探路、寻解，SaaS企业的“中国路径”在哪？

当下的中国SaaS企业，需要建立的是一个可持续增长模式。

这种可持续增长是基于企业所在赛道的价值思考，即相信SaaS能给企业带来的价值，基于需求不断打磨产品，寻找优质的企业进行服务，与优质企业共生共长，同时拥抱生态的力量，构建出良性的PMF体系，实现产品和企业服务之间共创的供需飞轮。

作者|皮爷

出品|产业家

中国SaaS，一直在“求解”的路上。

“今年SaaS行业整体不太乐观，一些企业的营收和资金链都出现了不同程度的问题。”一位长期关注SaaS的投资人这样告诉产业家。

这句话背后，对应的是过去几年来众多SaaS企业的窘困现状——企业组织结构不够良性、客户群选择不够清晰以及产业赛道遇冷。

或者也可以说，在资本退潮、估值缩水、增速放缓等因素下，行业开始从资本驱动回归价值驱动，SaaS企业都普遍在思考的一个问题是：如何才是良性运转的道路？

实际上，关于中国SaaS，或者说SaaS企业的模式却始终是市场讨论的焦点。其中几个鲜明的问题诸如“在中国，SaaS能不能实现订阅制？”“定制化交付之下，SaaS还属不属于SaaS？”“PLG和SLG，到底哪种才应该是SaaS企业的模式？”，以及“大型KA客户和中小微企业，到底哪种才应该是SaaS企业面向的核心战场？”

这些讨论对应的是人们对中国SaaS市场路径的探索和希望，也更是期待能在复杂多元的中国数字化环境中，锚定出一条特殊的解。

如果把时间线向前推移，2004年大洋彼岸的Saleforce成功上市，开启软件及服务的时代；几年时间后，SaaS概念陆续传入中国，而在随后的十几年中，在中国这片土地上，也更是成长出一些具有中国特色的SaaS企业，尽管这些SaaS企业和大洋彼岸的SaaS企业肌理不同，但也成为着中国从IT数字化到数字信息化，以及如今智能化时代的生力军。

中国特色的SaaS路径到底是什么？这个问题正在被给出一些答案。

一、周期下的SaaS：回溯中重塑

“不是中国SaaS的商业模式不行，是订阅制和定制化的核心矛盾点。”上述投资人表示，“本质还是生存和发展的命题。”

这句话的更强力表征在企业发展层面。

过去十年，关于SaaS企业发展路径的一系列思考也在被不断提出——比如SaaS企业应该以大型客户群为核心，还是应该面向中小企业市场；再比如，SaaS企业应该横向延展自身的业务板块来满足客户需求，还是应该纵向打井，横向通过连接打团战等等。

在这些思考背后，对应的是中国土壤的特殊现状。即和欧美IT市场不同的是，中国企业数字化的建设相对缺乏底层规范性，没有经历过如欧美的ITIL底层搭建时期，更多地处于无序状态，由此带来的是面向不同的客户，SaaS企业需要提供不同的服务。

也恰是基于此，不少SaaS企业陷入了项目定制化的漩涡中，最明显的一个表现是：企业客户数量越多，企业内部业务板块越多，但企业的亏损越严重。

这也是较早一批中国头部SaaS企业率先意识到的问题——即“在中国，SaaS企业的核心用户群应该是哪些？”以及“SaaS企业到底应该提供怎样的服务？”

一组数据是，根据不完全统计，中国中小微企业的平均寿命为36个月，由此带来的是在SaaS企业产品上这类群体的典型特征：基数大，但续费率低和营收占比均保持低位。

但反观大型客户，由于其企业主体稳定性较强，此外内部IT建设项目往往持续时间较长，对应到具体的项目上则是可以给SaaS企业贡献稳定的营收，尽管执行周期较长，但胜在其确定性较强。

换言之，在一众中小企业客户群体中，SaaS企业更良性的业态恰应该是提高大客户在自身企业营收版图中的占比。

不过，这不是一件容易的事。

可以理解为，相对于中小企业的标准化版本，大型企业往往需要更高标准的服务需求，比如除了软件之外，更要求在咨询、售后以及数据集成等方面进行对应能力的补齐。此外，在标准化的版本之外，大客户往往需要企业基于特定的场景进行定制化改造。

而这也恰在成为着一众中国SaaS心有余而力不足的核心原因，即知晓大客户是发力方向，但自身不具备满足对应需求的能力，最终只能在中小企业市场寻求优解。

问题还不仅如此。由于中国企业本身的底层IT架构相对粗放，催生出的SaaS企业带来的服务往往是多元且无序的，这种无序在企业内部最终也恰构成了企业内部不同环节，如ERP和MES、如CRM和WMS等，都没办法实现打通。对企业而言，一旦后期出现问题，企业只能再次投入巨资进行重新开发。

这种生态上的隔离最终造成了SaaS行业发展在需求满足和想象力上的反噬。“之前SaaS企业的pe值最高能到20倍，现在整体都很低。”一位相关人士告诉产业家，“其中有多种原因，不单纯是市场温度本身。”

