专访腾讯广告负责人@林璟骅：每季度收入近200亿的增长曲线

当一项业务每个季度能带来接近200亿元收入时，它就是任何一家公司都无法忽略的增长引擎。在腾讯这家历史上主要靠游戏赚钱的公司里，广告现在扮演的就是这个角色。

2018年“9.30变革”启动后，腾讯开始整合内部广告业务，将曾经的社交与效果广告团队和隶属于OMG的广告团队进行合并，并在2019年5月首次以“腾讯广告”的统一品牌对外亮相。

游戏业务面临政策不确定，必须在营收上有所克制，企业服务又处于砸钱抢占市场的初期阶段，广告就成为腾讯当下收入增长最稳定的板块。

但这项业务也面临着内外部强劲挑战，从外部来看，以头条系为代表的新崛起公司，去年千亿左右规模的年营收中绝大部分为广告所贡献，正在分割抢夺存量的广告市场份额，微博、百度和腾讯受到明显的冲击。

对内而言，在2019年复杂经济环境的影响下，越来越多的广告主开始减少品牌广告预算，强调转化销售，所以广告的商业价值被逐渐放大，社会意义有所减弱。对一向强调用户体验的腾讯来说，这需要高超的平衡术。

林璟骅是目前腾讯广告的负责人，他同时还领导着腾讯战略部和智慧零售部门。林璟骅在2013年离开麦肯锡加入腾讯，2016年微信广告团队与广点通团队合并后，他开始主导腾讯社交广告业务，腾讯广告统一品牌之后，他变成实际业务负责人，向云与智慧产业事业群总裁汤道生和微信事业群总裁张小龙汇报。

整合完成之后，腾讯广告目前根据客户需求划分了三个主要部门：负责快消品、汽车和房产等实体经济客户的行业一部；负责金融、电商、游戏和网服等互联网原生客户的行业二部；以及负责自媒体、区域快消、婚纱摄影等区域及中长尾客户的SMB部。

至此，腾讯已经不再采用品牌广告和效果广告的区分方式来设置组织架构，新的腾讯广告肩负着在ABC（人工智能、大数据和云计算）时代为腾讯探索更多营销方式的任务。

目前腾讯广告保持着比较平稳的增长曲线，并没有过度开发各项产品的商业价值，关于广告库存的积累问题，也在几次财报电话会议上被高管提及。林璟骅告诉《中国企业家》，腾讯广告自我审核的标准要高于广告法，行业准入要求较高。

在过去一年中，腾讯广告在降低广告主操作门槛、提供更有创意的方案，以及挖掘下沉市场和长尾客户方面，做了很多事情。

在拥有“腾讯广告”这个统一对外出口后，腾讯将如何提升转化效果，挖掘新的广告位置，消化旧的广告库存，又如何与内部业务沟通各项产品的商业化路径，腾讯广告还有哪些机会，需要做哪些改变？这些都可以在我们与腾讯副总裁林璟骅的对话中找到答案。

以下是《中国企业家》独家采访林璟骅部分内容：

CE：经济环境对大客户影响比较明显，腾讯有什么应对措施？

林璟骅：我觉得总体经济放缓是大家应该接受的现实，即便是6%~7%的GDP增速依然能让中国位列全球最好的市场之一。冷静下来，少一些疯狂、不理性的决策，会让整个经济的效率逐渐提高。

我们也建议大家多去思考长期的用户价值和企业经营，建立起可持续发展和增长的模型，重视为消费者提供长期价值（Lifetime Value)，以对消费者的洞察为起点，来重新设计产品，乃至重构整个商业模式，是当下这个以用户价值为中心的时代企业的首要任务。

具体折射到去年的话，我觉得有几个比较明确的信号。第一个就是因为投资热钱所创造出来的比较疯狂的买用户、买量这样子的操作明显少了。在整个大环境变更谨慎的情况下，对ROI的要求更高。以前决策纯粹是看单一季度，现在是用LTV（Lifetime Value），我对这些用户用多少代价取得他，有没有办法再把钱挣回来。客户会相互比较，我放在这个媒体能带来多少收入与转化，放其他地方能带多少收入跟转化。花一分钱能带来1还是带来0.8的效果，会被拿出来做严格检验。

第二是多元化的广告主。就算是受冲击最明显的行业，他们也还在做生意，你还能跟他们合作。虽然不太容易拿到预算，但也激励我们寻找最适合的营销方案，做更深入的销售工作。

企业现在除了追求短期的获客，更是在追求实实在在的转化。比如广告预算，过去企业习惯流量思维，考虑的是曝光度，但流量并不等于用户。

在营销的场景中，需要关注的是在哪个渠道或者触点满足了用户的需求，让用户留下来。我们应该用长线的工具，在媒体下面进行高效的投放，通过“可视化”的工具进行跟踪并能够对结果负责。

