我于1998年加入华为，大概有六年多的时间是在业务前线。自2004年开始，我涉足华为的人力资源领域，并于2009年加入当时新成立的后备干部总队，负责华为后备干部人才的发展。
今天，企业界普遍希望能够学习任正非的管理哲学，但是那个时候，华为还没有形成自己的成文的管理哲学。记得当时，我找到总裁办，问他们要一些资料，他给了我一个U盘，内含任正非从1993年到2009年所有的讲话。我们大概花了六个多月的时间，把这些讲话整理出来，从中提炼了任总的管理思想，就是现在大家在市面上看到的华为三本书中的最基本的内容。在这三本书中，最早出版的是《以奋斗者为本》，内容中有很多任总讲话中所提到的有关人力资源方面的管理思想，从中我们可以看到任总管理思想的基本脉络。这本书后来成了华为高层干部培训的第一本教材。
通过对任总管理思想的研究，以及对华为人才发展工作的认识，我产生了一个特别深的体会，就是华为的管理理念，其实都是一些常识。华为之所以能够走到今天，我认为并不存在什么深奥的道理，而是从这样一些非常简单、质朴的常识中发展起来的。我2014年退休之后，开始为一些企业做一些咨询辅导，迄今为止，走访了几百家企业，从中得到了一些特别深的印象，就是很多企业在管理上其实很多时候是在违反常识，违反了一些简单的、基本的理念，所以才会偏离管理方向，或者说管理的效果不好。
基于这样的一些体会，我写了一本书《华为增长法》，会在六月份出版。在这本书中，围绕华为管理的基本常识，通过大量的案例，我把华为的管理理念和其他企业存在的误区进行了梳理和澄清，希望能够帮助读者更清晰地认知到这些理念的应用边界。所以，今天，我想用一点时间，跟大家分享一下这本书中的内容。
01任何事业都是迭代前进的
从上图可以看出，任何企业的事业发展都应该是迭代前进的。
这个曲线如何理解呢？我的家乡在湖北省咸宁市，而咸宁被称为“桂花之乡”。有一段时间，很粗的桂树大概要卖几万块钱一株，小的桂花树也能卖到一千多元。当时，很多人跟风种桂花树，我的朋友也找我借了一笔钱，做了这方面的投资。结果，几年之后，政策变了，政府严禁楼堂馆所建设，桂花树也就跟着滞销了。
通过这个案例，我们能得到什么启发？我的朋友看到桂花树很卖钱，他看到的是当前的机会还是未来的机会呢？显然，这是一个当前的机会，而不是未来机会。这就告诉我们，做企业，凡是只能看到当前机会的，最后都赚不到钱。为什么？当大家都看到了这个机会，就说明这个市场已经趋于饱和了，这时，产品的价格基本上就等于成本，我们再进去，怎么可能活下来呢？所以，真正能够赚到钱的，都是提前看到桂花树会卖钱这个机会的人，他们提前几年就开始布局，等着桂花树长起来，在别人还没有开始种的时候，他才会淘到第一捅金。
不谋未来者不可能有未来。能力的孵化需要时间，当我们看到了一个所谓的机会的时候，它实际上已经不是机会了，只能是机遇。而当你遇到这个机遇的时候，实际上它只是一趟末班车。
所以，能力如果不围绕着未来构建，怎么可能成功呢？但是很多企业就会犯这样的错误，能力都是基于解决当前问题、当前痛点的。所以，我给很多企业讲，做企业就跟卖楼花一样，当你卖楼花的时候，实际上，楼还没有建起来呢。这时，你要用客户的钱，要用未来的市场机会去孵化自己的能力。等你的能力形成之时，楼盘也建起来了，这时，其实你的钱已经收得差不多了，这才是一个非常非常稳健的经营方式。
基于这样的道理，我们把产业的发展分为三阶段。
第一阶段：培育期，即创新驱动阶段。企业发展的第一阶段一定是创新驱动的，相应的，其投入也非常之大。很多企业在这个阶段不敢投资，那你怎么敢创新呢？产品创新的特点就是要更早地进入市场。所以，企业一定要能够发现未来的机会，而且是别人没有找到的机会，然后自己去发育它，从而实现捷足先登。
