「实体京东」：汽车行业里的一盘棋

在消费升级，产业愈发蓬勃发展的未来，不仅是汽车行业，在接下来的一众工业细分方向，供应链的重构和进化都将成为新的主旋律，串点成链，串链成网，通过对成本、效率、体验的重构，进而真正构成数字经济发展新底盘。

对京东而言，这是一个“以实助实”的产业互联网路径；而对中国产业发展而言，这也恰是一个供应链进化升级、生产力向上生长的美丽故事。

作者|皮爷

出品|产业家

2023年上半年，京东内部集结了一个“庞大”的出差团队。这一行人中带队的是一位京东副总裁，此外，还有来自京东企业业务、京东工业、京东科技、京东物流等多达6、7个部门的业务人员。

他们此行的目的地是国内一家大型车企。在此之前，双方已经就采购等业务展开了部分合作，而这次京东大部队的来访则是为了强化双方的连接，寻找更大的合作空间。

这并不是个例。

愈发鲜明的背景是，伴随着产业数字化浪潮的加速涌来，中国的汽车产业供应链正在发生微妙的变化。

日前，一份名为《2023中国汽车行业数字化转型报告》的调查统计显示，在全部调研的车企中，有超过55%的企业支持数字化转型，但其中只有36%的企业在鲜明的意愿之外，已制定了初步规划。

更被看见的事实是，如果说汽车行业之前的数字化聚焦点是在ERP、MES等车间生产环节，那么如今这种数字化需求更在被蔓延至供应链的全部节点，如采购、设计、物流、营销等等，而不止是生产。

这也是京东团队频频出现在车企中的原因。实际上，这不是京东第一次出现在车企内部，在过去几年时间里，包括吉利、福特、沃尔沃、岚图等一众车企都已经在京东的服务列表中。

肉眼可见的是，这种服务的落点不仅在前端的采购，也涉及一系列供应链的诸多节点。在京东数智供应链的加持下，这些企业内部的节点呈现数字进化模式的同时，也更在车企的不同场景中被串联成一条条完整的新式供应链。

汽车产业数字化的下一个命题是什么？再或者说，汽车产业，甚至工业的新式供应链应该是怎样的？这是一个中国产业数字化浪潮里必须思考的命题，同时也是当下的京东正尝试交出的一份答卷。

一、从采购到供应链，下好一盘棋

去年7月，中国工业报刊登了一篇名为《汽车行业数字化转型：时代巨变下的新机遇》的文章，文章对当下汽车行业面临的数字化转型进行了充分的分析和阐述，同时，也更是把汽车行业的数字化拆解为几个更具体的命题，除了固有的数字化研发、数字化生产之外，也更把数字化供应链、数字化营销等列为最重要的挑战之一。

诚然如此。就当下而言，汽车行业的数字化已然不仅是在工厂等生产侧，包括采购、物流、仓储、营销等供应链的其他诸多节点也正在成为汽车行业数字化的下一战场。

从去年开始，“新能源三巨头”之一的小鹏汽车就开始了内部的整顿动作，先是对供应链业务部门进行调整，将原来的供应链服务部、营销服务采购部及零部件采购部合并为一个部门，以此来加强对采购的管控。而在今年，这个整顿动作更是被加速，根据消息称，小鹏内部正在重新开展一轮新的“反腐”动作。

这背后对应的是采购系统的“黑箱化”。小鹏不是个例，根据不完全统计，有超过30%的车企存在采购体系“黑箱化”的情况，而腐败金额则会占据公司收入的5%-7%。

不过从本质来看，采购系统的黑箱化影响的不单纯是企业在资金层面的损失，更在成为整个产业链效率的卡点。对不少车企而言，其仍然处于线下采购的模式，即将需求传递给本地的供应商，通过比价最终敲定整个采买，其中除了几个名单目录，中间的一切流程和对接都不明朗，这种黑箱化反馈到后端的生产链则是无法掌控生产进度，以及很难应对突发情况。

