产品是用户增长的第一大因子，是用户增长的根本和前提，产品只是解决了用户痛点还远远不够，要想让用户更好地增长，还需要强化产品痛点，建立产品的核心优势和核心竞争力。
在做用户增长的过程中，强化产品是最容易被我们忽视的，因为它不能带来直接的、看得见的用户增长，但它却是十分重要的。
那么，应当如何“强化”痛点呢？以下，Enjoy：
强化产品的目的是在一个地方打透，形成强大的竞争壁垒和增长势能，从而形成用户增长的“爆点源”。
我们可以从业务、产品、感知三个方向去“强化”产品，打造无形的用户增长引擎。
（1）业务方向：聚焦核心痛点业务。
（2）产品方向：确定产品的主线功能。
（3）感知方向：强化产品的痛点感知。
这三个方向都是指向用户痛点，目的都是为了“强化”用户痛点，而且三者之间还存在一个影响和决定的关系—业务影响产品、产品影响感知。
那么，应如何通过业务、产品、感知去“强化”痛点呢？接下来我们就对这三个方向进行详细分析。
01 通过业务—聚焦核心痛点业务
所谓业务，就是围绕痛点应开展什么样的业务以及如何开展业务。我们“强化”痛点，体现在业务上就是重点聚焦核心痛点业务，这里最主要的是解决如下问题。
1. 做什么？不做什么？
在产品初期，我们的产品还不够完善，用户痛点解决得还不够好，还没有培养起用户的忠诚度。如果这个时候有很多竞争对手进入市场，那么用户很容易流失，不利于用户的增长。
在这个阶段，首先要确定的就是围绕痛点我们应做什么？不做什么？比如很多产品在刚刚开始的时候，都是聚焦在核心业务之上。
滴滴打车解决的是用户出行相关的痛点，所要做的是出行相关的业务。
淘宝解决的是用户网上购物相关的痛点，所要做的是电商业务。
百度解决的是用户网上查找信息相关的痛点，所要做的是搜索业务。
以上这些产品虽然现在都开展了多元化的业务，但是在产品刚刚发展的时候，甚至是好几年的时间内，几乎都只聚焦在核心业务上。
在这个阶段，只有聚焦于核心业务，不断地强化用户认知，更好地解决用户痛点，才能牢牢地黏住用户，抢占用户心智，才能增强产品的获客、激活、留存、变现和推荐能力，从而驱动用户增长。反之，如果我们没有建立起核心业务的优势，或者一个产品试图同时开展多项业务，则会造成用户心智认知的模糊和资源的分散，从而阻碍用户的增长。
假如我们是一个新闻资讯平台，同时我们又想解决用户出行打车的问题，还想解决用户在线购物的问题，最后这个产品就会成为一个四不像的产品，最终用户的心智也会很难建立。
马化腾曾说过：“核心能力要做到极致。要多思考如何通过技术实现差异化，让竞争对手做不到，或者需要一年半载才能追上你的产品”。
马化腾这里所说的核心能力，其实就是强化核心业务的能力。
2. 什么时候做？如何做？
我们都知道滴滴解决的是用户出行难的痛点，滴滴的业务也是围绕出行来展开的。滴滴的出行业务包括了出租车、快车、专车、大巴、代驾、共享单车等子业务。但是滴滴并不是从一开始就推出了所有的功能和业务。
滴滴业务布局时间进程：
2012年9月，滴滴上线，推出单一的出租车业务。
2014年08月，滴滴专车上线。
2015年05月，推出快车业务。
2015年06月，推出顺风车业务。
2015年07月，推出代驾、巴士业务。
2015年10月，滴滴推出试驾业务。
2015年11月，推出快车拼车业务。
2016年08月，进入租车领域。
2016年12月，滴滴小巴上线。
2017年01月，海外租车业务上线。
2017年02月，发布了滴滴优享。
2017年03月，滴滴出行宣布在硅谷成立滴滴美国研究院，重点发展大数据安全和智能驾驶两大核心业务。
2017年04月，接入ofo小黄车。
2017年05月，无障碍专车，宝贝专车上线。
2018年01月，进入中国台湾地区的市场。