CE：James在业绩报告会上说，腾讯还有充足广告库存可以逐步开放，我想知道这个指的是什么？

林璟骅：我先介绍一下有三个层次，有点像漏斗一样。

第一个是那个媒体下面有没有广告位。第二有多少广告，就是广告率，比如10个页面，是每10个页面出一个广告，还是每2个页面。第三是填充率，这个广告有没有填到，我们基本上没有填充率的问题，我们只有广告率比较保守的问题，微信的loading一直是特别低的。

另外还有新的媒体资源，比如一些新的阅读场景、新的视频场景现在还没有完全把它开发出来。

CE：开发新的商业化场景的时候，怎么跟业务部门配合？比如微信。

林璟骅：更多是我们先提出设想，微信没有单独的广告商业化团队，有几个跟我们负责对接的接口人，比如说技术产品、功能、开发设计等等。

2015年广点通跟微信广告合并的时候，我们就一直在跟它们合作，主要的同学还是在广州，某种意义上他就跟还在微信内部一样，没有太大改变。大部分商业化都是我们在想，我们希望有什么样的广告形态，文中的广告形态，文底广告形态或者看一看小程序的广告形态，从设计创意、构思到开发都是我们负责。

CE：客户会不会因为其他公司提供更多数据，就选择它们？

林璟骅：倒不会。我们对数据隐私保护的底线，10年前是这样，现在还是这样，从头到尾的口径是一致的，因为我们代表的是腾讯。客户会明白，也会尊重我们对于隐私的看法和做法。

CE：你刚才说剔除不正向客户，我想知道不正向客户是哪些？

林璟骅：我随便举个例子。第一，我们对医疗服务机构是整个行业不准入，因为在中国三甲医院根本不需要广告，因为已经人满为患。

对于持牌的OTC药厂，我们是准入的，会有一个比较短的名单，但对这一类特别小心。即使是持牌药检通过的OTC我们也会挑药。对于医疗，我们有很多的自律清单。

另外一个，我们做很多控制的是，对于假货跟诈欺的形式，个别广告主背后带着不正当的商业企图。举个例子，放在二三线城市，提交审查的广告主体可能是A，在实际投放的时候会抽换成B作为落地页。我们叫做落地页更换。我们做这件事情的时候是釜底抽薪，把所有落地页全部托管，你们没有托管落地页就不用来投广告。

CE：腾讯这种做法是业界常态吗？

林璟骅：在几个特定行业，特别是货到付款型的电商行业里，或者提前付款的电商行业里，业界几个主要品牌都会这么做，我们做的比较彻底。

CE：这个我不太了解，想听一下。

林璟骅：因为我们主管单位是工商局，还有广告司。不仅严格遵照广告法等相关法律法规，而且腾讯审核的标准是严过广告法的。如果看各地被罚款的清单，我们应该是最后面倒数回来的，基本上没有我们的罚款。

CE：遇到用户体验和增加收入冲突的时候，怎么解决？

林璟骅：有，我们用科学方法来做，就是做实验系统。找一部分用户放量，做AB test（AB测试），看看用户时长，包括上下文点击率的正负关系是什么，影响有多大，拿实验数据来说话。

CE：有没有什么案例？

林璟骅：所有案例都经过实验系统跑的，大概是先试，然后每一步都做实验，拿数据大家再客观论证。业务部门并不是不想做商业化，业务本身的价值也体现于能带来多少商业价值，不会跟我们站在对立面，也愿意让我们尝试。

我们只是要考虑，什么样的素材会让用户更有愉悦感，业务部门在意的，不一定是我们放不放广告，而是广告素材在上下文中的位置，什么样的素材展现出来会让用户觉得更有愉悦感。

CE：我们在订阅号上做的尝试有没有商业化机会？

林璟骅：在媒体场景里，腾讯还是比较保守跟克制的，在位置拓展上，比如说订阅号上下位置的拓展，看点里位置的频次上，都很节制。

我觉得更多的是有更长线的耐心。我们现在已经有足够多的可开发位置，比如我们在腾讯视频里有很多商业化操作；逐步培养大家对朋友圈广告的接受跟认知；在腾讯新闻的信息流广告操作也比较成熟。

