张会东：如何做一名供应链产品经理

新零售做好下沉市场的关键因素是什么？

下沉市场与当前主流市场相比，最突出的特色是需求非常分散，面向的地域范围从一座城市的城区变成了更加广阔，更加分散的农村地区，单店能够覆盖到的范围内用户量不足，导致无法支撑起一家4s店，这是新零售、汽车电商的一个非常大的机会，其实传统的二网一直在做这件事，二网的痛点也就是我们当前做好下沉的关键：

1.供应链

二网通常从4s店拿车，相对弱势，所以供应链极度的不稳定，车款不全、延期交车等问题较多，所以打造强有力的供应链是保障做好下沉市场的基础础。

2.配套服务

同时二网存在另外一个重要的问题是能够提供的金融产品不够丰富，合作的小的金融机构品牌背书不够，以及售后服务不够完善不够专业，都是我们在下沉市场中可以大有所为的机会。

新车供应链在整个产品服务中占据一个什么样的位置？

在新车的整体交易链条上主要有三个部分组成：销售、供应链和金融，供应链做为其中之一，是为客户提供更满意的服务以及公司整体成本控制的关键环节，通过加强对供应链的管理，能够更快更准确的把用户购买的产品交付，同时对内可以缩减采购、库存等成本，以及对现金流的控制。

搭建WMS（仓库管理系统）的注意事项/难点/有哪些常见误区？

这个问题其实挺宽的，挑两个比较常见的问题吧：

一是终端操作一定要简单、封闭，你永远不知道一线同学会拿你设计的功能来做什么。

二是逆向流程，正向的核心流程当前是最重要的，但是大部分的供应链涉及到的退货率还是很高的，逆向流程同样重要，而且相对更加复杂，是一个非常容易出问题的环节。

如何降低生鲜电商的库内与物流损耗？

生鲜的损耗主要集中在几个部分：

1. 对于农产品来说，商品自身的品质，生鲜产品的品质从很大程度上决定了保鲜期，比如说同一品种的鲜花，品质不同，产生的保鲜期甚至能差1倍，在采购环节，对品质的把控极大的影响整体的损耗程度。
2. 要想保持生鲜产品的新鲜，就必须要冷藏，冷链物流是重中之重，能够增长生鲜产品的保鲜期，降低损耗，对于保鲜期极短的产品，可以尝试提前进行预冷。当前冷链的成本较高很难实现全产品全程冷链，但随着生鲜电商的崛起，极大的推动了冷链物流的快速发展，年复合增长有望超过20%，冷链成本的降低也是指日可待的。
3. 大部分生鲜都属于短保品，对库存周转效率的要求也要高出常规快消品很多，这就对计划的准确性、采销的协同、批次发的管理要求更高，才能让只有几天保鲜期的产品能够尽可能少的报损，甚至报废。

在实践中如何提高流程标准化程度？

计划、采购、生产、交付、退货（逆向）五大流程组成了供应链的第一阶的流程，所有的可执行、可实施的流程都是从这条主线上一级一级的拆分出来的，既然是“链”，整个链条上环环相扣，每一个单独的流程很难实现独立的提升，供应链上的各个部门之间职责明确，但也各有各的指标，那么在做某个环节的流程优化时，难免会触碰到上下游，那这个协同的机制就是非常关键的一个点，这也是目前最常见的初级供应链阶段非常痛的一个点。

供应链的标准化是个非常痛苦的过程，上游不支持，下游不接受，决策层要结果，执行层觉得被限制，需求端要个性化，供给端要降成本，这些都是非常现实的问题，我们很难单独的提升某一个环节、某一个流程的标准化程度，建设有效的协同机制、跨部门流程可以更好的寻找到整体的平衡点，对多条流程进行同步升级优化，看似范围更大，实际操作反而相对更加有效。

在你看来，供应链产品经理应该成为全面型人才，还是在某一领域进行深耕？为什么？

在产品这个方向，其实经常会有人讨论，产品应该更广还是更深，能力更广能够让人掌握更多的模式，进行跨界的碰撞，更深则能够让人在当前的领域更具掌控力，单从供应链产品的角度来讲，我更倾向于深度。

