔投入直接把当月门店收入提升了2倍。

复盘的时候，前辈全篇讲述这个清洁提升了客户体验，进而提升了销售，全然不提优惠券红包的事。

直到前辈做到总监，那个区域经理还是区域经理。

这里面的关键，是前辈心里很清楚他作为店长就是要为销售额负责，其他东西都是次要的。

这就是一直在系统中专注于支点的力量。

你或许会觉得这例子太简单了吧，毕竟门店运营那一定是为销售额负责。

那如果我们面对更复杂的问题呢？

假设现在你在经营一个交响乐团，生意很不好。

你看到一个消费者报告，上面写着年轻人对古典音乐的兴趣正在下降。

而好不容易拉过来的新消费者流失率高达91%。现在你要尽可能多地留住消费者。

影响消费者再次消费的因素包括演奏会的质量，乐团的声望，演奏厅的装修，点心，音乐的类型等等。

你会怎么办？这个问题比上面的职场问题难，原因是对于公司的职位系统，你知道什么是这个系统的支点。但是在交响乐团这个例子，你甚至不知道能让消费者留存的支点是哪个。

我们要找到这个支点。怎么做？

这里我给大家分享三个实用的思考模型。

交响乐团的管理者最后列出了消费者的麻烦地图（Trouble Map）。把他们从注意交响乐团到买票，入场，离开的整个流程绘制出来。

他们之前仅仅专注于提升消费者的场内体验，但是当麻烦地图绘制出来之后，发现消费者的痛点其实在进场前和离场后。

他们找到了这个系统的支点。

演奏厅的停车位只有现场座椅数的不到一半，也就是开车到场的消费者往往很难找到车位。

解决了停车问题后，消费者留存率大幅提升。

接下来他们在提升体验方面找到了另一个支点。

由于交响乐的小众，新听众往往缺乏背景知识，欣赏的时候似懂非懂，也没办法把这段经历变成社交货币跟友人分享。

管理人员让指挥在开场前，花上几分钟时间对音乐进行一些个性化的评论，如选曲背后的历史、作曲家的生平等，让听众获得了社交货币。

这个就是全美有名的波士顿交响乐团的增长故事。

Kindle上市的时候，SONY的电子阅读器已经上市了3年，但是却不温不火。亚马逊把电子阅读器的读者麻烦地图列出来，发现用户的痛点并不是索尼理解的轻便和快捷，而是书的数量，最后实现了赶超。

列出麻烦地图，寻找其中的痛点，用产品思维来突破雨伞式系统，是一个能被不断复用的模型。

找到飞轮逻辑

过去几年线下大商超不断在收缩经营，只有一种业态在蓬勃发展，那就是以Costco，山姆会员店为代表的会员制超市。

传统商超面对的挑战很复杂，包括门店选址，商品类目，库存管理，门店环境，店内陈列，消费者体验，利润空间等多个方面。

如果你是商超管理者，面对生意的下降，会怎么办？

这个系统其实有一个飞轮逻辑：商品影响消费者体验，体验影响门店人流，人流影响销售额，销售额影响议价能力和库存水平，两者影响利润空间。

相信你也看出来了，利润空间和商品貌似也有关系。

在传统的大商超收入结构里面，品牌商给超市的产品陈列费用会占到超市利润的50%以上。而真正好的品牌宁愿把钱用来做品牌营销，不愿意给高额陈列费用，所以很多时候超市里陈列的产品是劣币驱逐良币。

这就是飞轮的最后一环，利润空间进而影响了商品。

在这个飞轮的链条里，只有商品这一环是零售商最可控的，也是这个系统的支点。

会员制商超恰恰能够从根本上推动这个飞轮。会员费收入代替了陈列费，使得超市能真正以顾客为中心，选择顾客适合的产品。而产品的提升，就是整个飞轮转动的开始。

Zipcar是世界上最大的租车公司之一。在创立之初，它也面对了飞轮逻辑的问题：地区租车点的密度影响了用户体验，用户体验影响了销售额，销售额影响了购车价格，价格影响了利润，利润影响租车点的密度。

Zipcar理清楚了这个链条之后，选定一个城市在市中心的10个街区做了紧密的租车点，确保用户在2分钟内就能找到最近的租车点

通过一个一个街区的渗透，每个街区完成小闭环，这个方法推动了Zipcar快速增长。

寻找外部力量

马丁路德金在美国搞民权运动的时候，一开始没什么人支持。

他想通过示威在短期内提升民权运动的号召力，但是如何召集示威人群呢？考虑过登报纸，派传单，做路演，效果都一般般。

最后他让一个著名的黑人DJ在电台里说，公园要组织大派对，欢迎学生们来参加。然后同时跟警方通报，说黑人要在公园搞游行示威。

结果当天很多学生到公园看热闹，警方以为真的是示威，一个个如临大敌，混乱中一条警犬扑向一个看热闹的黑人学生，被记者拍了下来，成为了所有报纸的头版。

他找到了舆论这个支点，而这也成为了民权运动的转折点。

所以，如果你面对一个雨伞式系统，但在系统内找不到支点，还可以尝试从外部力量考虑破局的支点。