杭州网易总部增长黑客巅峰圆桌论坛现场实录

2018 年 6 月 27 日晚间，杭州网易公司集团总部会议厅隆重举办了一场「中外增长黑客巅峰对话」。参与者既有网易公司内部员工，也向外界开放了部分名额。现场人头攒动，座无虚席。活动同时通过网易新闻在线视频直播。

参与此次圆桌对谈的嘉宾包括：《硅谷增长黑客实战》作者曲卉女士（此前曾任职于 Sean Ellis 创建的增长黑客网）、《增长黑客》作者范冰先生、网易严选数据科学总监魏文庆先生、网易云信/七鱼市场总监姜菡钰女士。

以下是（我们为你连夜爆肝整理的）此次活动圆桌谈话环节的精彩实录。

主持人：第一个问题，增长团队怎么样分工比较合理一些，工作流程与传统互联网岗位有哪些不同？

范冰：曲卉老师接触美国项目比较多，比较正统一点，我接触国内的比较多。大家知道国内外的情况不一样，比如美国想要投线上广告，通过数量有限的几家中心化的巨头就可以，像是 Facebook、Google Adwords（注：截至发稿前日已升级为 Google Ads）。而国内巨头之间彼此不互通，他们之间的垄断格局比较明显，所以不同产品、不同垂类、不同能力侧重点的团队，应该根据自己的业务特征选择增长团队的能力维度和人员构成，钻研各种渠道和策略。

如果你是一款以 App 为主要承载形式的产品，你的增长团队除了需要具备数据人才、研发工程师，还可能需要有深谙 ASO（应用商店优化）的成员；如果你的产品以 Web 为主，懂 SEO 可能就能帮上大忙；如果你主攻微信渠道，就可以考虑专门派人盯着研究微信的策略玩法，比如一个很有名的团队——新世相，他们的增长团队就设有专门的策略研究小组，每天观测有哪些互联网上的风吹草动（比如微信小程序推出新机能、某家互联网公司提供新 API）能对自己公司的项目带来利好或弊端，并积极商议应对策略。

所以增长团队没有绝对正确的配备模式，只有最适合你的。最适合的就是最好的。

曲卉：范冰老师说得对，最重要是要有工程师在里面，否则假如你看到一些产品改进机会，但是没有资源做这个事情，就很尴尬；当你有工程师资源的时候，你就会比较容易去推动。另外，数据是非常重要的，没有数据相当于是盲人一样，你看不到机会、没有办法分析结果，甚至无法设置实验。

我也很同意范冰老师所说的，应当根据公司的具体情况来设置。做 App 增长就需要前端的工程师，做平台的增长就需要后端的工程师。甚至我知道有一个做浏览器的公司，它的增长团队里面有专门跟拦截软件打交道的人。

主持人：感谢两位老师，增长黑客的工作中一个非常重要的点就是数据，那么，我们将这个问题具像化：假设公司刚组建数据部门想要做增长，从一张白纸开始做的话，我们应当优先考虑数据质量高，还是数据维度广？

魏文庆：我一年前到网易严选数据团队。首先我觉得要搜集足够多的用户行为数据，才能做实验和体验优化。第二就是需要有实时的数据。这都依赖专门的数据团队。传统的数据产品经理，给人的感觉就是会写 SQL 的项目经理。但我们不一样，我们的数据团队有专人搜集数据、开发数据化的渠道数据产品。另外 A/B 测试也很重要，我在加入团队之前就已经有了，我们的 A/B 测试可以实时针对细分人群做实验。

曲卉：我从另外一个角度补充一下。如果你是创业公司，面临的是一片空白的情况，有几点可以考虑：第一点，可以考虑第三方的公司，美国有很多用户行为分析的工具，比如 Google Analytics、Mixpanel，国内也有这样的工具，比如 GrowingIO。可以考虑通过这样的形式简化你收集分析数据的工作量。

第二个，如果从头开始做数据的时候，有的时候很容易陷入追踪所有的点、要做得最完善才开始做实验，但是这样的坏处是需要花特别长的时间完成这个事情。不要把试图把所有的东西准备得特别充分才开始做事情。我建议找一些关键点。在我的书里面写到，对于任何一个比较简单的产品，可能三个点就可以描绘出用户的基本路径。比如说，电商网站，你要到这个网站上面、你要加入购物车、你要结帐，就这三个点。如果是 SaaS 那么试用就是关键点。找到关键点先做起来。