我认为我们一直是互联网企业里面拥有长线思维的企业之一，坚持不做短期KPI的工作，坚持业界最低返点，因为我们不需要借助这类杠杆，不只是做账面数字的冲刺。

我们要做符合腾讯特色和大家达成共识的东西，而不是天天逼业务部门，说不做商业化就是假清高。我们会去试探每个团队的需求，双方达成理解，长线去做商业化。

CE：我们在开放平台的商业价值上，怎么跟业务部门配合？

林璟骅：我们介于在业务部门跟广告主中间，是个服务部门，为其他业务服务，是外面商业品牌广告主跟用户的桥梁。

我们跟业务共同定一个目标：今年要做多少亿的生意。其实代表是多少广告率，多少loading，曝光有多少CPA，相对应的收入可以事先规划，中间执行是要靠业务部门的理解和支持。

CE：广点通是内部竞争获胜的团队，为什么还要强调赢得业务部门信任？

林璟骅：因为我们当时就算是有赛马，也是跟商业化团队赛马。业务团队是产品团队，做内容和用户运营。做产品是面向C端的业务，做商业化是做广告卖给用户。大家还是平等的关系，并没有谁跑赢谁。

CE：所以要让他们相信广告部门能带来收入，同时不会伤害产品？

林璟骅：你要做很多事情回答他的质疑，有没有给我低俗广告，你处理得怎么样，你的展现机制是什么样的，我们最开始会让业务一起做广告审核，要不要上广告位要经过他们各种测试，直到他觉得有信心才交给我们做，这是一个逐步赢取信心的过程。

CE：在挖掘长尾客户这块，我们做了哪些事？

林璟骅：有几个事情，首先是坚定不移地给投放工具降低门槛，降低客户投广告的门槛与所花费的精力。

第二个是我们找到方法让广告下沉到所有省份，每个省还分四五个区域，然后在每个区域找到服务商，明确彼此分工，以及能给到他们的资源，让他们帮我们在前线打。通常广告主有比较强的地域属性，不是全国经营，不可能在每个省都有分公司。

CE：跟供应商体系的人一起来做地推？

林璟骅：对，地区地推是我们的合作伙伴，我们需要选择合作伙伴，支持、管理合作伙伴，这些都要挨个省份做。不同的领域也需要不同的团队，比如说房产是一个独特的生意，与做餐饮生意的地区性特色可能不同，我们要学习这些行业跟地域差异带来的属性。

CE：刚才说了两点还有什么？

林璟骅：还有下沉区域。我们有些服务商合作伙伴本身也在做区域渗透，他做的区域渗透其实是跟我们业务非常互补，他们在卖软件解决方案，帮助中小企业上云，我们跟他一起合作。其他有类似属性的服务商，都可以跟我们互补，而不只是纯粹做广告代理的服务商。

CE：QQ和微信的帐户数已经比较接近中国网民的总量了，如何继续做商业化？

林璟骅：这是一个客观事实，互联网红利已经越来越小了。但商业化不是简单粗暴放量，你要设计出更多增加价值的方案。我们不是卖广告，我们是做一个营销方案设计者，我们做设计触点。

以前我们不管广告客户线下触点怎么做，现在我们要主动帮客户，把线下触点转变到线上触点，沉淀业务资产。

这样广告商会增加购买广告的需求，你要多做很多事情去激发他买广告，而不是简单告诉广告主，我这边有广告可以帮你做leads转化。腾讯需要各行各业做数字化营销的方案跟打法，客户才会更喜欢你的广告。

CE：互联网广告算进入到了挖掘存量的阶段吗？

林璟骅：我觉得倒不是，一个是广告营销费用占GDP的占比，另一个是线上跟线下的占比。我觉得互联网广告还没到存量市场、红海竞争的阶段，因为营销费用或者广告费用占GDP的比重，中国跟欧美差距比较明显，是两个数量级的差别。随着服务业发展越好，内需越多，广告营销占GDP比重会上升。

第二个是线上线下的占比现在还是比较明显，如果要衰退，可能还是从线下开始，线上并不明显，我们也不是说已经到了高原期，没有客观环境的动能了。

CE：腾讯做零售对广告帮助体现在哪里？

林璟骅：腾讯做的事情是，让实体的大中小型零售商的交易场景数字化，以微信为主要阵地做数字化交易场景，不管是线下用户交易付款、扫码，还是离开店时可以送货到家，或者跟导购的联系等等，去累计这些品牌在小程序上面的触点。

这个就跟广告有直接关系。如果腾讯没做这些事情，腾讯系的广告就跟其他家的广告，或者其他产品的一样，仅仅是一个曝光而已，没有差异化。现在当腾讯的经营阵地在小程序跟公众号上面时，就会产生溢出效应，跟万达逻辑有点像。