不仅采购，同样成为卡点的还有作为车企毛细血管的物流，和新流量场的前端营销。在传统的模式下，物流更多处于线下运营的状态，对车企而言，很难清晰地获知采购物资的具体状态，包括出发和到达时间等等。

再如最前端的营销，相较于之前汽车市场供大于求的大背景，如今车企需要构建更完善的营销体系，以及足够数据驱动的消费者模型，才能成为构建距离消费者足够近的场域，成为车企中的真正C位。

在京东一直有一个非常出名的十节甘蔗理论，即将供应链分为十个节点，这十个节点覆盖从前端的设计、加工，到后端的营销等等环节，如果想要实现供应链的数据驱动、智能协同，就必须做到全部节点的数字贯通。

京东面向汽车行业的“2+4+X” 服务体系

（“2”个基础设施，“4”大供应链能力，以及围绕汽车上中下游展开的丰富业务场景）

也可以说，对如今的汽车行业而言，单纯基于生产环节的管理很难成为“降本增效”的全部支撑，如果想要寻求更大空间的节流和开源，就必须实现更为彻底且完整的供应链数字化转型。

在过去的几年时间里，包括在采购、物流、营销以及IT系统建设等不同的供应链单点上，都有相对应的服务商出现，比如帮助车企搭建线上采购比价系统，再比如帮助其搭建物流BI面板，以及帮助车企构建前端的DaaS系统等等，但不同服务商的系统往往更多地呈现离散状态，由此导致的结果是在POC环节有效，但在真正的实际企业经营中，很难发挥协同作用。

从更大的视角来看，汽车产业数字化是中国千行百业数字化中最为复杂，也是进度最快的行业之一，而对这个“工业上的明珠”而言，其刚刚起步的生产数字化进度滞后，它们真正需要的不再是单点的数字服务，而更是一个能从头到尾串联起来的供应链助力。

那么，这一条链，一盘棋应该怎么下？

二、数智供应链里的京东模式

“实际上，在这次碰面的前一两天里，我们京东的很多板块和企业不同的部门开了很多会。”上述京东团队的相关负责人表示，“双方会建立一个整体的规划，这个规划未必一开始就会精准，但是双方的一个共识。”

更准确的说法是，在企业内部，京东要做的事情更是“整盘棋”，即在一个个节点之外，想要帮助企业完成的是整个大视角的转化和拔高。

原因不难理解。即不论对企业还是京东而言，在如采购、物流、营销等单点的建设虽然已然在进行中，但距离发挥出串点成链的价值仍有一段路要走，而这正是双方的下一步核心任务。

“基于之前的合作，现在双方的合作正在慢慢地向其它的业务方向去延伸，从工业品采购到物流再到员工服务，再到营销等等。”上述负责人告诉我们。

在接受从点到链的改造中，京东被“信任”是重要的因素。

从能力版图来看，这种信任是一步一个脚印建立起来的。就当下的京东而言，其最大的标签是数智供应链，而将这个标签拆解，则能清晰看到一组组被重新解构的供应链单点场景业务，比如采购场景里的京东企业业务和京东工业，比如物流履约场景中的京东物流，比如京东零售的营销能力，再比如京东科技底层的算力和人工智能技术能力，这些都在构成着服务的核心组件。

这些组件在过去的不少服务中已经被验证。比如在和长安汽车的合作中，为了满足长安汽车内部的“叫料”模式，京东工业在厂区附近构建了专门的前置仓。

叫料模式，是汽车行业的一个惯有要求。即工厂生产线会提前规划好一整个月的所需物料清单交给供应商，随后在需要使用的前一天发起需求，并要求在第二天将指定数量的物资送到指定车间。如果产品未能如期送达，罚款将按分钟计算，每分钟可达数千元。

