小罐茶VP曹卫：品牌飞速增长，人才管理如何跟得上？

HBG品牌研究院邀请小罐茶VP曹卫，小罐茶创世团队成员之一，分享“品牌飞速增长，人才管理如何跟得上。”

核心导读

• 1.古老又新鲜—管理的来源
• 2.举足轻重—管理在未来商业的地位
• 3.个人与整体的关系—洞悉管理的本质
• 4.企业经营与人才管理的相互关系
• 5.认识与组建管理系统
• 6.企业文化建设中的伪命题

古老又新鲜—管理的来源

多年来，我一直在从事人才管理领域方面工作，有很多实践，也有自己的思考。

总得来说，管理是一个既古老又新鲜的一个话题。

为什么说他古老？因为有人类社会就有了管理，人从一出生就开始通过自己的表情和语言，去影响别人的行为，也通过别人的表情和语言，去判断别人的心理活动，这本身就是一种管理活动，只是长期以来没有作为一门独立的学科。然后直到法约尔，把管理做了一个定义，才成为一门独立的学科。所以管理是一个非常古老的话题。

为什么新鲜呢？是因为管理在任何阶段，然后都没有定律，在不同的阶段，不同的企业会面临不同的挑战，他在不断的发展，然后需要不断的思考和改进。

举足轻重—管理在未来商业的地位

市场经济的三个阶段

在新的商业环境之下，管理变得越来越重要。其实主要有两个核心的原因，第一个是市场经济越来越成熟。我认为中国的市场经济经历了几个阶段。

• 第一个阶段是在改革开放，有十多年的时间，更多的是靠胆量。市场经济的蛋糕就在那放着，你不仅能够吃饱，还能吃撑。
• 第二个阶段，靠的是资源和关系，所以出现了很多挂牌经营的企业，跟政府合营的企业。
• 第三个阶段，也就是现在这个阶段，随着市场经济变得越来越成熟，所有民营企业家开始回头思考管理的重要性。

抢夺未来市场的关键—人才管理

因为在市场经济大环境之下，那块蛋糕，大家不是敢去吃，就能吃饱。需要去抢，需要去争。那么凭什么去跟别人去抢呢？靠的是管理，靠的是人才，所以中国民营企业的老板越来越认识到管理的重要性，但是他们也很困惑，究竟管理应该在什么地方投入，或者他的产出在什么地方。

既困惑又迷茫，所以盲目的去学很多别的企业管理方式，学别人的方法，用到自己企业里边。本来还能够延续和发展。但是由于采取了新的管理方式，学了别人的管理方法，结果导致企业比以前更恶化。

我自己也在思考核心的原因是什么，我们还没有了解清楚，或者我们还不清楚管理是什么，就开始学着别人去怎么做管理，或者我们一开始学管理就是有问题的。

就像我们做一件事情，我们首先要了解我们做的这些事情是什么，我们后期再去做这些事情，才能取得事半功倍的效果。否则的话，就是事倍功半或者南辕北辙。

个人与整体的关系—洞悉管理的本质

分享第一个话题，对管理的认识，或者对管理本质的探究。分为以下三点。

关于管理的方向—中外对人性的假设

第一，管理的关键是对人性的洞悉和对人性的洞察。这个在实际开展管理工作的过程中，非常具有指导意义。

首先，我谈对人性的洞悉，人性是普遍的，是有规律可循的。无论是六十年代的人，还是七十年代的人，人性是不变的，无论是古人还是今人。中国古代还有西方世界对人性都做了探索和研究，最后殊途同归。

在中国，最早是孔子的人之初，性本善。对于人性是善的假设，所以我们在实施管理的过程中，要鼓励员工，要给员工设定目标，要相信员工。之后是韩非子的法家思想，又认为人是恶的，所以需要去监督，需要惩罚。

我们在实际开展管理工作的过程中，我们也要对员工进行要求，也要有惩罚的制度。旬子又提出人是环境的产物，环境影响了人的行为和思维方式，所以我们在实施管理的过程中要注意企业文化建设，要注意组织环境的营造。

西方世界也是一样，麦克雷戈的x理论和y理论，也是对人性做了假设。x理论是基于对人性恶的这种假设提出来的。他说，人天生是好逸恶劳的，需要监督，需要惩罚，需要不断的刺激。