一个必须思考的新问题是：中国SaaS的良性闭环应该是怎样的？

在华为的内部大会上，任正非早年经常说的一句话是，“能度过周期的企业，才是一家真正的长期企业。”而对中国SaaS企业而言，如今也正是到了重新理解这句话的节点。

二、寻求特色式良性路径

分析国外的SaaS企业不难看出，由于国外IT环境相对标准，企业只需要在某个单独的环节进行专项服务，不论是CRM、IT运维，还是底层的数据库、中间件等等，由此带来的是单个环节上生态的繁荣和各个巨头的出现。

而中国市场有其复杂性，客户需求的多样化、个性化等因素与一些“历史因素”的掣肘，使得寻找这一问题的答案，不乏难度。

那么，在中国的特殊土壤下，这个答案会是什么？实际上，在中国的SaaS企业中，微盟是一个不错的观察对象。

前不久，微盟与崔牛会携手众多SaaS创业者，推出的中国SaaS行业十年曲折成长纪录片《长跑：中国SaaS十年》一度在圈内刷屏，而后9月21日，微盟十周年暨品牌升级发布会在上海举办，微盟集团董事会主席兼首席执行官孙涛勇在会上正式对外宣布微盟品牌升级，亦引发了业内的广泛关注。

对于微盟，外界足够新的标签是基于“私域”的数字商业服务商。但实际上，在这些标签之外，更应该被注意到的是这家企业在SaaS标签之下已经成型并跑通的中国SaaS独特模式和路径。

微盟的持续发展源于孙涛勇及微盟创始团队对生态位和时代节奏的判断。这不仅仅体现2013年成立伊始选择TO B赛道方面，更是体现在其战略与业务布局领域。2019年，作为行业第一家以SasS为主营实现香港主板上市的企业，被誉为新经济SaaS第一股的微盟在上市之初就让中国SaaS从业者看到了希望和光，也让海外国际投资人开始关注到中国SaaS市场。

不过，一个更应该被关注的问题是，微盟在2019年上市后非常独特的战略选择。根据孙涛勇回忆称，“上市之后一年，我们就做出了一个重要决策，当时行业竞品都想去做流量、做平台，我们没有跟风，反而选择深耕大客。”

从结果来看，自2019年开始探索，到2020年至2023年全力推进和落地大客化战略，微盟的“大客化”以及其随之而做的布局，很可能是中国SaaS头部创业公司非常少见的大客化战略同时实现“规模性”和“效率性”。而一旦突破这个壁垒，微盟便不再是“简单追某个市场风口，或者简单的靠花钱砸市场赔本赚吆喝”。

以微盟深耕的零售行业为例，目前从业务占比看，截至2023年上半年最新数据显示，微盟客户在时尚零售百强企业占比已达47%，连锁便利百强占比达40%。

占比之外再看营收和效益。从营收层面看，微盟8月15日发布的中期财报显示营收继续稳健增长，毛利率修复回升。根据测算，2023年全年微盟大客收入占比将提升50%，2025年预计提升至70%。在大客收入稳步提升的同时，亏损逐步收窄。由此看，微盟的“大客化”实现了一定程度的“规模化”。

（2023年中期财报数据）

而在大客化业务“规模化”之后，更关键的点是，支撑微盟这一大客化业务目标的是技术手段和生态化，而非单纯地依靠扩大研发团队规模去做定制。说的更直白一些，在做大客化这件事情上，微盟过去几年既实现了规模化，更实现了经济化和可持续。这里有一个关键的变量，出现在2022年。

孙涛勇表示，“2022年对于微盟来说，有重要的里程碑时刻——WOS正式发布。我们把它定义为新商业操作系统，它是基于微盟过去10年产品技术的积累，打造的新数字基建或者叫技术底座。”

这套新商业操作系统基于去中心化的逻辑设计而成，据介绍，其产生的数据资产完全归客户所有，从而能够帮助客户实现数字资产的有效治理。

从具体的功能来看，微盟WOS一方面可以加速自身的研发和交付效率，微盟集团CTO黄骏伟称，微盟WOS新商业操作系统可以将产品开发效率提升50%-80%。另一方面则是通过WOS实现行业内外的开放，构建了更为兼容的生态。根据不完全统计，2022年微盟云新增50多位优质生态合作伙伴，上线400多家云市场应用，为生态企业创造收入同比增长500%多，同时归属微盟自身的收入也增长超过500%。

而对于企业而言，基于微盟的这套新商业操作系统，能实现内部各个SaaS产品和环节之间的打通和连接，通过各个环节的一体化，真正实现内部数据的流转和统一管理，进而帮助企业更好地建立并且运营起自身的私域体系，基于复购、留存等等指标将软件真正转化为企业的生产力，实现真正的可持续增长。

孙涛勇称：“我们希望当企业需要去做数字化，或者说跟客户进行连接、触达、交易的时候，企业可以有一个主内核，这个内核就是微盟的这套WOS。”