据了解，如今位于重庆保时达鱼复物流中心的1号京东智能前置仓已投入运营，占地面积约600平米，可覆盖长安汽车两江一、二、三工厂，长安汽车渝北工厂，模具工厂，发动机一、二工厂等8个厂区，与各厂区的平均距离仅在10公里左右。

每个月长安汽车8个厂区月度计划涉及的物料都会提前送至前置仓进行暂存，待生产线发起采购需求后，就会由专人专车第一时间配送到厂。

更值得一提的是，前置仓的价值不仅在于“Just in time”的时间满足，在京东工业前置仓内，固有的包括物料记录、运输流转等等一系列环节都被由之前的人工记录模式转化为数字化形态，真正实现线路的清晰可视。

因此，在固有的采购环节，京东工业也更帮助长安汽车构建出了韧性更强的采购供应链模型，据了解，如今长安汽车的采购目录包含了总计约15000种工业品，涉及微量润滑用油、多用途抗磨润滑脂、风动磨模机、合金球头刀等大量专业工业品，在部分场景中还对工业品品牌提出了专业要求，如黛杰的刀具、3M研磨产品等。

这种特殊的采购需求基于传统的线下模式很难得到全部满足，或者即使被满足，也很难做到供给侧的弹性和柔性，而基于京东工采平台，长安汽车则是构建出了完备的线上采购系统，真正做到了采购供应链的弹性。

“在很多大型的项目中，我们更多的承担是一个供应链运营的角色，比如有些核心品类的选购我们会让企业和原厂直接对接，但在某些特殊紧急情况时，我们可以迅速帮企业满足需求。”京东相关负责人表示。

长安汽车是一个缩影。在京东对外提供的汽车行业解决方案里，更清晰的数智化供应链的指南可以被清晰看到。除了在长安汽车服务中的采购侧和物流仓储侧实践，再比如在营销侧，京东除了可以帮助企业定制化营销商品之外，也更可以基于京东零售的“京东营销360”方案帮助车企构建从营销策略、执行计划、效果评估及复盘优化等方面进行立体的品牌传播与效果化营销模型。

更可以理解为，京东给予车企的数字加持不单纯是基于某个单点的赋能，而更大的价值恰在于对整个企业供应链的数字化运营加持，而基于这些从京东内部生长并实践出的“一盘棋”能力，这些节点在企业内部可以实现更为丝滑的承接和连通，进而帮助企业构建出在生产环节之前和之后的完整数字链条。

三、被看见的新工业供应链

在京东的服务模式背后，一个更应该被思考，或者需要被放到如今中国产业经济发展台前的命题是：汽车，或者说工业的新式供应链应该是怎样的？

“现在京东对一些企业来说是不可替代的角色。”京东相关负责人告诉我们，“伴随着汽车‘智造化’要求越来越高，企业对于生产环节之外的其他环节就有更多的要求，也就是数字化运营，这是京东的优势。”

从某种程度来说，数字化转型程度正在如今车企排位战的关键要素。几个来自行业的信号是，早在2020年，一汽-大众奥迪提出了加速品牌数字化的七大举措；而宝马也是在“宝马中国数字化体验媒体沟通会”上，发布了在中国“以客户为中心”、“用数据赋能”和“打造适应数字化进程的组织”的数字化战略；奔驰在今年10月份发布的全新战略路线中，六项支柱有三项与数字化相关。

在过去的几年时间里，国内车企如一汽、长城、比亚迪也纷纷公布了相关的数字化战略。

从更大的视角看，数字化在汽车乃至整个中国的工业赛道都是一个老生常态的问题，不论是最早期诸如美的格力、三一重工的工厂机床数字化建设，还是后续基于ERP的项目管理推进，都是工业供应链数字化的鲜明注解。

但就当下而言，这样的注解显然已然不够。过去的十年，对汽车等工业企业而言，更多的处在于一个供弱于求的状态，数字化的核心重点聚焦在产品研发，也就是车间的生产管理，对车企而言，其只需要做好产品就可以占据市场的C位。

