在很多时候，创业者了解大众用户，也认识到了普遍需求，但就是跨越不了需求鸿沟。
我们看到过很多这样的例子：某公司因为一款还算不错的产品，受到了众多投资者的热捧，获得了早期的市场份额，大量媒体热烈关注，整个公司人人信心百倍，对外宣称明年收入一定要翻十倍甚至百倍。然而，一年之后，大多数这样的公司都销声匿迹了。
这些创业企业失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒，必须跨越需求鸿沟。
《跨越鸿沟》这本书抓住了企业的这一痛点，去解释企业到底如何在迅速变化的市场中实现用户的持续增长。
本文摘编自北京大学光华管理学院路江涌教授在《图解企业成长经典》一书中对这本书的解读，以下Enjoy:
《跨越鸿沟》在高科技产品营销领域非常出名，美国《福布斯》杂志曾经评选了“20世纪最具影响力的20本商业书籍”，《跨越鸿沟》就名列其中。
鸿沟理论已经成为现代企业管理用户增长的基础理论框架。
近些年出版的一些关于用户增长的畅销书，如《引爆点》《需求》《疯传》和《增长黑客》等，用的理论基础都是来自《跨越鸿沟》。
所以，《跨越鸿沟》可以说是你理解用户增长的一本必读书。
《跨越鸿沟》讨论了3个方面的重点：
- 第一个重点，一个技术被采纳的生命周期的核心内容是什么？
- 第二个重点，什么原因造成了技术采纳生命周期各阶段之间的鸿沟？
- 第三个重点，如何制定跨越鸿沟的战略？
01 新技术的采纳存在生命周期
摩尔认为，根据消费者对新技术产品的不同态度，消费者对新高科技产品的采纳有五个相互联系、依次递进的阶段。
这五个阶段又对应着五种类型的消费者，每种类型的消费者数量不一样，他们的特征、需求和选择产品的过程也都不同。
最先采纳新技术的是创新者。
创新者是真正的“技术控” “行家”，新技术、黑科技是他们生活中的最大乐趣，他们买的是新功能，无论产品好坏，只要是新的就会买，为此可以忍受产品的不足和缺陷。
这类消费者在总体中大概占2%，他们可以帮助高科技企业吸引潜在消费者，提供早期产品的评价与反馈，改善产品和服务。
小米的创始人雷军很早就是一位“手机超级发烧友”，在创立小米之前，他用过不下100部手机。
话说雷军第一次和小米的另一位创始人林斌见面，两个人刚一坐下，就看似不经意地从包里往外掏手机，雷军掏出了10部，林斌拿出了7部，这说明两个人当时满脑子想的都是同一件事情：围绕智能手机做点儿事。
小米创立早期的口号“为发烧而生”，说明小米想争取的第一批用户是年轻人中的手机发烧友。
其次是早期使用者。像创新者一样，早期使用者也对新技术产品有一定的兴趣，但不是技术专家，他们的目的不是发展技术，而是发展企业。
这些消费者通常是一群具有远见的人，能够看到新产品的长期价值，喜欢做别人还没有做的事，利用新技术产品完成他们的梦想，来获取先发优势。
这类消费者在总体中大概占比13%，他们愿意为新技术产品冒更大的风险，对价格不敏感，是高科技市场开拓的关键。
再次是早期大众。早期大众对高新技术产品有点兴趣，但他们更实际，需要看到实际价值才会决定购买。
他们高度风险厌恶，关心新产品公司是不是有名气、支撑体系是否完整、服务是否可靠，喜欢看到竞争，对价格非常敏感，需要详细的完整产品介绍，在意周围人对新产品的评价。
这类消费者在总体中大概占比35%，他们代表着新技术产品绝大部分的市场容量，可以显著地提高企业的销量，降低销售成本，是高科技企业获得巨额利润和飞速发展的根本保证。
然后是晚期大众。晚期大众与早期大众基本类似，主要的区别是晚期大众学习和运用新技术的能力和意愿都比较低。
晚期大众更加相信传统，买产品不是因为需要功能，而是觉得自己需要与世界上其他人保持一致。
即使他们买了产品，也需要预先装配好，即买即用，而且还要产品价格大打折扣，做好售后支持与服务。
这类消费者在总体中大概占比35%，他们能为高科技企业提供大批量的标准化订单，降低销售成本，摊销研发成本，保持稳定的回报。
最后是落后者。落后者对高科技产品几乎没有任何兴趣，他们怀疑一切改变现有模式的新技术产品。
落后者在总体中大概占15%。据腾讯公司董事会主席马化腾介绍，微信用户的数量在2018年春节期间突破了10亿大关。根据这个数字估算，我们身边还没有微信的人，肯定算是微信这个产品采纳生命周期中的落后者了。
技术采纳生命周期最大的意义在于，直白地告诉企业实践者，用户不是一个整体，不同用户群之间的差异是巨大的。
之前，企业实践者往往习惯于按用户的收入、年龄等能够直接观察到的特征进行用户分层。
