2018年中国社区便利店市场上，产生了一组鲜明对比。
苏宁小店高速扩张，仅12月就开出了1200多家店，到目前门店数达到4000多家，永辉生活则在2018年踩了脚刹车。
同是A股上市公司，在二级市场上，这两家企业的“对比反差”也比较明显。大家知道，便利店、小店是重资产投入，要大连锁发展初期肯定是亏损，需要培育。但都处于培育期的这两家企业在资本市场上得到的“待遇”却不一样，市场对永辉似乎更没耐心，永辉也没“抗”住，在年底之际做了业务重整，将永辉生活等云创业务剥离出了上市公司。
反观苏宁，该干嘛干嘛，至少在2018年，二级市场的压力苏宁“抗”下来了。
这组反差，是过去一段时间，《商业观察家》一直在思考的问题，为什么会这样？
我们也与一些市场人士作了一些交流。其中，有一个回答是这样的：苏宁拥有一个更完整的生态，有线上也有线下，有相对更成熟的多元业务布局，比如金融、物流、多品类商品经营等，对于小店经营带来的流量，苏宁是有更多条件来变现的。永辉在这块则没能让市场产生更多信心。
规模
顺着这一逻辑，我们来探寻当下一些新出便利店的未来努力方向。尤其是像苏宁小店这样还保持快速扩张的企业。
从零售业本身来讲，零售是一个规模经济。没有规模就很难做，但要做出规模更难。
有规模就能降成本。
一个城市实现密集门店网络覆盖，物流等成本是节省的，后端鲜食工厂等的效率是提升的。
一个零售企业实现更大销售体量，管理成本是优化的。比如，同样1个百分点的管理成本，1000亿销售体量与100亿销售体量差别巨大。1000亿的百分之一是10亿，这笔钱可以养一个大总部，可以建立一套更好的员工培训体系，可以有足够资金来雇佣专业人才。没有规模，太专业的人就养不起，每个门店卖的面包口感可能都是不一样的。
有规模能带来更好的利润回报。
零售业是现金交易的行业，采购端付款则是有账期的，所以，销售规模越大现金流越大。通过现金流再投资，一些有效率的超大型企业，投资收益能占到当年利润的近一半。即便不作投资，不投供应链金融等，将现金流用于发展自己也是不错的。再保守点，存银行也能赚钱。
有规模，毛利一定是能优化的。
规模可以支撑企业去源头、产地直采，可以做源头供应链，可以拿到“出厂价”。购买力越大，议价能力越大，采购价格能更低。没有规模，供应商都不进场的，有这么多夫妻零售店，供应商怎么知道你能成长起来，每个人都要优待，供应商的成本不允许呀。
有规模，市场影响力很大。
高毛利自有品牌会更好做，还能不受快消大品牌的KA渠道模式限制。大家知道，许多区域零售商从KA渠道的拿货价，比当地批发市场的价格都要高的（多种原因）。但如果你有规模，你会有更多办法来“改善”这个局面，来获得更好的毛利空间。
就如大润发董事长黄明端所说：“我一直谈，没有规模就做不起来。”
看当下一批便利店、小店的发展，其实，很重要的一点，就是看能不能做出规模、密度。小店没有规模是很难盈利的。
因此，对于起步企业要看模式，对于保持高速扩张态势的企业则看可持续性，看效率提升可能。
如果笼统地看前后台利润表现，并不能完全看出东西来。比如，一个企业初期刚开几家店，前台亏损非常常见。中国经济房地产主导这么长时间，成本转嫁到了零售业身上，初始开店付不起房租很常见。零售企业资金能力相对偏弱，大部分企业则承受不了初期的亏损。所以说，零售要做出规模是非常难的。
教条般看也不行，因为照着已有路子来，后来者是很难做出规模的。当然，不按常规出牌，也会有很高的风险。
总得来说，这是一个敏感话题，因为规模经济特点，如果一家同类型零售企业规模起来，会对整个市场产生很大的影响力和挤压力。
变现
所以，来重点看看苏宁小店。
这家企业按苏宁控股集团董事长张近东最近的发言看，2019年，还是要维持高速扩张态势。苏宁计划2019年整体开15000家互联网门店，要实现这个目标，苏宁小店肯定不会慢。这就是一个集团大层面的战略布局了，看起来集团层面是有决心的。
由此，关于苏宁小店的未来，其实就是关注其高速扩张下的可持续性和效率提升可能。
可持续性从资金方面看，背靠苏宁集团，只要战略聚焦，小店模式可行，资金端的问题可能不会太大。
而从业务模型来看，《商业观察家》认为，大方向上，苏宁小店的线上线下融合，复合发展还是对的。
一方面因为苏宁有线上基础，无论技术成本、线上线下体量规模叠加、多元业务线上线下协同、线上流量成本等都是能优化的。