那么y理论呢？他认为人天生是善良的，是积极向上的，是愿意主动承担责任的。这个时候，面对员工的时候要多给鼓励，多肯定要给他定目标，相信他能够独立完成。之后威廉·大内又提出一个z理论，这理论主要是美国的企业应对日本企业挑战。这种理论讲的也是人是环境的产物。要注意组织环境的营造，还有整个企业文化的建设。

大家看，西方世界和中国古代，关于人性的研究，大概都是这三个方向，对企业管理员工非常现实的指导意义。这是第一个对管理本质的探究。

第二，人性又是不同的，八零后和九零后想法不一样，然后同样是九零后，不同的个体想法又不一样。同一个九零后在不同的时间段，他的想法也不一样。

所以我们在实施管理的过程中，我们要针对不同的个体，才采取这个不同的管理方法。所以情景领导力，核心讲的也是我们在实施管理的过程中，要考虑员工特质，考虑任务的性质，也要考虑任务对时间要求的紧急程度，这是关于这个这个对人性的洞察。

管理的核心—解决三个效率问题

管理的核心是解决效率的问题。所有的管理工作都是目的，都是为了提升效率，为经营服务。所以我觉得关于效率这块有三个方面。一个是组织效率，一个是劳动效率，一个是员工效率。

组织效率

第一个是组织效率，解决方法是分工，任何企业都有它的经营宗旨和经营目标，围绕这两个，所有人应该做什么样的分工，分工的结果体现在组织里，就是你的组织架构图。

你用哪些部门，然后每一个部门又设哪些岗位，每个岗位应该担负的职责是什么，大家对组织效率或者组织架构的理解不应该片面，我们必须要定义每一个岗位的角色以及它的核心职责，以及他的核心职责，我们要去定义不同岗位之间的逻辑关系和表现形式流程。

劳动效率

第二个是劳动效率，做了分工之后，就有了清晰的组织分工和不同岗位之间的逻辑关系，那么我们如何去认知劳动效率呢？在这个组织效率的前提之下，每一个岗位上有了人，他就要发挥价值，那么这个人应该具备哪些条件呢？第一是态度，第二是能力，这是解决劳动效率核心的两个点。态度是他想干，能力是他能干，体现在我们整个能力资源工作里边，主要是我们整个员工的识别和招聘，还有就是我们整个公司的培训，还有企业文化建设塑造或者影响员工的态度，提升员工的能力。

员工效率

第三个效率是员工效率，就是一个员工，他具备良好的态度，拥有能够胜岗位的能力。但是我们需要通过一定的方法去刺激他不断去为组织贡献价值，同时也实现自己的价值，解决的核心方法是激励体系和企业文化。

管理的陷阱—规范主义

第三，是把握企业的发展阶段。因为管理永远不以追求规范为目的，一个初创型的企业要搞特别规范的绩效管理一定会劳民伤财，而且还会造成不同人员之间矛盾。另一方面，任何管理动作和管理行为都是有成本的，管理是有成本的，管来越细，成本越高。

你设计一张表格，需要花时间，别人配合你完成这张表格也需要花时间，所以我们必须要判断企业处在什么样的发展阶段。

不同的阶段，对管理的重点是不一样的，所以对管理的挑战不在于你对管理技术的掌握，更重要的是，你是否能够识别清楚企业处在什么样的发展阶段，该导入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必须要导入。所以我说不变的是对管理本质，变化的是管理的核心，是把握变化的是管理的方法和工具。

企业经营与人才管理的相互关系

第一大部分，研究对管理本质的思考。第二部分，我想谈一下经营和管理的关系。

企业经营与人才管理—谁更重要？

我们企业无外乎是两种行为，一个是经营行为，一个是管理行为，那么他们之间的关系。

定义两者的先后关系

我觉得经营在前，管理在后。因为没有任何一个企业，没有任何经营目标或者经营活动，单纯的去做管理。我们的政府机构也不是这样的，他有宗旨、工作方向，所有的管理工作都是服务于它的宗旨和工作方向的。

商业组织就更不用说了。首先他要有商业的行为或者商业的目的，最后才是有管理，管理是为了什么？实现商业经营目的的。所以我说离开经营，管理失去了存在的价值，管理水平不能够超越经营水平。