2018年02月，进入日本市场。
2018年04月，进入墨西哥市场
2018年08月，收购嗨修养车，与嗨修养车合并为“小桔养车”。
2018年08月，与济南市公交总公司联合推出的首批定制公交线路开通。
我们可以看到，从2012年9月出租车业务上线，到2018年公交业务上线，滴滴花了将近6年的时间才完成这么多业务布局。
我们再仔细分析就会发现，滴滴在上线出租车业务差不多两年后的2014年08月，才推出了专车的业务。为什么滴滴推出第二个业务与首个业务之间相隔了两年？具体包含如下几个方面的原因。
当时产品还不成熟。也就是说，原出租车业务痛点都还没有很好地解决。当时出租车业务还存在着许多问题，比如，无法取消订单、定位不准确、叫不到车等问题。这个时候如果急着推出其他业务，不仅没好处，而且可能会因为用户体验差而导致用户的流失，甚至产品的死亡，不利于产品的用户增长。
自身还没有建立核心优势。当时出现了很多竞品，比如Uber、快滴等竞品，都在抢占市场，滴滴当时并没有形成绝对的优势。通过数据我们可以看出，直到2013年10月，滴滴的市场份额也才刚过50%。
处于用户教育阶段。当时不管是司机还是用户通过网络叫车的习惯都还没有完全形成。2014年滴滴和快滴的补贴大战烧掉了几十亿，这既是为了抢占市场，也是在教育用户。
通过出租车构建流量产品，带动其他业务用户增长。在没有网约车之前，很多人已经习惯了在线下打出租车，出租车拥有非常庞大的用户群体，滴滴通过吸引这部分用户群体线上打车，将线上出租车打造成了一个流量产品，而出租车用户又可以有效地转化成快车、专车等业务的用户，带动其他业务的用户增长。
与滴滴相反的例子是百度外卖。百度外卖是百度这几年来，少有的不错的产品，曾经在外卖白领市场做到份额第一，估值一百多亿，被当时的美团外卖视为最有力的竞争对手，与美团外卖、饿了么并称外卖三巨头。就是这样一个明星级的产品，最终却以被饿了么收购而收场。百度外卖失败的原因有很多。
比如，百度从O2O到人工智能的战略转型，战略放弃了O2O业务，补贴等投入减少。基于资本的压力，为了快速盈利，提高了外卖配送费等。
除此之外，有一个非常重要的原因就是百度外卖在不合适的时间进行了不合适的业务布局，即还没有将餐饮外卖这件事情做透，在核心业务和领域上还没有建立起竞争优势的情况下，进行了业务的延伸，削弱了用户增长能力。
下面我们来看看当时究竟发生了什么。
2015年是最关键的一年：
7月，百度外卖完成2.5亿美元融资；
8月，饿了么完成6.3亿美元融资；
10月，美团和大众点评合并，随后在2016年1月完成33亿美元融资。
饿了么和美团外卖完成融资后，将业务聚焦在餐饮外卖领域，通过补贴抢地盘、抢商户。这个阶段外卖处于三分天下的情况，谁抢夺的餐饮商户多，谁抢夺的地盘大，谁就有希望取得最终的胜利。
就在饿了么和美团外卖将精力和资源聚焦在核心业务“餐饮外卖”上的时候，百度外卖却投入大量精力和资本进行其他的布局，比如自建中央厨房、自己成立餐饮品牌，而且还上线了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台等项目。百度外卖在错误的时间将有限的资源和精力分散到这些项目中，等百度外卖反应过来时，已经无法追上竞争对手了。
实际上，如果百度外卖聚焦于餐饮核心业务，将餐饮核心业务做大、做强，就会更容易获得其他业务的用户增长。因为餐饮作为高频、刚需的用户需求，体量和市场空间都十分巨大。将餐饮作为流量型产品，当用户积累到一定程度时，再将用户迁移到商超、电商、生鲜、药品等业务则是一个水到渠成的事情，用户也会自然地获得增长。
通过以上分析我们可以看到，企业在开展下一项业务时需要考虑如下一些因素。