供应链是一个链条很长而且非常复杂的业务形态，甚至是不同行业的供应链都是千差万别，比如说快消品供应链、生鲜供应链、汽车供应链等等，每一个行业都会有自己独特的逻辑和侧重点，当前供应链的产品体系还有非常大的提升空间，每一个方向都有非常多值得思考的点，而这些都需要对当前业务理解很深的前提下才能去解决；从另外一个层面上来讲，对业务理解的深度，决定了你在整个体系里的位置和受尊重的程度，一个不能深刻理解当前业务的产品，一个不能在当前业务环境下提出可靠优化建议的产品，在这个链条里会很难获得话语权，很难去推动一些事情，更别提后期操盘了。而这些会消耗掉大量的时间和精力，对于大部分人来说，在有限的时间内，深耕某一个领域，在这条路上可能会走的更好、更稳。

在供应链管理的过程中小公司与大公司有什么不同？

有幸在规模大一点和小一点的公司都待过，不同规模的公司里，整体的侧重点、工作方式、流程、商业环境等等都有非常大的区别。

首先是人在驱动流程还是流程在驱动人，在小公司，主要依靠人来驱动流程，一个人身兼多职是非常常见的状态，这时候如果流程过于繁复，则牺牲掉了本身存在的灵活性的优势；但人来驱动流程会让整个过程中获取到的关键节点、数据等更模糊，不利于通过数据来对整体业务进行分析，同时过于依赖个别人甚至会导致业务的瘫痪，比如说我们之前就曾经出现过一个采购策略人员的离职，导致我们半个月内7次采购的计划准确率比平时降低了35%，损失过百万；而大公司则是以流程来驱动人，通过更加完善的系统、流程让整个链条能够滚动起来，流程和规范起到了相当重要的作用，制定、优化合理的流程规范则是在整个过程中非常关键的一环。

次是对接外部资源，小公司处于劣势，议价能力差，就不得不接受一些比较奇葩的条件，这不仅仅会影响到整体的运营，也需要产品侧在进行系统规划的时候能够更加灵活的支撑业务，以及针对各种风险的策略；而大公司议价能力强，可以更多的从流程和规范上与外部资源达成协议，所以，流程和规范的制定就会更重要。

在工作的侧重点上也会有很大的差别，在小公司，你可能要同时负责几个环节，对接各个环节不同的业务，不断的去考虑整个链条以什么样的节奏来迭代，更容易对整体进行掌控，相关环节互斥的需求也更容易进行处理，但同时带来的还有资源更加紧缺，对核心需求提炼的要求更高，非主流程上带来更多的妥协；而大型公司在流程和规范方面相对好很多，分工更加明确，你可能只在其中的某一个环节里深耕，可以更深度的思考当前的一些问题，如何优化流程，如何提升规范，如何才能把当前环节的效率提升、成本降低，但供应链是一个链条，同时也需更多时间和精力去协调你的上下游，解决多个环节间的流程冲突。

对从事供应链的产品经理，你有什么建议？

在供应链产品这条路上，我们面对的用户可能是行业内的大佬，可能是业务上精英，也可能是拼搏在前线的一线同学，我们的用户对实际的业务都有着非常深刻的理解，这也是很多供应链的产品同学在产品化的过程中感觉自己沦为了画原型的、撸文档的、传话的、催开发的，但是对于我们的用户来说，只有对业务的理解跟与他们保持同等级甚至高于他们，在产品化的过程中才可能与他们平等对话，才能不被牵着鼻子走，作出更好的产品来服务我们的用户。

另外虽然大家都是供应链，但是每个不同的行业、不同的业态，供应链之间的差异都是巨大的，希望大家都能找到自己喜欢的行业，深入进去，成为行业的专家，最后借一位前辈的话送给大家–“业务精通，产品自通”。

文：问答专场@PMCAFF(pmcaffcom)

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