刘作虎的商业逻辑：抵制诱惑

到这个冬天，一加手机五周岁了。五年前，与一加手机同期诞生的手机品牌不计其数，但今天有人关门了，有人掉队了，甚至连三星、苹果等国外巨头也在中国经历了冰火两重天。

一加手机从出生就选择了这个行业最难走的两条路：只做高端旗舰机；做全球手机市场。这是一个与众不同的选择。几乎中国所有手机品牌，要么始终做中、低端手机，要么做好中、低端再向高端手机走。一家创业公司一上来就跟最强的对手死磕，这种路径极少见。

两个多月前，一加手机释放了另一则“与众不同”的新闻：从2018年11月1日开始，一加手机正式进驻T-Mobile在全美的5600多家门店进行销售。这是中国智能手机品牌第一次在高端价格段赢得了北美主流运营商的认可。

再来看一组数字：

1、根据市场调研机构Counterpoint的报告显示，2018二季度，在全球400-600美金的高端机型市场里，一加的市场份额占比排到了Android厂商的前五；

2、根据Counterpoint发布的2018年Q3印度高端智能手机市场报告，一加手机在三季度3万卢比以上价位段（约合人民币3000元以上）的高端机市场，以30%的市场份额蝉联第一；

3、据IDC数据显示，2017年，一加在美国$400-$600价位的手机公开市场（非运营商渠道）中，市场份额为44.3%，排名第一。

而随着正式入驻T-Mobile全美的店铺，一加手机在美国高端机市场的销量和份额毫无疑问会进一步增加。

身处竞争日益加剧的红海市场中，一加手机无疑是成功的。有人可能会疑惑，作为一家年轻的公司，一加在过去五年做得最成功的地方是什么？近日，在新浪举办的“2018科技风云榜”年度盛典中，刘作虎给出了答案：抵制诱惑。

一加手机的五年，是中国手机行业发展史上最为躁动的五年。市场红利史无前例：2013年，中国智能手机出货量比上一年增长80%，不仅是对传统手机品牌的洗牌，也是对游戏规则的洗牌。机会多，玩家更多。

2015年，中国本土手机品牌的竞争进入白热化阶段，一方面是智能手机销售的增速减慢，另一方面是4G的普及，这两个因素导致2000元以下价位的4G手机成为仅存的增量市场。各大手机品牌先后投入重兵（中低端机型）抢占份额。

到2018年，根据IDC数据，截至2018年三季度全球智能手机总出货量为3.552亿台，同比下降了6%，这已经是全球智能手机出货量连续第六个季度同比下滑。智能手机市场出现了前所未有的“寒冬”。

面对激烈的竞争和不断变化的市场，究竟做什么样的一加手机？刘作虎的决定是：抵住中低端市场份额和赚快钱的诱惑，只做高端旗舰机，而且每年发布一到两款机型，不搞机海战术。

这种做法，不仅要有勇气，更需要耐力和克制，因为并不是每家企业都能在利润诱惑的面前坚守住自己的方向。刘作虎后来也给到了解释：一加对品牌构建看的是长远，如果一开始就往低端的方向发展，其实很难再进入高端市场，因为大众对品牌的认知已经形成了。

拒绝诱惑，常常也会受到一些内部的挑战。以印度市场为例，众所周知，一加手机在印度的品牌知名度非常高。虽然很多印度用户买不起，但他们知道一加手机很好。基于对印度经济环境的考虑，一加内部员工就说要不要做一款中端机型，因为一加手机在印度已经卖到约3700元（人民币）了，但市面上主流手机都是在2000元以下。

他们建议做一个2000-3000元的手机，但刘作虎说No。“因为这个价位很难做出用户满意的手机。从设计、屏幕等因素来看，无论如何成本也降不到三千以下。”即使在非发达国家印度，一加也拒绝推出中低端机型来冲量，而这种对精品的坚持也造就了一加去年在印度高端手机市场超越苹果、三星两大巨头，蝉联两个季度市场份额第一名的成绩。

是掌控诱惑，还是被诱惑掌控，这是个人性难题。在之前的采访中刘作虎还提到了对待诱惑的原则：一是精力，二是时间。如果自己和团队的精力和时间无法保证，就不能冒险。但还有更重要的一点，这就是公司的生存底线。刘作虎说：

“我们进行决策的一个基本原则是，当决策出错时，公司还能不能健康地活着。如果你觉得我能卖100万部，万一到时候只能卖50万部，另外50万台卖不掉怎么办？公司是不是还能健康地活下去？如果不能，那我们打个八折，备80万部。少卖20万部没关系，但公司活下去最重要。创业者要学会控制自己的欲望。”