增长的起因与动力，而增长的方法，并不能一概而论

肖恩·艾利斯（《增长黑客》的作者）在课程《增长黑客的秘密》中详细讲解了他首创的“增长黑客”理论。

听完课程之后，来梳理一下我对增长的看法。

增长起因

为何每个企业都要寻求增长？这看似是个不用回答的问题，但是如果真的追问起来，可能很多答案都经不起推敲。

有一种答案说的是，市场是存在通货膨胀的，如果企业今年挣5000万，明年还挣5000万，那么这5000万的购买能力其实是下降的，同时企业的资产也在缩水。

这似乎是个不错的理由，但并不能很准确的解释出增长的最终目的，如果仅是因为这个原因，那么我们的增长率只要高过通货膨胀率就行了，但现实中，企业要求的增长，远远不止通货膨胀率。

增长最终的目的仅仅是为存活。

在《爱丽丝奇遇记》中：

主人公爱丽丝问红桃皇后：“为什么我拼命跑，却没有往前走呢？”

红桃皇后回答：“你必须不断奔跑，才能够停留在原地。”

生物学家Van Valen （1973）借用“红桃皇后”来解释生物物种之间的共生演化过程，Barnett 和Hansen （1996）则通过融合组织学习理论和组织生态学重新诠释了该理论。他们把竞争过程置于种群的历史演化脉络中，并且展现了红桃皇后竞争过程对特定组织的适应性、竞争力与存亡的影响。

那么为什么增长才能活下来？其原因在于，企业通过增长才能构建竞争壁垒。

通常我们会直觉的认为，竞争壁垒应该是高科技、专利之类的，这些才是壁垒的来源，但往往企业的壁垒不在于高科技，而是商业化，因为商业化解决了一个至关重要的问题：

如何让普通人用得起、用得上、用得溜高科技。

比如，电脑，并不是制造出最先进的电脑，就能取得全球市场，而是制造出让普通人都买得起的电脑，才能占领市场。

就好比商业的价值不是让女王拥有更多的丝袜，而是让女工也穿的上丝袜。

我们经常认为企业垄断后就会加价，消费者就会受害。

但往往一个企业垄断后并不会提高价格，反而是利用垄断的规模化来降价，其目的就是为了提高行业的进入门槛。

一个行业有超额利润而没有新进入者，只有政府垄断的行业才能做到，所以如果不是政府垄断，那么这个行业一定会有大批竞争者涌入。

所以垄断企业也是要靠不断增长来获取更大的规模化，从而以更低的价格来提高行业准入门槛。

这样的案例还有很多，比如共享单车。

目前来说这个市场基本是摩拜和ofo的天下了。那么他们的优势从何而来？壁垒又是如何构建的呢？

用户为什么要选择摩拜或者ofo呢？因为车好骑？APP好用？费用便宜？……

这些都对，但最本质的原因在于，你有车可骑，如果你想骑的时候找不到车，那么说再多也是没有用的。有车可骑是个基础条件。

而这个基础条件，不在于你的单车多么有科技含量，而是你迅速扩张的能力。要让大家都有车骑，这背后要有融资、要有制造、要有团队管理等等方面，而这些都是商业化要完成的事情。

车越多、用户就越多，而用户越多就能提供更多的车，这两方面的增加，才会带来更多的投资，于是最终的关键还是在于你的增长。

增长动力

黑客增长中所讲到的方法，对于互联网公司很适合，而对于传统企业就不是那么友好了。

比如验证用户需求的A/B测试方法（它是指随机发送给用户两个版本，看哪个版本的反馈效果好，就采用哪个版本）。这对于很多传统企业来说，是很难利用的。

那么传统企业如何解决增长问题呢？

有两种选择是比较可行的：

优化产品的市场匹配；
物尽其值的商业模式。

优化产品的市场匹配

公司不可能服务所有人，但只服务一些客户又会使公司潜在规模受限。

这个问题其实也是在说，我们是要做“专家”还是“杂家”？

一个小的公司必须要聚焦，找到一个利基市场，在这个利基市场，蓬勃发展。随着你变得越来越成功之后，你就可以开发出各种各样更多的标准化的，宽泛的产品。

单点突破，然后要开始涉足更多的市场，比如小米的米家，你会发现它很想杂货铺，啥都卖，不过这些产品背后都有一个共同点，那就是刚需、高频，也就是生活中会高频使用的产品，小米才会做。

当然宝洁也是个不错的案例，不断推出更多的子品牌，以此来匹配更多的用户群体。

物尽其值的商业模式
大家都希望成为一个创新者，去发现全新的东西，发现新的商业模式，但是能够善于去利用现在已经存在的商业模式，也可以取得成功，我们称之为物尽其值的商业模式。

物尽其值就是对现有的优化，更好的加以利用。其中的关键在于流程。

卓越的流程是很难模仿的，通常此类流程凭借的是定性信息。

这里讲一个7-11便利店的案例。

一开始7-11是美国公司，后来发展到日本市场，日本的7-11通过很多的流程改变，最终获得成功，以至于他们又回到美国收购了自己的母公司。

他们在流程的改变中，用了很多的定性的指标。因为他们发现定性的指标更能说明问题。

通过数据他们发现，在下午5点到7点左右，女性的丝袜销量很大，于是管理层向CEO报告了这个数据，并决定把彩妆和丝袜放在一起销售，但是CEO对此有质疑，数据虽然显示了销量很大，但是并不是定性的数据，没有显示出是不是女性在购买。于是经过对店面的实际考察，最后发现是男性在买这些丝袜，大多数女性会让自己的丈夫在回家的时候顺便帮自己带一件回来，而不是自己亲自来买。

当发现这个真实情况后，他们把啤酒和丝袜放在了一起出售，获得了很好的销量。

所以流程的改变需要的是定性和定量的信息同时决定才行。

多元化的发展或者对于现有流程的优化打造，都是传统企业可以实现增长的方法。