万达是要赚旁边小区居民楼开发钱，商场本身并不是主要的获利来源。其实我在聚集消费力，消费力产生人口迁移，产生人口迁移就在旁边卖居民楼，这虽然不是特别恰当的比喻，但是我们如果透过智慧零售的帮助，让更多零售生态在微信阵地里面运转起来，就会有万亿商业化流量需求。

CE：对腾讯广告去年的成绩满意吗，有哪些可以介绍下？

林璟骅：2018年9月，公司启动了新一轮整体战略升级和组织调整，具体到我所在的业务，从广告升级到广告营销服务这一年多，不仅是架构整合，更是战略升级。

在这个过程中，客户服务、组织内部和与集团内各业务板块沟通的效率都有所提升，解决了重复造轮子，缺乏合力之类的问题，整合后的广告营销服务能够更好地发挥腾讯生态中资源整合的价值。

CE：TSA刚成立的时候，腾讯就在整合内部广告，为什么2018年才决定统一广告业务？

林璟骅：一步一步吧，腾讯的组织调整一直比较谨慎，我们不是一两年就调整组织架构。离上一次大调整刚好是七年，再往前又是七年，组织太大调整不容易。我们前面其实还有两次小的调整。

第一个调整是2015年把广点通跟微信广告整合，第二个调整是2017年把效果为主的信息流广告从OMG拿过来，然后才是这次把所有销售和广告整合。这是一个渐进的过程，大家都知道早晚会发生这个事情，只是在等一个时机而已。

CE：还有哪些能做得更好？

林璟骅：应该是能否为客户提供更好的工具运用。整合之后，我们能为客户提供三类工具：第一个是“品”，是指品牌和品牌创新的工具；另外一个是“数”，代指通过数据和洞察相对应产生增效；第三个是“效”，指的是将效率与长效连接。

我想先从“效”开始谈。微信，本身是连接层的工具，同时也是工作跟生活接入的载体。小程序的出现，是连接层上的巨大创新，从浅层来看是解决公众号功能受限的问题，更长远来看，它为用户提升了服务效率，解决企业与用户长效沟通的问题。

我们鼓励品牌把落地形式变成公众号、小程序，一方面能提高消费者购物的效率和与品牌互动的频次；另一方面，在整合后，用户在不同的媒体场景都能通过广告点击唤醒小程序，实现微信与腾讯全平台的联动，这种线上线下的闭环形成，有利于企业进行数字资产的积累与长期经营。

可以说，以微信为主的腾讯生态，已成为了商业的主战场。未来这部分，是我们要重点发力的。

第二个是“数”，应该将大数据理解为用户洞察。有效的大数据应该有足够多的用户覆盖，提供紧贴用户的洞察，实质上就是转化目标推荐和算法。

最后，是关于“品”，我们在媒体广告创意上还不够出彩。

我常在国外看到一些好的创意，比如YouTube，视频打开后的延展性可以帮用户持续互动。在它的平台上，视频打开四分之三屏之后再收起来，留下一个互动的灰条，然后慢慢引导你互动。我们现在广告讲转化路径的有效性，比如上面说的嵌入YouTube的这个延展创意。我觉得我们做的不够多，不够有创意。

现在，有机会去做，我们的一大核心优势就是拥有大量优质的内容IP，但我们不会只做IP拥有者，而是在文化产业做对于创新和创造深刻理解的公司。我们对IP是有理解的，不只是浅层的触达，更是去深度挖掘品牌与IP之间的共鸣，赋予合作更丰富的内涵。

比如《风味人间》与家乐福的合作，是中国饮食文化与消费升级的结合，而MAC与王者荣耀的合作，是跨界合作与女性洞察的融合，这些尝试都获得了很好的效果。

CE：你之前在麦肯锡，现在在腾讯，这么多年有什么收获？

林璟骅：在麦肯锡的时候就是想转换跑道，之前（在咨询公司）里面没有办法真正掌握改变一件事情的决策，我们只是一个顾问，你并不在企业里面，企业跟你是合约关系，买了你的脑子，决策权在他手上。

CE：看多了也想自己做。

林璟骅：对，这是最大的原因吧。如果我有很好的主意，以前执行不了，我们只能不负责任地说，客户组织有问题，内部有政治斗争，所以他没办法按照理想的情况做，我也不能老单方面这么想。我们要跳下去自己做，才知道原来有那么多的组织顾虑，人的顾虑，然后事情落到地上是不是有什么实操上面的现实考虑。

那时候我就是不想做咨询，想干实业，第二刚好是遇上，时间凑巧刚好遇上腾讯的机会。

文：《中国企业家杂志》