一系列客户案例也验证着孙涛勇与微盟的期望正在实现。

2022年，特步和微盟升级合作，切入微盟WOS新商业操作系统，逐步从分散的品牌上云升级到整合统一。特步集团助理副总裁林俊称，“我们的业务本身在增长，需要一个大的规划，能承受住需求，而微盟可以满足很多个性化的需求，微盟WOS所具备的PaaS平台，可以做定制化开发。微盟的开放能力也逐步与特步打通，基于腾讯微信生态，我们希望未来能整合CDP、CRM、企微、BI、小程序商城等，能构成多品牌、全链路的会员运营体系与销售闭环。”

在九牧王与微盟的合作中，微盟充分利用自身产品服务优势，通过小程序商城、企微助手、超级导购等工具和产品，帮助九牧王旗下 900 余家门店上云，依托微盟生态能力，九牧王还完成了视频号直播与小程序的打通，并着力于完善小红书、支付宝、视频号直播等多渠道布局与精细化运营，开始布局构建完整的分销体系。在微盟 WOS 新商业操作系统的加持下，九牧王的数字化系统和私域建设进一步实现了运营升级、服务升级、渠道升级。

截至目前，微盟绝大多数大型客户均已切入微盟WOS，体验着“迭代快、集成强、可扩展、灵活自定义”的商业基建带来的提效增质。

实际上，这是在过去多年里，孙涛勇口中“在晴天修屋顶”的微盟的动作缩影。

客观来看，不论是最早期的SaaS+营销服务，抑或是后来的ALL IN小程序，再是如今以技术实力和生态化布局承载大客化战略，用技术赋能解决SaaS在市场和收入模式上的困境。微盟的特殊之处恰在于在春暖花开时进行严酷的企业转型，做难而正确的事。

如果把视角再放大，就中国的SaaS赛道而言，能看到的是微盟这类企业的特点恰是，在思考企业自身的发展路径的同时，进一步思考真正的数字化供需问题和解决问题的能力，基于客户需求和生态的平衡推动中国SaaS供需天平上的不断进化，在推动自身产品转化为“真实生产力”的同时，也为生态伙伴创造出足够的上层空间，在帮助客户、生态伙伴实现价值的同时更带动自身的增长飞轮，以良性循环让SaaS成为企业在不同时期的“真实生产力”和“真实连接力”。

三、从60分到90分，路向何方？

众所周知，从模仿、追赶到超越，是中国互联网行业持续发展的核心秘诀。但作为SaaS行业，却并未像互联网那样在中国市场迅速大放异彩，而是在早期阶段经历了长时间的从零起步至60分上下的“沉浮”。

真正的通路在哪？或者说，在60分的基础上，中国SaaS行业如何探寻出一条通向90分乃至100分的路？

实际上，这个问题的一些答案已经浮现。比如从战略层面，大客化、生态化等的提出与落实，即不论是微盟，还是北森，e签宝，再或者是分贝通、易快报等各个方向的头部SaaS企业，这些答案都在成为它们共同行进的方向。

再比如从产品层面看，在PaaS能力或一体化能力建设的加持下，一体化的服务模式可以实现SaaS企业更低的研发成本和更高的需求满足度，同时也奠定SaaS企业对外开放生态策略的基石，从而与各个环节的数字化应用相互打通，进而帮助企业实现更好的数字化体验。

在最近结束的微盟十周年大会上，微盟更向前一步提出新的品牌主张——让增长持续发生。用微盟集团创始人孙涛勇的话说，则是“第一，以客户为中心；第二，长期复利。”

在孙涛勇看来，“以客户为中心”的价值在于，让越来越多的企业具备“知晓用户”的能力，知晓真正的客户在哪里，进而基于客户的反馈调整企业自身的产品和业务；而“长期复利”对应的则是企业需要不断经营维护好自己的“私域”，通过不断的陪伴和运营进而提高复购，做真正的持续增长。

在微盟内部，它被拆解为6个层面的目标——让企业的用户持续增长，让企业的数据价值持续增长，让企业经营效率持续增长，让企业渠道赋能持续提升，让客户的品效协同持续增长，让客户的模式创新持续迭代。

如果说微盟60分的路径在于对自身产品和客户群体的选择，那么其90分的路径的表征恰是SaaS企业可以帮助被服务企业实现增长的可持续，双向加持，双向赋能。

而就SaaS服务商自身而言，这个新思考对应的也恰是，当下的中国SaaS企业需要建立的是一个可持续增长模式。这种可持续增长是基于企业所在赛道的价值思考，即相信SaaS能给企业带来的价值，基于需求不断打磨产品，寻找优质的企业进行服务，与优质企业共生共长，同时拥抱生态的力量，构建出良性的PMF体系，实现产品和企业服务之间共创的供需飞轮，巩固自身竞争壁垒。

最后，回到前文提及的《长跑：中国SaaS十年》，可以看到，SaaS十年，荆棘满地，早先资本裹挟、风口催化之下创立的企业众多，但真正走出一条可持续发展路径的企业寥寥。对于中国SaaS企业而言，从60分到90分的真正逻辑或许正是以敏锐的洞察发现问题，并以极高的执行力、战略与业务布局真正去解决难题，走难且正确的道路。