产品增长评估框架：驱动产品进入可持续增长状态

本文介绍了一个用于评估产品增长状态的框架，并介绍了产品可能存在的四种状态：漏桶、无力回天、生命尽头、可持续增长。同时通过几个真实案例，讲述产品进入可持续增长状态的方法。

要想取得长期的成功，产品必须创造真正的价值。当产品具有非常强的吸引力并且留存效应，用户就会自然而然地经常使用它。大多数成功的健康的产品之所以能够长期可持续发展，是因为他们能够从根本上解决用户的问题。

可持续发展是指：在不耗尽未来资源的情况下维持现有的增长。现有的快速增长和未来的增长之间总会存在着取舍（trade off），当下的快速增长可能会加快耗尽存量市场，使得产品无法再更长的时间内维持增长。比如，产品获客很迅猛但新用户流失也很严重，那这部分流失的新用户可能永远再也不会使用该产品了；相反，如果产品获客缓慢但留存率很高，那它则很有机会能够可持续增长。

大多数时候，不可持续增长的主要原因是产品未达到PMF（product-market fit，产品-市场匹配）。如果产品既没有独特的价值主张，又任由产品随机发展，那这个产品很难维持一个长期的增长；此外，即使这个产品在未来开始了可持续增长，届时的市场竞争或市场饱和可能会抑制它的增长趋势。

理解可持续增长并知道如何创造可持续增长对产品成功而言至关重要。在这篇文章中，我们会提供一个框架，你可以利用这个框架评估自己的产品是否处于可持续增长的路径中；如果不是，你也可以利用框架中的步骤采取有针对性的措施。

产品增长评估框架：两个关键因素

从根本而言，可持续增长取决于两个关键因素：PMF（Product-Market Fit，产品-市场匹配），PNG（Positive Net Growth，正净增长）。

PMF的最佳验证指标是留存率，一个优秀的产品不仅能够稳定地获取新用户，还能够使这部分新用户因为产品价值不断使用产品，从而促成留存。
PNG的最佳验证指标是获客比（quick ratio），即新用户与召回用户的数量与流失用户数量的比值。见下面的公式：

一个成功产品的留存率高于行业均值的同时，获客比必须高于1，这才说明产品处于正净增长。

根据上述两个关键因素，产品可能会存在以下四种状态：

产品达到PNG，但未达到PMF。
产品既未达到PNG，也没有达到PMF。活跃用户下降且留存率较低，这样的产品几乎没有成功的可能。
产品达到PMF，但未达到PNG。增长正在放缓，但产品仍然有一小部分用户保持活跃。公司发展早期发现产品适合一小部分用户但总体上失去了活跃用户时，就会出现这种情况。
活跃用户不断增长，用户状态良好。这是所有产品的目标。

下文将分别展开上述四种状态，并通过案例研究的形式，讲述一个产品从一个状态向另一个状态转移的过程。其中第一个案例讲述了产品从漏桶状态转向无力回天状态的过程，第二个案例讲述了一个产品从可持续增长状态转向生命尽头状态的过程，第三个案例讲述了产品一直保持可持续增长状态的过程。

01 漏桶 Leaky bucket

关键指标

达到PNG：高获客比，获客比 > 1
未达到PMF：低留存率

处于漏桶状态的产品，能够获取很多的新用户，但这部分新用户中很少能够真正留存下来。通常情况下，如果一个产品不能够为大多数用户提供独特的产品价值时，就会进入漏桶状态；换言之，产品没有达到PMF状态。这种产品可能通过病毒营销或其他增长黑客的手段在短时间内完成了大规模了获客，但其实由于产品没有达到PMF，产品无法留住用户，导致用户留存率低。