《跨越鸿沟》告诉我们，应该把用户和企业的产品结合起来考虑，按照用户接受新技术和新产品的先后顺序分析用户特征，然后各个击破。
近年来，商业界存在着一个明显的产品生命周期变得越来越短的趋势。以任天堂游戏机为例：
- 1982年问世的“任天堂娱乐系统”（Nintendo Entertainment System）经历了近18年的时间才在2000年左右完全退出了市场；
- 1990年左右问世的“超级任天堂娱乐系统”（Super Nintendo Entertainment System）则经历了近14年的时间在2004年左右完全退出了市场；
- 而1996年左右推出的“任天堂64位游戏机”（Nintendo 64）在2003年即完全退出了市场；
- 纵然是“重新定义了家庭游戏机”的Wii，虽然在2006年11月19日发布后，全球累积销售很快突破了1亿台，但在电脑游戏和手机游戏的冲击下，很快就变得无声无息了。
- 目前任天堂火爆的产品是NINTENDO SWITCH，是任天堂游戏公司于2017年3月首发的旗舰产品
用户需求生命周期和产品的生命周期正在变得越来越短，传统的“钟形”曲线正在被更“陡峭”的“鲨鱼鳍”曲线代替。
02 为什么用户不用你家的新产品？
理解用户鸿沟的形成机制的关键，是理解不同类型用户之间的差别。
我们可以从用户特征、用户需求和用户选择三个方面来理解用户之间的差别。
用户特征说的是用户是谁，用户需求说的是用户需要什么，用户选择说的是用户为什么选择你家的产品。
除了用户特征、用户需求和用户选择这三个方面，我们还可以进一步细化对用户的分析。
- 用户特征可以包括用户的生理特征、心理特征和社会特征。
- 用户需求可以包括用户的需求广度、需求深度和需求频度。
- 用户选择可以包括用户的选择意愿、选择过程和选择障碍。
用小米来分析《跨越鸿沟》中的五类用户，首先是创新者。
1、创新者：
我们知道，小米公司在创立之初做的不是手机，而是手机操作界面（MIUI）。
当时，智能手机问世时间还不长，第一部安卓系统的手机是在2008年10月发布的。
由于原生安卓系统的用户使用体验并不好，也没有针对中国用户做较多的优化，小米就把创业的切入点放在了MIUI的开发上。
2010年8月16日，小米发布了MIUI的第一个内测版本，当时小米找了 100 个内测用户，都是发烧友，率先将手机刷成 MIUI，然后深度使用、全方位吐槽、提各种意见建议。
后来小米还拍了一部微电影《100 个梦想的赞助商》，向最初的这部分发烧友表达敬意和感谢。
MIUI的发烧友都是一些年轻的技术达人，他们使用MIUI时存在一定的猎奇心理，他们在技术领域涉猎广泛，对各种发烧友产品感兴趣，他们的参与度也很高，能够高频地和MIUI的开发者互动。
这些发烧友的参与意愿强烈，他们大多是通过技术圈子知道MIUI的，他们选择MIUI，是因为手机操作界面在当时是个新事物，具有挑战性。
2、早期使用者
在MIUI发布一年后的2011年8月16日，小米正式发布了小米手机。
小米1代手机的使用者大多是年轻人，他们秉承的是实用主义，他们选择小米手机主要是因为当时小米手机的性价比高，而且是针对年轻人设计的，比较时尚。
这些早期使用者往往对新产品涉猎较广，他们可以在使用小米手机的同时，还用其他品牌的手机，他们更换手机的频率也较高。
早期使用者选用新产品的意愿通常比较明显，他们的选择往往是通过朋友圈子内部推荐完成的，口碑效应在他们的选择过程中起到很大作用。
3、早期大众
2013～2015年使用小米手机的人应该是用户中的早期大众了。
小米手机在2013～2015年增长迅速，2015年的销量超过了7000万部。
早期大众这个人群往往也是中青年，他们选择产品的心理机制主要是从众，也就是“随大流”。
当他们看到身边越来越多朋友开始使用小米手机之后，才会选用小米手机。
早期大众的需求特点是爱好比较稳定和集中，他们一旦选用了某类产品，往往能够成为这类产品的忠实用户，早期大众更换产品的频率往往不高不低，能够支撑科技产品的稳定利润。
早期大众在选择产品时往往受到媒体的影响，为了争取这部分用户，小米公司在2015年开始推出大量的媒体广告，并把小米手机包装成“国民手机”。
早期大众选择一类产品的另外一个重要考虑是，这类产品的互补品多不多。
如果一个产品只有很少的互补品，那么这个产品的实用价值就会比较低。
小米正是看到了这一点，在比较早的时候就开始布局生态链，而生态链上的互补品也帮小米手机赢得不少早期大众用户的青睐。
通常情况下，高科技产品的晚期大众用户在年龄上更大，面对新产品，他们的心理更保守，其中一个原因是他们的收入可能要低一些。