（1）自身的情况，包括产品、技术、资金实力等。
（2）目前行业和竞品的发展情况等。
（3）产品的发展处于哪个发展阶段。
（4）是否可以通过刚需高频流量业务带动其他业务的用户增长。
确定开展一个子业务的时间点最重要的是要看原有的核心业务情况，在原有的业务和领域还没有建立起竞争优势的情况下，不要轻易开展新的业务。
02 产品—确定产品主线功能
产品是用户最终体验必不可少的环节，产品体验的好坏会影响到用户的增长。因此，我们还需要通过产品去“强化”痛点。
1. 一个产品，一条主线
说到产品，最容易想到就是产品功能，产品就是由一个个功能构成的。正因为功能很多，因此要想“强化”痛点，就要做到“一个产品，一条主线”。
也就是说无论这个产品包含多少个具体的功能，都必须要围绕一个主线进行，即只解决一个核心痛点，比如淘宝所解决的是网络购物问题，微信所解决的是聊天社交问题。
张小龙曾说过：“一个很简单的产品可能包含了上百个功能在里面，这些功能你可以像写代码一样，按一个线性的方式将它们串起来，但是也可以做成一个很有架构性的产品。这就是在考验一个人对产品的见解是什么样的。我们的心中一定要有一个产品的整体架构，而不是说我们这个产品就是一大堆功能的集合，只是一个无序的集合，那样就很糟糕了。那样我们的产品就没有了自己的骨骼和系统架构。”
其实，不管包含了多少个具体的功能，都是在做同一件事：强化产品的核心痛点。
我们可以看到淘宝的功能很多，多得都要数不过来了，但是这些功能都是围绕着让用户更方便购物的“主线”来展开的。淘宝的推荐、头条、AR、视频、直播等一堆功能，看起来很复杂、很花哨，但核心的买卖流程却没有发生变化，看起来很多，但用户不会觉得乱，因为，它们都在解决用户购物这一件事情。
高德地图其实是在解决让用户出行更方便、更快捷的问题，它也包含了很多功能，比如查询地点、发现周边、路线导航、全景地图、跑步路线、停车功能、离线地图、违章查询、车主特权、行程助手等，这许多功能实际上都在做一件事情，也就是“方便出行”。
2. 产品功能的“排列组合”
一条主线下面有那么多功能，而且功能会越来越多，会不会造成某些功能没有强化痛点，反而影响痛点的解决，影响用户的体验，导致用户流失，影响用户增长？
关于功能的多少，很多产品经理经常秉持如下两种态度。
1）谨慎：第一种是对功能的增加非常谨慎，谨慎到非常纠结这个功能该不该加，担心功能太多会不会造成用户体验不好。
2）随意：第二种就是比较随意的态度，不断地增加各种功能。数据不好，增加功能；用户不满意，增加功能；竞品有了新的功能，增加功能；用户有要求，增加功能。
其实功能的多少并不是判断好坏的标准，关键是看我们怎么对这些功能进行“排列组合”，简单地说就是如何对这些功能进行“组装”，通过排列组合帮助用户聚焦到痛点的解决方案上来。每一个功能的增加删减都应立足于我们的核心业务和对用户痛点的解决方案之上，而不是为增加功能而增加功能。
为了便于对产品进行“排列组合”，根据产品功能与痛点的关系紧密程度，以及功能对用户的重要性，我们先对产品功能做一个初步的分类。
1）核心功能：对应的是最需要解决的问题，也就是核心痛点。是大多数用户最经常使用的功能，一个产品最重要的功能。
2）延伸功能：重要性和优先级相对低一点的功能，相对于核心功能来说，用户使用频次稍微低一些或者使用人数少一些的功能。
3）基础功能：可能与用户的核心痛点关系不大，但是是产品必不可少的功能，比如登录、设置、个人中心等功能。
4）无用功能：多余的功能，去掉不会影响用户使用和体验的功能。
我们需要将这些功能“组装”成一个产品，但因为这些功能的重要性和角色不同，针对这些功能的“排列组合”也会不同。一般可以分为如下几种：“突出”、“隐藏”、“删除”、“归类”、“排序”。这些排列组合的目的都是为了聚焦主线功能和核心痛点。