/ 案例：BranchOut /

BranchOut是Facebook在2010年推出的一款应用程序，旨在帮助用户利用他们的社交网络建立自己的专业网络。BranchOut采用了增长黑客的策略来吸引新用户：应用只给用户两个选项：邀请所有朋友或不邀请，借此策略，BranchOut鼓励用户邀请尽可能多的朋友。此外通过Facebook推荐系统的加持，BranchOut的MAU很快就达到了4亿，在当时这几乎是Facebook平台MAU的一半。但大多数用户只是尝鲜使用，事实上用户对BranchOut并不感兴趣。

在BranchOut增长的最高峰，MAU曾达到过1.2千万，平均每天有25万次的下载量。然而，慢慢的，越来越多的Facebook用户邀请别人时会发现别人已被邀请过，同时由于某些流氓用户的存在，BranchOut的新用户增长曲线逐渐放缓。

此外，BranchOut的次日留存不足1%，留存率非常低。因为BranchOut产品本身没有明确的和独特的价值定位，产品没有达到PMF，所以用户使用该产品后发现其并不实用，于是离开。BranchOut在增长时，几乎在所有可以触及的市场搅和了一通，但在之后的几个月内，MAU从1.4千万下降到3百万。

BranchOut最初处于漏桶状态，净增长率高，留存率低；后期增长放缓，净增长率变低，但留存率未明显提高，导致产品转向无力回天状态。这种转变在获客比指标上反应较明显。

提问：如果你的产品处于漏桶状态，你会怎么做？

解答：

如果产品正处于漏桶状态，可以按照下面的步骤改进产品：

放缓获客速度，专注于提升留存率
找到一批热爱产品的核心用户群体，和一批流失的用户群体
通过探索分析的方式，找到核心用户群体热爱产品的核心原因和流失用户群体流失的原因
根据核心用户群体的原因，巩固产品价值；根据流失用户群体的原因，完善产品缺陷
完善产品，提升留存率，促使产品达到PMF

02 无力回天 Death Spiral

关键指标

未达到PNG：低获客比，获客比 < 1
未达到PMF：低留存率

处于无力回天状态的产品，会出现负增长的局面，同时也没有达到 PMF。该状态时，获客比 < 1，用户流失的速度高于获客与召回的速度。同时由于产品没有达到 PMF，即产品没有独特的价值，其也不能够留住用户。无力回天正好描述了BranchOut 辉煌之后几个月的情况。

提问：如果你的产品处于无力回天状态，你会怎么做？

解答：

如果产品正处于无力回天状态，可以按照下面的步骤改进产品：

及时停止获客
重新思考产品架构，确定产品的价值主张与市场定位
和客户深入交流，了解他们的需求，结合重新思考后的产品定位，选择一个精确的、合适的市场进入
满足这一市场用户的需求，促使产品达到PMF，并启动获客

03生命尽头 End of Life

关键指标

未达到PNG：低获客比，获客比 < 1
达到PMF：高留存率

处于生命尽头状态的产品有一群非常活跃的核心用户，但却面临增长乏力的困境。可能的原因有两个：该市场的竞品开发饱和度较高，或团队的增长策略较差。有两类产品可能会处于这种状态：

产品发展初期：产品发展早期获取了一小部分核心用户，但未开展大规模的获客，此时产品留存率高，市场渗透率低，获客比低。通常情况下，利用一些有效的增长策略能够帮助产品跨过该阶段，实现可持续增长。
生命周期末期：产品在发展期可能尝试过多种增长策略，使得产品一直保留着一批优活用户，但由于种种原因，产品无法继续增长，逐渐走向死亡。

提问：如果你的产品处于生命尽头状态，你会怎么做？

解答：

首先，要了解增长缓慢的原因。可能产品已经完全渗透了目标市场，但也许还存在更大的市场。如果产品的留存率较高，可以研究这部分用户的特点与需求，利用这部分用户的需求进入一个新的市场，寻找产品的“第二春”。