如今的水温显然发生变化。伴随着中国社会经济的发展，包括汽车等大宗商品已然进入一个存量时代，即从供需天平来看为供过于求，在这个阶段的核心竞争点则不单纯是产品的调性本身，更有围绕用户的一系列要素，比如价格，比如营销背后的数据运营。

这也是如今京东被选择的本质原因。即不论是前端的采购、物流履约，还是后端的营销，本质都是汽车企业在如今下半场时代的对自身核心竞争力的重塑，通过数字采购、线上履约、仓配进而从源头实现产品的低价，通过零售侧的后端营销做到私域的运营和精细化的用户管理。

如果说之前汽车乃至工业赛道的精益管理更多的集中在生产环节，那么如今它的更大范畴则是覆盖整个供应链，通过对供应链十节甘蔗节点的分别重构，进而做到自身在新环境下的竞争力强化。

这种重构也正是京东TO B各个部门在车企的不同场景中给出的具体方案，如在京东企业业务、京东工业的加持下企业构建的更柔性、韧性的线上采购系统，在保证信息可视化、采购全面化的同时，也更可以基于具体的场景进行定制化采购。

汽车行业营销场景定制服务

再比如在京东物流的赋能下，构建的在B端专属的前置仓，保证了整个供应链更稳固的同时，更实现了多重要素的数据化等等。

而这些集合采购、设计、物流，以及企业固有生产侧的能力，经过数据的流转，也更是会转化为前端零售营销模型的新底座。

这恰是新的汽车供应链的新范式。实际上，在11月15日中国汽车工业协会联合京东发布的汽车《汽车行业供应链全链数智化白皮书》中，这种范式路径有更为清晰的注释，即在混合多云、大数据、物联网、人工智能及各类中台构成的数智化基础设施和物流基础设施之上，车企的数字化更应该覆盖商品供应链、服务供应链、物流供应链和金融供应链等全部供应链要素，同时围绕汽车上中下游，也就是供应链全部环节进行数字落地。

而拆解来看，比如基于生产物料、MRO的数字采购，以及履约服务、仓储配送的供应链计划，同样还有供应链金融、数字营销、营销物资采购、员工福利采购等前端节点的重构，进而实现数据在供应链上实现高效流转，做到全端的一体化。

全端一盘棋，全链条数智化。

四、如何理解“新型实体企业”？

再回到一个核心的问题，为什么被选择的是京东？或者说，京东是否能成为汽车数字化转型，也可以说新式供应链的构建者？

关于京东，一个最核心的标签是“新型实体企业”。实体企业，这个概念的提出往往对其具体的解释是具有线下资产，在线下有相应的渠道，与互联网平台企业以做区分。

而对于京东，其恰是当下中国产业经济发展中一个特殊的企业个体。从具体的企业表现形式来看，其具备的是互联网的技术属性，在其上能看到诸如AI、大数据、云计算等一系列数字化技术的应用和实践，这些也恰强化着京东在C端备受信任的电商属性。

但从真正企业的构成来看，则另一个足够准确的标签是——这是一家实体企业，不论是其自营的零售商模式，还是始终投入、始终优化的物流业务，再或者是包括科技等在内的供应链底层基建，都在验证着京东的实体标签。

更本质的理解是，在过去多年时间里，京东做的恰是基于先进的数字化技术对固有的实体模式进行改造和重构，对其中供应链的各个节点进行线上化和智能化，最终以自身为样本构建出一整套以数据为最核心底层的数智化供应链模型。

在最近的几年这个路径正在愈发清晰，即能看到的是，在这个TO B和TO C属性兼备的企业，站在台前的不仅是零售等服务消费者的电商业务，更多的也是从前端工厂、金融科技、物流仓配以及数字采购等多个TO B板块的供应链业务，在京东这个特殊的场域内，TO B和TO C的能力被糅合到在一起不断历练，不断互相加持，进而构建出在如今的产业经济时代向上生长的京东。