杭州网易总部增长黑客巅峰圆桌论坛现场实录 | 增长官研究院 — （《硅谷增长黑客实战》作者曲卉女士

主持人：增长黑客这个概念提出有将近五年时间了，但绝大部分的案例是关于 C 端产品的，而 2B 的产品本身用户生命周期就比较长，并且决策链相对复杂。这里现场还要请教一下，各位觉得 B 端产品和 C 端产品在用户增长策略上有哪些区别，2B 的增长黑客应该怎么做呢？

范冰：2C 产品的增长取决于长板，你在平均水平线之上，如果做出一个极致的亮点，就有可能指数级增长，可以参考下前两年足记 App 通过「大片滤镜」爆发的案例。2B 产品则取决于短板，你的用户体验再优秀、客户销售成功团队再厉害，都可能因为缺少漂亮的报表输出，或是私有化部署功能，被一些大公司大客户一票否决。

SaaS 类的 2B 产品做增长，还应该明白，你产品的使用者、受益者、决策者是三个不同角色个体。使用者多是一线基层员工，如果是上级强制要求使用，那么用户体验很烂他们也必须忍受，这时候 UX 就不是很重要，没必要花时间打磨；受益者以中层员工居多，他们向上和向下都有一定的影响力，也是因为采购某款产品而获得业绩的直接受益者；决策者主要就是老板，负责排板和拨预算。我就知道某款 SaaS 产品，给基层员工使用的用户体验奇烂，但是输出报表的功能做的非常炫酷，中层员工拿着输出的报表提交给老板，受到嘉奖重用，这 SaaS 就靠这个卖点 pitch 给中层员工，获得了不少客户。

姜菡钰：2B 市场理论上面来说，到目前为止，我们觉得很难有一个可以直接让我们复制或者是直接拿来使用的方法。在中国 2B 市场不是这么成熟，你做实验的时候，你要么赢，要么学习到很多东西（You win or you learn）。我们的团队抱着这样的心态做了很多尝试，推动我们的产品人员和工程师做很多的试验。

我还是非常欣慰和骄傲的，因为我们网易的工程师团队和分析师团队，对于增长黑客的理念非常认可。虽然网易是个大平台，但我们团队就像是一家初创公司一样，我们选择所有的拉新手段，都是大体量优先，可追踪优先，可免费的优先。我们细化到每个用户从哪个词语、哪个按钮进来，都可追踪。

第二个是要对用户进行分层管理。当一个潜在客户进来以后，理论上他在市面上已经获得了很多信息，对于脑海中已经对我们有认知的客户，转化路径相对快很多，可以优先筛选出来。

另外内容营销也很重要，传统的 PR、新闻、客户证言都可以用上。云信是一款技术产品，七鱼是解决服务营销一体化的产品，我们把产品的优势分成很多内容，整理出行业的白皮书，根据我们的用户经常阅读的网站，把不同的内容进行划分，投放到合适的内容渠道，例如知乎。我们也会通过 Google 等各种工具分析，研究云信的用户会访问其他什么产品，追踪用户的路径，分析这些人的特点是什么，他们经常阅读的内容是什么。我们会设计不同的内容投放给他们，这是 2B 营销的其中一个小方面。

主持人：好的，谢谢。下一个问题是，从零开始做增长，总是希望能够尽快找到产品的突破点，那么究竟从什么点切入能更容易达成增长呢？请各位老师分享自己具体的想法和实践的经验。

曲卉：从 AARRR 顺序的角度讲，如果刚开始做产品，建议优先做 R，即留存的部分，确定打磨过后用户进来不会流失，再去做激活。激活里有很多机会，特别是 user onboarding（新用户引导）是普遍被低估的价值洼地。接下来你可以做推荐，因为这通常是非常优质和低价的获客渠道，发动最初种子用户帮你拉新的性价比很高。再往后可以做盈利模式，这是比较大的话题，这里暂且略过。最后是做大规模拉新，这时候产品通路已经打磨得非常好，可以事半功倍。

范冰：「如何尽快找到增长点」，这是个很大的话题，我试着拆解成两部分，「如何找到增长点」和「如何尽快」，也就是优先级的选择。

「如何找到增长点」又可分为宏观战略和微观战术层面。

宏观战略，例如像摩拜、滴滴那样抱腾讯爸爸大腿，找对合作伙伴，就能很快增长。当然战略的制定主要靠决策层，比如首席增长官。

微观战术，主要是靠产品层面的努力。「如何尽快」，就是在产品不同阶段做最重要的事情。在还没有 P/MF 前，请先确保尽一切可能找到你的 P/MF；在达成 P/MF 后，请把该做的常规渠道策略都尽可能尝试一遍，「以正合」；接下来，再通过工程手段+数据分析+一点点天马行空的创意，找到增量的价值洼地和存量的精细化运营策略，「以奇胜」；到最后，产品形态十分稳定，各种能用的方法都用过了，再想找增长点，可能又要上升到战略层面，去开辟新的战场。