以智能手机为例，一些中老年人在最近一两年才开始使用智能手机。
这些用户往往爱好单一，只接受成熟的产品，他们对价格特别敏感，接受一种产品后更换的频率也比较低。
至于高科技产品用户中的落后者，通常都是老年人，他们对新事物往往持有怀疑心理。
用户中的落后者对产品的多样性需求很低，往往是够用就好。
他们青睐低价产品，更新产品的频率非常低。用户中的落后者接受新产品往往是被动的、不得不做的选择。
03 如何跨越需求鸿沟？
在市场上，我们看到过很多这样的例子：某公司因为一款还算不错的产品，受到了众多投资者的热捧。
获得了早期的市场份额，大量媒体热烈关注，整个公司人人信心百倍，对外宣称明年收入一定要翻十倍甚至百倍。
然而，一年之后，大多数这样的公司都销声匿迹了。
这些创业企业失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒，必须跨越需求鸿沟。
在主流市场之前，还有一个早期市场，企业在创业阶段的成功发生在早期市场，而非主流市场。
跨越鸿沟，关键是瞄准主流市场中的一个高度具体的目标市场细分，集中所有兵力，攻克那个细分市场。
随后，“以点带面”，把这个细分市场作为阵地，逐步扩大战果到整个主流市场。
网飞公司（Netflix）就是一个很好的例子，它所在的在线视频行业是一个非常烧钱的行业，这个行业这些年发展的基本情况是：一直在增长，很少能盈利。
例如，中国在线视频行业的著名公司爱奇艺， 2016年的收入比前一年翻了一倍，但是运营成本和费用也在增加，反倒亏损28亿元。
而同样是在2016年，网飞的收入相当于爱奇艺的5倍，同时还实现了2亿美元的利润。
而且，在2016年年底，网飞在130个国家和地区成功上线，付费用户超过1亿，是全球最大的付费视频网站。所以说，不管是规模还是盈利能力，网飞都是全球视频行业的一个传奇。
那么网飞是如何做到的呢？
第一步，1997年，当DVD刚刚在美国市场上出现了6个月的时候，网飞的创始人哈斯廷斯就抓住了这个机会，创立了网飞公司。
他把最初的用户目标定位在对互联网和DVD等新技术特别热衷的科技人员，在DVD在线租赁这个早期市场上占领了一个起步点。
第二步，网飞公司的业务在经历了早期的快速增长之后，很快就停滞了下来。
除了早期就接受了网飞服务的创新者和早期使用者之外，网飞公司还需要找到数量众多的大众用户。
于是，网飞设计了一个方案，在DVD播放机盒子里放租赁DVD影碟的优惠券。
网飞还开发了一个推荐系统，让用户为他们看过的视频打分，然后把给视频打出类似分数的人分成一组，接着就会把这组人里一些人看过也评价不错的影片推荐给其他人。
截至2010年年末，网飞旗下共有56家配送中心，绝大多数的美国人都可以享受到影片第二天送达的服务。
到这个时候，网飞已经在DVD在线租赁这个早期市场占据了主导地位
第三步，当网飞的DVD租赁业务如日中天的时候，哈斯廷斯敏锐地意识到流媒体可能是下一个行业趋势。
原因很简单，用户在线租赁DVD仍然需要等一段时间才能拿到碟片，而流媒体可以让用户随时看到想看的视频。
哈斯廷斯坚持认为，流媒体可以满足用户的升级需求，甚至可以吸引DVD用户之外的年轻用户。
于是，在2007年年初，网飞就推出了“立即观看”功能，虽然刚开始时只有1000个左右的视频，但流媒体业务开启了网飞的第二条增长曲线。
自从网飞推出视频流媒体服务，股价一路飙升，并在2011年创下了接近300美元的高点，确立了网飞在流媒体播放这个细分市场上的领导地位。
第四步，网飞取得主流市场主导地位。当流媒体成为视频传播的主流市场后，很多原来专注于内容制作的公司杀入流媒体播放市场。
近年来，主流影视公司都开始自己提供流媒体服务，纷纷终止了和网飞的合作。
例如，2017年8月，迪士尼宣布将从网飞退出电影业务，并将于2019年推出自己的流媒体服务。
面对来自影视公司的竞争，网飞投资自制剧，一方面可以获得高质量、高可靠度的内容，另一方面可以增加和影视公司讨价还价的能力。
网飞之所以敢和影视内容公司叫板，一个很重要的原因是网飞熟悉用户观看视频的习惯，拥有用户观看视频的数据。
网飞现在每年投资数十亿美元自己拍摄电视剧，而电视剧的主题在很大程度上是根据订阅用户大数据分析出来的。
有了大数据的秘密武器，网飞已经成了艾美奖的大赢家。在2018年的艾美奖提名中，网飞112项提名居于各大影视公司之首。
文：江涌 / 中国阅读排行榜
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