另一方面，从当下市场发展情况看，就低毛利额的商超品类来说，单一业态的生存压力确实越来越大。因为无论是线上流量成本，还是线下流量成本（房租、人力），都越来越高，如果小店仅靠有限面积空间内陈列的商品来销售，仅仅承担房租都越来越困难。单位面积的产出越来越难“跟上”房租的上涨步伐。必须要想办法在有限空间内销售出更多商品，打破空间的限制，更好满足消费需求，才能更好发展。
从这个角度来说，一些市场人士对苏宁“变现”能力更认可的观点，还是有道理的。
苏宁的变现能力来自于它的生态。在门店端，《商业观察家》看到，一些门店开始接入苏宁金融、苏宁邮局、苏宁帮客等服务。无论是消费金融等产品，还是生活服务，比如二手手机回收、家电清洗、洗衣、代收快递等，这些业务很多都是在小店中嫁接苏宁原来已有业务，线上线下都自控（连苏宁小店都直营）。
一方面，这意味着接入会比较快，磨合相对容易，线上线下两端数据的持续积累，存在效率持续提升可能。另一方面，也会直接创造销售可能。一般来说，引入的社区服务都是高品质、高转化的服务内容。比如二手机回收，回收后消费者可能就要买新的，那么就可能在小店场景内，上苏宁易购买了。
从最近的市场表现来看，消费者春节前会集中搞卫生，家电清洗、维修的需求会大幅增加，一些苏宁小店，如南京聚宝山的苏宁小店，每天都能接到数单全套家电清洗的服务。
这些东西如果整合得好，门店有限空间就有可能实现更大产出。
在体量方面，随着苏宁小店门店数越来越多，市场影响力也会越来越大，这可能有助于优化毛利空间。比如，苏宁刚刚宣布与联合利华签订了战略合作，如果没有业务规模，没有线上线下两端的想象空间，战略合作可能是达成不了的。
社群
关于苏宁小店未来发展路径，有一个重要内容可能需要单独拿出来说。
就是社群经营。
小店场景离消费者近，对于社群经营非常有价值，可以通过社群做预售，销售门店所无法陈列的商品，从而创造销售增量。
现在社区团购运营商都在抢团长，而小店店长是最有价值的团长人选，因为店长有场所（管门店），所以，做预售自提能更有效率（团购用户不愿意排队）。人力成本也能优化，自提交割工作一般集中在2个小时内，因此，组织自提、群内运营都可以是店员做，不用单独再雇人。
目前，便利店也都在尝试做社区团购。由于便利店受面积空间限制，一般只能经营2000支SKU左右，便利店做社区团购一方面通过社群（线上）可以经营更多的SKU（非门店商品），创造销售增量，比如卖更多生鲜等，通过社群集采集配做预售，物流成本低，还没有损耗。另一方面，他对建立用户粘性也会有帮助，因为经营社群，其实就是在经营会员，群内用户的喜好、画像等是能清楚的。
《商业观察家》认为，社区团购、社群这块业务对于社区便利店，未来可能会比较关键，由于房租、人力成本的持续上涨，便利店需要提高坪效和人效表现，否则未来生存压力会越来越大。而社群、社区团购目前看起来会是一个重要的增量销售来源。
当下市场，很多成功销售案例也都出来了，在二三线市场，一些社区的团购销售额甚至超过了小区内的零售店。
苏宁小店方面也在持续导入社群业务，即便是在北京这样被认为相对不利于社区团购、社群经营的一线城市，《商业观察家》看到，苏宁小店宏福店也成功组建了4个活跃社区运营群。群内用户可以定盒饭，可以买酸奶，可以到店自取，也可以送货上门，场景更丰满了。
便利店做社群、社区团购也会面临一些问题，由于当下便利店都是加盟连锁方式复制，所以面临的最大问题是怎么更好管理加盟者，不至于让加盟者绕开公司自己单做社群运营。从社区团购、社群的业务流程看，加盟主如果要做社区团购业务，货都可以不用进店的，对其的约束可能比控制私采还难。
由此，苏宁小店当下通过直营店方式来复制，《商业观察家》认为，社群业务可能就是苏宁小店设计之初的一大重心。
最近苏宁的一些动作也显示了这点。
苏宁投资了体检及健康管理运营商爱康国宾。这笔投资持股比例并不高。但是体检、健康管理与小店、社群、社区的关联度却非常大。
举个例子，体检产品可以在社群内销售，比较契合社区场景，能为门店增收。而且，未来体检还可以作为会员权益，与社群的会员经营非常契合。通过体检、健康管理也能与用户形成更好的、长期性的互动。
看起来，苏宁正在持续丰满场景，通过小店的有限空间面积，背后可能是连接无限空间的场景、商品和服务。
这是过去中国便利店企业没有走过的路，未来就看苏宁小店的执行力和整合能力了。
文：李华 / 商业观察家
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