魏文庆：第一是经常做实验，从产品研发层面提供一系列服务支持，针对各种变化能够随时快速调整。第二个就是数据这一块，我们强调用户分类和用户画像，这是比较难的。为此我们会比较多地收集一些事实性的数据，比如访问过点播按钮的用户，我们就给他们打上标签，为后续做实验提供便利。

姜菡钰：对于 2B 营销来说，获客的成本高，途径少，这是客观的事实。对于我们做增长来说，有一点非常重要，就是需要堵住所有流量损耗的地方。这通常需要工程师配合，所以就要设法让参与感、成就感来激发他们的积极性。

举例来说，我们的网易七鱼，通过数据分析发现起初每天有 100 多个用户是没有走完注册流程就跳出了的。我们把这些数据拉出来，挨个电话调研，分析他们究竟为什么不完成注册，是因为注册不友好，还是中途被别的事情耽搁。调研结果表明，有 20%-30% 的用户是完全可以被召回的。

于是我想了一个最简单的办法：说服工程师开发了自动化短信提醒。当潜在客户进行注册时，如果间隔 30 分钟没能进入下一步，系统会发一条短信，提醒继续完成注册。我们前后测试了五种不同的短信文案，有从网易品牌背书出发的，有从实用价值上劝服的等等，每种文案测试跑一周。最后结果很成功，按照每条短信发送成本只要 2-3 分钱、一天发送 100 条计算，理论上每天只要 3 块钱，就有可能召回几十个差点流失的 B 端客户继续完成注册。在当下一个 B 端获客成本可能几百上千的状况下，投入产出比非常高，我们的工程师也从这小小的成功中得到激励，更愿意配合增长负责人。

另外，我们调研中也得知部分用户未完成注册的原因，有一些是可以通过产品做优化打磨的，于是及时进行了注册流程的优化。优化之后每天注册失败率降低了至少 50%，达到了我们的初衷，就是减少流量损耗，提升转化。

主持人：最后一个问题，我个人认为非常关键。增长黑客这个概念仍在普及中，很多是基层员工或中层领导干部自下而上倡导的。为了推动各项工作，应该如何让高层意识到增长黑客的重要性呢？

曲卉：我加入 Acorns 这家公司后，当时给自己定了一个目标，希望在这个公司建立一个增长团队。通过大量的数据分析和老同事的会谈，我很快找到了发力点，在这个点上面做了几个实验，性价比非常高，成效明显。让大家实实在在看到成功的「Quick Wins」能奠定比较好的基础。

但也不总是一帆风顺，所以我在公司成立了分享实验结果的渠道，每周有好或不好的实验结果，都通过这个渠道发给所有人，争取更多人支持，他们也都喜欢盯着这个渠道去看。

另外我们跟其他团队（尤其是产品团队）合作、交流的时候，把我们增长团队定位为：帮助他们的工作价值最大化。因为产品团队也是希望有更多的人使用他们的产品，否则辛苦打造出来的东西如果没有人使用，意义不大。增长团队可以帮助更多的人去使用你的产品，体现你的工作价值，达成互惠的关系。

最后一点，我经常让老板和公司 CEO 猜测实验结果，借此让他们意识到自己的想法并不一定全对，应该采取更科学地方法。我也会把我的书给老板看，让他觉得这件事靠谱。当然，做增长的人也要活跃一点，多出去分享交流，这也是从外到内推动公司内部接受增长文化的一种方式。

魏文庆：大部分公司没有增长团队。为什么？增长团队首先还是面向目标（增长），而传统公司很多岗位面向过程（例如营销岗、采购岗）。当面向过程的时候，就可能跨很多业务流程/业务线，这时候没有底层支持很难做。而我们的基础设置搭建比较好，无论是 A/B 测试也好，还是云信也好，这让我们可以很容易地做实验，用更多更准更成功的实验数据结果来展示增长工作的价值。

范冰：我是从产业层面回答这个问题，我觉得增长黑客这个概念本身不是具象的个人，更是一种理念，背后代表组织架构的设立、管理模式、思维方式等。作为一种理念或营销概念想在全行业铺开，获得企业高层领导认同，就需要在过往被验证过成功，以及在未来能复制这种成功。所以它需要具备三个关键要素：成功案例、个人标杆、方法论。

