达美乐披萨在中国市场的覆盖远不如必胜客等众所周知的品牌，但是在全球它每天外送超过一百万个披萨，成立近60年来，在全球拥有14,500家餐厅。
达美乐2017年全年的销售额为122亿美元，超越了必胜客的120.3亿美元。且公司2018财年第一财季净利润为8882.70万美元，营业收入为7.85亿美元，收入和EPS同比增长并均超出市场预期。
同时，达美乐披萨的股价也表现惊人，从2009年开始就一路上涨，2017年1月以来至今，股价上涨55.33%。达美乐与谷歌均于2004年成功IPO，当时，达美乐未来发展并不被华尔街的分析师们看好，融资金额不到谷歌的1/12。上市至今，谷歌股票投资回报率超16倍。而达美乐却跑出了27倍的投资回报率，成为全球第二大披萨公司。
神奇的是，就在2009年，它还被用户疯狂吐槽是最难吃的披萨，它有什么过人之处能活着笑到今天？
[title]30分外卖必达的差异化之路[/title]
1960年，美国大学生托马斯莫纳和其兄弟詹姆斯花500美金顶下了一家披萨店，1965年，公司更名为“达美乐披萨公司”。 披萨公司各自有其切入市场的点，必胜客主打“make people happy”，棒约翰主打“更好的食材，更好的口味”，而达美乐从1973年起便提出了“30分钟必达”的口号。
首先，披萨这种食物，只有在热的时候吃味道才好。因此较短的配送时间，可以保证在用户收到时，披萨仍保持烫口的温度。
其次，达美乐认为，披萨外卖本身的门槛较低，单靠产品本身无法形成有效壁垒。只有更好的服务体验才能在行业里站的更稳，而“快”是最直接的体验。提升体验的同时，“30分钟必达”更是一种差异化的服务。
因此，达美乐每家分店在选址上都会精心设计，详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等，甚至连红绿灯时长都作为评价因素。最终，总部综合各种信息，划定分店的负责区域。
比如一张披萨的制作时长是12分钟，正常送餐时长8分钟，为交通堵塞和路况事故预留7分钟，所以，超过99%的披萨都能在承诺的30分钟之内送达。
达美乐覆盖全国，并且承诺30分钟必达，依靠的是背后稳定、庞大的加盟商群体，以及遍布全国的加盟店铺。达美乐总部800多人，400多人在搞软件开发和数据分析，把30分钟送达做到了极致。
2017年数据显示，799名加盟商在美国本土运营着4979家加盟店，最大的加盟商独自运营189家门店，加盟商服务达美乐体系的平均年限超过18年。而且达美乐对加盟商的选拔极其严格。潜在加盟商必须至少有1年的店铺运营经验，并通过其运营店铺当年的财务表现，来进行加盟商的初选。
同时，他们更倾向于接纳对达美乐企业文化有认同的人作为加盟商，90%以上的加盟商之前从事过达美乐配送或相关工作，这极大程度上保持了达美乐品牌的一致性。
[title]一家刚好在做披萨的科技公司[/title]
但是卖披萨可能只是它的副业，它有一颗追逐科技的少年之心，我们来细数一下达美乐作为一家披萨公司，不务正业的“黑科技”之路：早在2007年，达美乐就推出了电脑端和移动端订餐，那个时候别人家还是座机接单；2008年，推出在线披萨DIY和披萨追踪器，并在2014年做出披萨DIY应用和3D效果; 2013年，推出披萨档案，用大数据记录用户信息，用户可在30秒内搭配出基于个人订餐习惯的口味组合;
2014年，达美乐版“siri”——Dom诞生，语音下单; 2015年，三星智能电视装了达美乐应用，屏幕底部居然显示“披萨追踪器”的进度条; 智能穿戴设备可以订餐; 社交网络(比如Facebook Messenger、Twitter)上可以订餐; 用app扫描胃部判断口味下单; 打开应用发呆 10 秒自动下单; 实体按键一键下单。智能家居不放过，Amazon Echo、Google Home等设备都可以点披萨。
其中最特别的是无人机和自动送餐机器人：2012年，无人机概念才刚刚兴起，达美乐就已经开始使用无人机给客户送餐了。据称，许许多多的客户都希望在自己家的门口等到无人机送来的披萨，当然其实他们最关心的是能与无人机来个合照，上传到Facebook上好好炫耀一把。
考虑到汽车送披萨的场景可能更为普遍，因此达美乐还基于雪佛兰Spark打造了一款专属的送披萨车——DXP。一个座位+一个烤箱，基本就是这台DXP的全部内饰了，因而这款小车能最多一次性携带80张披萨，并且可以保证将每张热腾腾的披萨直接交到客户手中。