明确两者的逻辑关系

第二，经营是载体，管理是驱力。经营就像一个汽车一样，是整个汽车的框架，是整个汽车的设计。管理是驱力，是这个汽车能够行驶起来的力量。

一个企业也是这样，你的商业模式思考的很清楚，你的路径规划也很清楚，但是人没有对人的组织，每一个人价值的发挥，你思考的再清楚，他也实现不了。所以经营是载体，管理是驱力，管理需要经营的承载均匀，也需要管理的驱动。

了解两者的相互关系

第三，经营要效益，管理要效率。没有任何一个商业组织没有效益可以持续发展，所以经营的终极目的，一定是要效益。社会价值是在效益之上的，只要有了效益才能有可能实现他的社会价值。

管理要的是效率，通过高效率，实现高效益是管理为经营服务的真正内涵。所以经营和管理既相互区别，又相互联系，没有经营就没有管理，但离开了管理，经营也很难持续。中国的很多企业，刚开始干的都不错，三四年以后干不下去了，很重要的一个因素就是该应该重视管理，重视人才的时候没有重视。

这就是第一部分，主要是对管理本质的思考。重点了解管理是对人性的洞悉，管理的核心是解决效率的问题，管理的重点是把握企业的发展阶段，我们要思考清楚经营和管理的关系。

避免低效率管理工作—构建方法论

第二大部分是对管理工作的方法论。就是我们开展管理工作，我们怎么去思考，怎么去构建。很多企业，重点都在管理行为的强化上，比方说要做绩效，做薪酬改革，做培训，都是对管理行为的强化。

那么我们要问为什么要做绩效，为什么要做培训？为什么要做薪酬改革？实际上，在管理行为之上还有很多需要思考的。

管理人员，本质是管理自己的产品

构建管理工作的基本逻辑就是对管理工作方法论的思考，这个基本逻辑就是怎么思考？我认为任何工作你都可以把它当做一个产品，只要你做产品，就有消费者。所以我说管理工作，本质上也是一个产品，只是这个产品是无心的而已。

另外，我们也要了解我们的目标客户是谁，他的需求是什么。如果把管理工作当产品看，我们怎么去思考三句话。第一，从经营出发。第二，用专业落地。第三，让事实说话。从经营出发是挖需求，我认为对于管理工作来讲，公司有三个层面的客户，他们也从不同的层面，代表着公司的经营需求。

了解每个职位的需求

第一个层面的客户是老板，作为最高领导人他的需求是战略落地。第二个层面的需求，是各个部门的负责人，他们的需求是通过有效的管理方法，以及有效人才的输出，帮他达成业绩。第三个层面的需求是员工，员工的需求是快乐工作、收入提升、职业成长。

因此做管理工作，要知道我们的客户是谁，也要了解了他们的需求，接下来怎么去落地，怎么用专业去打造客户需要的产品。所以从事管理工作的人也要懂技术，懂专业。

所谓用专业落地，比方说招聘也需要专业，要了解结构画面是怎么组织，无领导小组讨论，面试怎么组织组织，情景模拟面试怎么组织，公共测试什么组织，什么是四大，什么是开放性的问题，什么是封闭性的问题，什么叫追问，这都是专业层面的东西。

做薪酬的都要知道，薪酬的设计技术，你要做会做岗位评价。你要知道，还是作为评估系统法。做绩效的你要了解，KPI、OKR平衡，积分卡，这些都是专业层面的管理技术。我们如果不懂管理技术，就很难去打造出优秀的产品，满足我们客户的需求。

最后我让事实说话，就是看数据，一个企业经营数据，或者经营事实不好，再规范的管理也是失败的，管理也是失败的因素，所以这个是构建管理工作的基本思路。怎么思考？开展管理工作的基本逻辑，我们思考清楚以后怎么规划我们的工作。

认识与组建管理系统

很多企业的老板可能都会想做管理工作对企业的经营有什么影响。这一方面，我们要思考对整个公司的经营跟目标的这种逻辑，在此我规划了几个系统。

任务目标系统

第一，是任务目标系统，这个系统之上是公司的战略系统。

我们要了解年度的经营任务是什么，我们要清楚明年我们整个公司的人力资源规划，首先思考的一定是从公司的目标和任务出发，从横向思考，每年的目标是什么？每个季度目标是什么？每个月的计划是什么？纵向从公司到事业部再到事业部下面的每个部门，岗位怎么去分解这些目标。