但是，如果产品还没有完全渗透目标市场，那么可持续增长指日可待。投入经费快速进行增长策略的落地，不断试错，找到一种行之有效的方法，促进增长。

04 可持续增长 Sustainable growth

关键指标

达到PNG：高获客比，获客比 > 1
达到PMF：高留存率

当用户喜爱并且经常活跃于产品中，产品能够很好留住用户时，那就说明产品已经非常成功了。此时就可以驱动产品可持续发展了。有两类产品可能会处于这种状态：

单一产品线：如果一个企业只有一个产品，当这个产品达到PMF且产品所在市场还没有达到饱和时，产品能够可持续地增长。但是，随着产品发展，市场终会趋向饱和，最终，用户流失和用户获取相平衡，产品PNG变为零。通常情况下，这种产品会因为无法适应外界环境的变化而最终走向“生命尽头”状态。（下文的Timehop就是一个例子）
多条产品线：多产品线发展的企业，会构建并行的产品用于扩展更多的领域或更垂直的市场（图5）。这样的企业，重点是维持每一个产品的可持续增长，从而实现整个企业的可持续增长。如果不能多产品线并行发展，很多公司很可能最终就会出现负增长，并最终走向死亡。

/ 案例：Timehop /

Timehop是一款在2011年推出的App，其作用很像Facebook的“去年今日”功能。每天，Timehop会展示一些今日的照片和往年今日的照片。在2015年5月左右的高峰期，Timehop在Android平台上拥有300万的MAU，其中大部分用户每天都在用Timehop（DAU/MAU比例约为70%），其中有一半的用户在一个月后继续使用Timehop（月留存率50%）。似乎从任何指标看，Timehop都已经达到了PMF，然而，Timehop的MAU却开始下降了，如图6所示。

虽然Timehop的留存率很高，增长速度也很快，但它完全是由推送通知驱动的，而且用户的参与度很差。用户会被推送通知吸引并打开Timehop，但只在Timehop中停留1分钟就离开了，而且离开之后再也没有再打开App。用户不会自主打开App，平均每天只打开一次。

此外，随着Facebook在2015年推出了“去年今日”的功能，Timehop的产品价值也大幅下降，下载量也随之降低（图7）。Timehop未能利用已有的用户开拓更多的场景，没有引入多产品线发展，相反随着竞争慢慢失去人气，走向“生命尽头”状态。

/ 案例：Netflix /

Netflix是一个很典型的通过多产品线发展进入新兴市场并且保持连续增长的企业。

Netflix的第一款产品在1997年发布，在之后的十年间，Netflix通过这单一产品持续增长了10余年，而其中的重要策略就是，当美国市场趋向饱和前，及时开拓国际市场。在2012年时，Netflix在美国的新用户占到所有新用户的8%，而到2018年，这个比例仅为1%。随着美国经济放缓，Netflix提前瞄准了国际市场，促使公司维持健康增长。（图8）

回想一下图5中重叠的S曲线，其中每条曲线代表一个可单独增长的产品。图中的概念也可用于解释Netflix的增长，个别市场饱和时，进入另一个市场，重新激活增长曲线。如图9、图10所示，尽管Netflix在美国的新用户占比和在西班牙新用户的占比下降，但随着Netflix在企业国家推出服务，整体的增长仍然在继续。

提问：如果你的产品处于可持续增长状态，你会怎么做？

解答：

如果产品具有较高的留存率和较高的增长率，需要及时考虑推出第二个策略或产品，来推动产品进入下一轮增长。如果不能尽早启动第二轮增长，那产品也有可能失败。

其他场景

上文利用一些大公司和大产品的例子，讲述了框架的用处。同时这个框架也能用于分析产品内的功能子模块。

例如，对于Facebook、Reddit、Nextdoor等产品，产品很庞大，用户群体也很庞大。产品中的不同功能模块，可能同时处于四种状态。产品团队的目标应当是对产品内各个模块进行分析，识别各个模块所处的状态与所存在的问题，并予以解决，以期让产品更加健康；不仅要了解产品层面的增长，也要了解功能和事件层面的增长，最终获取产品的整体成功。

总结

产品的状态有四种：漏桶、无力回天、生命尽头、可持续增长