中国式健身房：一边跑路，一边收割

大家好，我是沥金的创始人静仪。

我这一年很点儿背，先是在花加买了一年的繁花套餐，花费1678元，结果才发了12次货，花加就倒闭了，也没地方退款维权。

之后为了去SPACE骑车，贪便宜买了一堆classpass的点数，现在还剩差不多1800块的，结果前几天SPACE也倒闭了。

仔细想来，这种贪便宜的行为虽然救了我，让我不至于再去维权，但这也成为间接压垮SPACE的稻草之一。

毕竟客户贪便宜，就是品牌死亡的开始。

01  SPACE倒闭，一点也不意外

SPACE倒闭我一点不意外，它能撑到现在我反倒很意外。

一句话解释它倒闭的原因：消费下行的获客成本和老客续费率，难以覆盖它高昂的软硬件成本（租金+运营）。

SPACE的商业模式很好理解：

用明星教练和正版音乐，在超一线城市的核心地产开店，收中产的卖课费。

前三部分都是成本，而唯一的收入来源数量正在消减，客单又被平台以集采方式压到最低。

结果毋庸置疑。

健身生意和健身一样，很难长期持续，能坚持下来的本就是少数，更别说规模化了。

你不能说SPACE的生意模式有问题，在消费上行时代，它高峰时期门店数超过10家，个个都在核心商圈，还创造过在上海太古汇几个月就回本的神话。

只不过时代不同了，回本时赚的钱没能用来延长生意链路，消费下行，中产人群一没，房就塌了。

这件事让我开始思考：健身房到底是不是个好生意？在中国到底还能不能做？

02 乐刻是健身房最优解吗?

这就要说到另一个典型——乐刻。

我几个投资人朋友一致觉得，乐刻是健身房的最优解。

因为它把这个生意降维到了最低点，拿掉一切所谓的面子，抛弃体验，最后就只剩健身这一件事。

乐刻的生意模式是：

用加盟形式开小平米的社区店，精简器材和体验，收200元左右的包月费。

翻译一下，就是SPACE引以为傲的，乐刻都删了。

这样的好处是，精简一切能精简的成本，除了租金和设备折旧，还有极少的人员工资，门店几乎没有其他开支。

因为只收会员费，教练也不用推销，就偶尔开开团课拿提点，用户的体验也会更好。

乐刻在这几年发展很快的核心有两个，一是它用加盟和小店解决了距离问题，让健身房融入生活半径；二就是通过平摊包月费解决了下单门槛，让用户包月没有负担。

而且它的用户客群和SPACE直接锚定的一线中产也不一样。

乐刻瞄准的是更下沉一层的健身小白，不追求体验，也不要求体面，能满足核心健身需求就行。

这种定位让乐刻在消费下行时很吃香，因为能刚好接住“掉下来”的中产，尤其是觉得SPACE太贵很心疼的人。

人群瞄得准，直接切低价，又通过精简硬件来降低成本，这一切的结果都导向还不错的现金流。

但乐刻也有问题，就是体验感差和回本周期长。

体验感是相对的，没有SPACE好是毋庸置疑的。前者动辄几千平，后者就两三百平还要再硬塞一堆健身器械，器械和器械之间几乎没有空间。

因为毫无享受体验可言，乐刻经常被吐槽是健身界的蜜雪冰城。都蜜雪冰城了，还要啥自行车？但讲着一分价格一分货，消费者总是想要的太多。

至于回本周期，加盟一家乐刻大概需要加盟费20万、保证金20万，这还没算设备、房租和首期装修，零零总总算下来，开一家店的成本要到一百多万。

现在投入一百多万，回本周期差不多要两到三年，还要能抵御各种经济周期的风险。这个生意模式可能早期回本更快，但现在来看，也算不上太香。

03  如果乐刻都不行，谁行?

如果乐刻都需要三年才能回本，那还有没有更好的健身房生意？

用健身房来赚钱的模式是一直有的，比如依旧是把它当成一种金融产品来做，用会员费募资，再投进更有利润的地方，拆东墙补西墙。

或者先办卡，然后用每次核销退费直至退完卡费的方式先集资，但这本质上还是用营销手段玩资本游戏。最后健身房还是要不停解决拉新和覆盖成本的核心难题。

做健身房上下游和关联的生意，也是能赚钱的。比如做兼职轻餐，比如超级碗、沙野轻食；或者做平台型集采服务商，比如Classpass。

它们赚钱的逻辑是，不把鸡蛋放在同一个篮子里，前者还打了办公人群、后者还包含了丽人按摩等服务。

换言之，做健身相关的生意容易赚钱，但只要专一干健身房就很难赚钱。

归根结底还是健身市场对于中国来说，还是太早期了。

健身本质上是一种相对上层次的精神需求，它在消费上行时容易极速扩张，但在消费下行时也会相应萎缩。

这也解释了为了什么乐刻在夸下万店海口后，也在悄悄降本增效，比如调整精品团课，变相给教练降薪。

想要做好健身房生意，只有两条路可走：一是开精品小店，不要盲目扩张，等待你的用户成长；二是找资金托盘，迅速开店，然后用开加盟换现金流，做几年生意后完美退出。

中国的健身房生意，只适合有健身毅力的人来做。因为陪伴用户养成习惯，是最难的。