资源系统

第二，是资源系统，资源系统是匹配任务目标系统的。

当你确定了目标，那么你需要匹配什么样的资源，去完成你的这种目标。资源系统主要包含组织资源，即组织架构，岗位设置的人员安排，预算资源，你需要花多少钱花在什么地方去做这些事情。

包括信息化建设资源，通过什么样的信息化手段去完成这些任务目标，并且提升效率。所以前两个系统是用目标系统和资源系统，这个都是我们人力资源工作者需要考虑的问题。

动力系统

第三，是动力系统。

任务目标系统和资源系统是相对比较静态的，那我们需要驱动资源去匹配任务表，什么是动力系统呢？激励体系，企业文化建设。包括整个公司的职位体系，职业发展通道，其中培训体系是属于动力系统，驱动我们的资源去匹配我们的目标。

监督跟进系统

第四，是监督跟进系统。

整个任务推进了实现的过程中，由于员工的认知层次，以及他个人能力，还有人性当中恶的这种假设仍是需要监督的，所以我们需要有监督跟进系统，不断的去为实现任务目标的一些日常的工作计划，以及大的这种时间节点的工作目标，进行更进、纠偏、指导、督促、要求。

人力资源管理的核心工作是年数值，即考核、汇报，主要体现在会议上，还有一些项目的跟进。

第五，就是监督跟进系统之下的考核评估系统。

就是一项工作做完之后，做的好还是不好，我们要进行评价考核，要给什么样奖励，做的不好，要给什么样的惩罚。考核评估系统主要是对工作结果的评价，以及相应的匹配激励措施。

企业文化建设中的伪命题

自我企业文化之前——基础企业文化

关于企业文化，目前很多企业更多关注的是专属企业文化的建设，自己企业提出来的愿景、使命、核心、价值观、方法论。但是忽略了基础前文化的建设，我认为基础企业文化比专属企业文化要重要，只有把基础企业文化做好，专属企业文化才能发挥价值。

什么是基础企业文化？我总结了八个字，诚信尊重公平公正。

大家试想一下，一个企业如果对员工做不到诚信，做不到尊重，该承诺给的工资没有发放到位，承诺给的奖金没有发放到位，然后你谈别的都没有意义。

员工还会被你的愿意使命所感染吗？不可能的，其他的激励、整个监督跟进、考核评估都没有异议。

企业文化建设的重心—三个重点

这个是对管理工作方法论的思考的第二部分，第一部分是构建管理工作的基本思路。第二部分是开展管理工作的基本逻辑。还有第三部分，管理发挥价值的核心机制。那么究竟什么是重点呢？

第一，是企业文化战略，如果公司战略出了问题，那么这个公司后面很多工作，只会加速他的死亡。

第二，企业文化，上面讲到基础性文化很重要，中间是干部队伍。

第三，第三，是机制制度（绩效考核机制或者薪酬机制）、包括职位体系和奖惩机制等等，所有公司的机制和制度都包含在里面。

我认为所有的组织机制，以及公司内部的一些制度，都是操作层面的事情，要科学，也要讲匹配，最核心的是中间的干部队伍。

这个我们自己也走过弯路，在一段时间，在机制这块下了很多功夫，也做了很多工作，但是忽视了干部队伍建设，因为干部队伍是载体和关键，是核心，机制做的再好，干部队伍对我们的管理机制没有认识，也没有掌握管理技术，再科学的机制也发挥不了价值，所以我们要加强干部队伍的建设。

尤其是企业发展到一定阶段，之前的很多干部，包括业务明星和技术明星，当企业到了一定阶段，他们一定是通过团队去实现价值，他们必须变成管理人员。

总结一下，从管理哲学，对管理本质的探究到管理体系、管理共识、再到管理行为四个阶段。管理共识是有了管理体系，以后我们要跟我们的管理程序，包括员工要进行沟通，大家要形成共识，之后才是管理行为。

很多企业只是强调了管理行为，忽略了前面的三个环节，对管理哲学的思考、管理体系的搭建以及管理共识，所以管理效果不理想。我们在开展管理工作的时候，在四个部分缺一不可，都需要重视管理哲学的思考。管理体系怎么搭建，如何形成管理共识，最后对于管理行为的强化。

文：曹卫@麦青Mandy专栏