先说成功案例。我自己前两年开咨询公司，服务过一些大客户，他们预算充足，但服务完却不能对外宣传，因为他们都要求签保密协议，不希望外界知道他们的增长阵痛。这不利于最佳实践的成功案例传播。所以我今年创立新公司「增长官研究院」，遍访业界公司和增长负责人，就是想收集各家公司的成功案例，向全行业分享推广，像催化剂一样加速增长黑客概念的认知普及。

再说个人标杆。说到《增长黑客》，这本书出版之后，我在全中国应该是出来布道最多的。但不能总是光靠我一个人讲，还是需要更多人的传播，无论是理论派还是实操派，亦或混合体。优秀的个人标杆需要的能力，曲卉老师前面分享的末尾已经谈到，我再补充两点：第一是社交能力，因为你在公司埋头 3-6 个月做实验试错，可能倒不如直接约业界同僚吃顿饭获取的信息量大，避免走很多弯路；再一个是「让事情发生（make things happen）」的能力，比如卡爷（姜菡钰）能两次请到我来网易分享增长黑客，是因为她不仅能捕捉到我喜欢《风暴英雄》《炉石传说》（网易代理暴雪游戏）这条有效信息，还真的成功安排我去参观了一次网易暴雪上海办公楼，让我很是激动，这比花钱请我讲座更能打动我。同样是网易，其他部门此前邀请我，都没有谁能够执行到位。这就是找到了价值洼地，懂得满足别人的需求。商业的本质就是价值交换，互通有无。这种思想贯穿在做增长，也应该贯穿于职场和人生。

第三个要素是方法论。增长黑客的业界分享，目前仍以零散的案例最吸引人，但案例本身具有时间窗口，不可复制，且真正成功的公司不会把核心机密和盘托出。所以我们应当更进一层，将案例升华为方法论，有方法论才能以此研发标准化的产品和服务，从而实现规模化，全面铺开。

以上是我对「如何将增长黑客概念普及开，让更多人特别是领导认可」的理解。

姜菡钰：主持人的话题是「如何让你公司领导认可增长这个事情」。我的老板此刻就坐在下面，我压根不知道他会来。我觉得这个问题他来回答是最适合的。让我们听听老板本人的意见。有请。

阮良（网易云信/七鱼总经理）：我没有准备今天的发言，很意外，就即兴谈谈我的看法。

其实，是因为我看到了危机。我在网易待了 12 年，从一个工程师做到技术经理，再到带业务团队、带领整条业务线。在这过程中，我认为我们网易虽然是一家很会做产品的公司，我们的文化和价值观推动我们在创新和匠心打造上，给用户带来价值，但同时，网易公司也有非常大的短板，中国互联网生态流量被微信、百度、阿里垄断，而我们网易并没有。

我们当年做易信，就是觉得可以联合电信运营商一起弥补流量短板。然而这个项目最后失败了。所以网易的危机一直存在，现在我们看考拉、严选，包括云音乐甚至游戏，吃了多少苦、受了多少累，就是因为流量太难获取。

但还有一个更严重的事实，在目前环境下，我们看到很多流量被浪费，直白一点说就是花钱获客，但是留存不好或者激活不好，这是非常可惜的。但很多时候，看到却堵不住这些漏洞。因为每个部门有自己的职能，市场部门主要负责拉新，运营部门负责留存，比较割裂，大家都发现机会却动不了。

为了跨越瓶颈实现突破，增长黑客应运而生。这是一种全新的思维，贯穿业务始终。哪怕云音乐做得非常好，考拉的口碑非常好，但我相信一定可以挑出毛病，找到很细小的价值洼地。

我自己做过工程师，也做过部门经理，深知自下而上推动是很困难的。所以今天有能力从上面往下推动，我是很乐意的。当然也要靠卡爷这样执行力到位的同事的配合。

我建议网易的同学都去学习这种增长黑客的思维。即便你现在不是老板，有一天也可能成为老板，都需要具备这种思维。我现在每周花两个中午跟业务骨干吃饭，增进感情，减少流失率，希望把自己的理念传递到一线员工。屁股决定脑袋，但倘若你跳出身份地位造成的思维局限，从 CEO 角度来考虑如何把任何方案细节执行到最好，那么既可以得到自身能力提升，也可以凝聚整个团队战斗力。

这是我的心路历程和感触。所以我现在坚定地推动这个事情，正好我手底下的人有不少，未来我们也会建立真正的增长团队。