（1）突出：突出重要的功能。
（2）隐藏：隐藏次要的功能。
（3）删除：删除无用和不合理的功能。
（4）归类：将相似的功能归在一起。
（5）排序：按重要性进行排列。
一般来说，我们需要重点突出核心功能。
延伸功能和基础功能主要是隐藏，隐藏并不是说藏起来不让用户看到或者使用，而是说延伸功能相对于核心功能的重要性并没有那么强，在产品的架构和布局中，地位会没那么凸显。
无用的功能要坚决删除，因为它不仅没有任何好处，还会浪费企业的资源和影响用户体验。
而不管是核心功能、延伸功能还是基础功能，当出现很多子功能的时候，我们需要将相似或者同类的功能进行分组归类，或者按照重要性进行排序。
03 感知—强化用户产品感知
什么是产品感知？为什么要强化产品感知？如何强化产品感知？
在回答这些问题之前，笔者先在此讲一段亲身经历。
之前我的眼镜坏了，就去一家眼镜店配眼镜。镜框和镜片是分开算钱的，我选择好一个自己喜欢的镜框，然后配镜片，销售员给我看了两种镜片，一种是普通的，一种是防辐射的，并向我强烈推荐防辐射的镜片，并说你们上班族经常对着电脑，用防辐射的镜片对眼睛好，但是防辐射镜片的比普通镜片要贵将近一千元钱。
我本来只想配一个普通镜片，一来防辐射的镜片的确太贵，二来从事了这么多年的市场和用户增长工作，我深知商家最喜欢包装概念，两个镜片看起来差不多，谁知道防不防辐射。
销售员为了证明防辐射效果，拿起一个激光笔，分别对着普通镜片和防辐射镜片照射，通过穿透两种镜片的光的对比，我也明显感觉到透过防辐射镜片的光比普通镜片的光点弱很多。
就是这样的一个演示，我改变了最初的决定，多花了一千元钱配了防辐射镜片。
这其实就是“产品感知”。
所谓产品感知，简单地说就是，用户对产品痛点的感受与认知。产品感知是用户通过产品、市场、品牌、运营、客户等形成的对产品的全方位的认知和感受。
产品、市场、品牌、运营、客户等都可以用于强化用户的痛点感知，要讲透这些会涉及比较庞大的体系，我们在这里主要讲下产品层面应如何强化感知。
强化产品感知之所以很重要，是因为它能快速形成认知感知和消费决策，尤其是在竞争激励的市场，产品同质化很严重的情况下，也就是说，在大家都解决了痛点的情况下，产品感知会让用户优先选择我们，从而带动用户的增长。
其实，“强化产品感知”不仅存在于互联网产品中，在其他产品中也有运用。
比如，我们去超市购买水果的时候，常常会看到桃子、李子之类的水果上会放上一些叶子和树枝，其实就是为了“强化产品感知”，让这些水果看来更加新鲜，像是刚摘下来的一样。很多饮料中有果肉，也是运用了类似的原理，让果肉成为新鲜和健康的代名词，在用户的潜意识里打上新鲜、健康的烙印。
我们的产品不仅要好，要能够解决用户的痛点，还要善于通过一些设计让产品烙上痛点的印记，让用户对产品有所感知，尤其是在竞争激烈的市场环境中，“强化产品感知”更容易抢占用户心智，影响用户的消费决策和判断，从而影响用户增长。
04 最后的话
我们主要讲解了在产品初期如何从业务方向、产品方向、用户感知方向去强化痛点。
在业务方面，我们需要聚焦核心痛点业务；
在产品方面，我们需要确定产品的主线功能；
在用户感知方面，我们需要让用户对痛点有感知。
以上三个方向都是指向痛点，目的都是为了“强化”痛点,抢占用户心智，形成强大的竞争壁垒和增长势能，形成用户增长的“爆点”，对我们的产品将会起到非常重要的帮助。
文：黄永鹏，实战型用户增长专家，在BAT从事用户增长10余年，为BAT成功打造了5款用户和日活过5亿级的产品。
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