如果说无人机、专用车都不是啥太新鲜的idea，那不知道自动机器人送披萨是不是更带感一些。这个小机器人实际上是个带着四个轮子的小车，它能根据导航自动判断从门店到客户处最佳的行动路线，并将热的披萨和凉的饮料毫无折扣地送到目的地。
怎么说呢，这些花样百出的创新，的确不断牵引着用户对这块披萨的关注与热情。比起其它披萨店，它当真会玩，至于到底有多大用处，达美乐掌门人对此也有清晰的认知，正所谓“产品不动市场动”，应该就是这个意思：
“餐饮业的标准做法一直是源源不断地引进新产品，其中大部分产品都不会改变你的典型客户体验。技术上的创新无法快速为你带来回报，但是要想在市场上保持领先地位，这是必须要做的工作。”——Patrick Doyle
[title]做了几十年披萨，口味倒数第一[/title]
不过不知道是不是因为“玩物丧志”，2009年，美国品牌知名度咨询公司BrandKeys做了一次消费者口味偏好调查，达美乐披萨口味在同行业里排名倒数第一。
用户评价惨不忍睹，像是被虐待了很久，从做工到用料，骂了个通透：“抹了点番茄酱的厚纸板，根本不值得买”；“批量生产出来的披萨，没法吃”；“闻起来有股我奶奶头巾的味道”……
有评价趁热打铁：从1960年到21世纪初的增长最令人印象深刻地方在于，它们虽然成为世界上最大的披萨连锁店之一，但做出的却是全世界最难吃的披萨。
达美乐在快速、便利这些特性上做到了极致，现在看来并不算啥的30分钟引领同行十年，也因此打下了一片江山，但问题是，当披萨送到顾客家之后，人们并不想吃它。作为一家企业，达美乐是创新的、是足智多谋，但他们的核心产品却很糟糕。
而在此之前，网上流传了一段视频，达美乐的两名店员在厨房用面团疯狂打闹，把脏东西抹在披萨胚子上，还烤熟了卖给顾客。视频的点击率迅速超过百万，掀起了轩然大波。很快达美乐遭到了愤怒的顾客的大肆攻击，过往积累的品牌形象跌到谷底。
当时，达美乐的市场总监罗素·维纳Russell Weiner才上任不久，正准备对达美乐品牌进行一些改革，让这家老牌披萨店更酷一点，没想到遭遇这次严重危机事件。姜还是老的辣，罗素兵行险招：
他包下美国时代广场上的巨幕，不做任何解释、道歉或正面宣传，只把顾客们在社交媒体的评论实时转播到这个全球最受瞩目的广告屏幕上（剔除了脏话和不雅内容）。 没想到这些妙趣横生的吐槽和段子渐渐逗笑了观众，大家开始兴致勃勃地讨论“谁的评论最有趣”，最终居然演变成了一场比拼“吐槽”达美乐的营销活动。
此时，罗素趁热打铁地在当天宣布达美乐的“披萨变形”计划，引起另一波关注高潮：专门开辟数据通道，获取顾客意见，并邀请专业人士和用户来评论披萨，让他们提出修改建议。同时大力邀请消费者们通过手机应用来参与披萨创作流程，誓言要研发“更好吃的新品披萨”，之后达美乐的确也对产品口味花精力进行了调整，这应该不是难事儿。
媒体也对这次事件体现出了极大的热情，毕竟在广告牌上说自己坏话的公司可不多见。这几波教科书级的公关危机操作，让达美乐受到前所未有的关注。不但股价由此上涨40%，销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。
自此之后，自黑营销成了达美乐的保留项目。现在达美乐的官网上还有专门的版块展示顾客们的意见，内部的“差评”数据通道一直存在。“我们一直有专人负责差评分析，虽然增加了工作量，但却对维持品牌印象很有帮助。”怎么样，这种置之死地而后生的自黑营销，与娱乐圈广为人知的小花旦杨幂当年的自黑式洗白有异曲同工之妙吧。
不要试图强行辩解，用户天生有逆反心理。诚恳承认错误，并承诺改进，再来点厚黑学式的互动。很多危机不攻自破。
作为一家披萨企业，达美乐制造的话题实在不算少，但是其在中国的发展一直颇为不顺，1997年就在北京开了第一家店，但是不知道是没有发力还是水土不服，这么多年来只有几十家店集中长三角区域，发展完全不如必胜客。网站和营销看上去一点儿也不黑科技，甚至相当老土。
问题来了，作为顶级机构摩根士丹利极力推荐的大牛股之一，如果条件允许，你会买入持有吗？
文：高维学堂（gaoweixuetang）
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