而在这个阶段，很多企业最艰难的是什么？就是投入。如果你仅仅在烧自己的钱，其实是一件很麻烦的事情。任何人如果要烧自己的钱，要做一个非常大的不确定性的投入，都需要下很大决心，必须是赌性特别坚强的人。所以我建议，在培育期，也就是在创新驱动阶段，企业最好采用风投的方式。
第二阶段：机遇期，即市场驱动阶段。当企业的产品开始慢慢被市场接纳，就意味着，企业的机遇期到了。在机遇期，企业的上升往往很快。作为一个初创或者创新企业，如果在这个阶段不能超越常规发展，那就很有可能被一些大的企业抢走先机。华为在经营任何一个产业的时候，在市场驱动阶段都一定是超常规发展的。我们设立的增长的目标绝对不是10%、20%这么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因为在这个阶段，如果不能快速突破，实际上你前面做的很多生态方面、培育方面的努力，就会全部让渡给别人。所以，这个阶段往往也是非常非常艰难的，一定要超常规发展。
第三阶段：领导力驱动期。企业一旦上了规模，就会成为行业的领导者。这时，企业要做的选择是，要做大规模，产生规模经济，甚至还要产生范围经济。华为在这个阶段强调的理念是深淘滩，低作堰，就是要做规模，要保持在一定的利润率水平之上，实现成长的最大化。比如，我们锁定了利润率在每年8%左右，多出来的全部拿出来做规模，占领市场。以上是一个产业发展的三个阶段。
当一个企业进入第二个阶段后期，就应该布局下一个产业的发展了，要清晰地定位下一个增长点。所以，企业发展的曲线是S型的，是和下一条S型曲线不断迭代前进的过程，这是企业要遵循的发展逻辑。
其实，一个企业做什么不重要，能不能够长久地活下去才是最重要的命题。而从一条曲线向另外一条曲线不断迭代的过程中，很容易产生的问题是惯性，就是舍不得过去积累的资源和能力。但是，如果不放弃过去，又如何拥有未来？所以，企业要克服惯性，这也是非常非常重要的命题。很多企业明明知道原来的产业不行了，但是还要抱残守缺，不愿意去拓展新的产业，这是有问题的。
在拓展新产业的过程中，企业还容易犯什么错误呢？就是进入一个与既有产业没有关系的产业。能够看到，很多企业的多元化是怎样的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之间并没有能力的相关性。而任何一个能力的发育都是一个漫长的过程，企业的学习曲线与企业的发展曲线一样，都是不断迭代升级的。所以，企业要想持续成功，最好能沿着原来能力的主线去拓展新的产业。
比如，华为做了运营商的通信网络，接下来做云端，做面向企业级的解决方案，然后再去做手机终端，而实际上，这三个产业的核心能力是一样的，都是通信。但是，华为从来不涉足房地产，不涉足跟自己的主业不相关的领域，这就是企业非常非常重要的战略。如果我们违背了这样的规律，就有可能会产生多米诺骨牌效应。比如乐视，它从娱乐，到汽车，到手机，到体育，任何一个产业都是相互独立的，其中一个出了问题，就会把所有的板块都带倒了。这些显然都是常识，但是我们还是会看到一些企业在“乐此不疲”地犯这样的错误。
02全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
企业增长的内在驱动力是什么？就是企业内部的价值链。我把上图比喻成企业的“任督二脉”，其中，督脉是阳，任脉是阴。企业的督脉在哪里呢？就是价值创造，做蛋糕。企业的任脉是什么呢？就是价值评价和价值分配。
一、价值创造：
首先是督脉，即“阳”，这是做蛋糕的过程。我们要把企业的价值做大，显然目标不能定得太低。如果目标定低了，企业又怎么能够做大？我经常问一些企业家，一般情况下，企业的增长率达到多少是比较合适的？有人说5%，有人说是10%。事实上，企业的增长率如果低于20%-25%，这个企业一般来说是每况愈下的，因为有通货膨胀的因素在内，而员工的回报也要有所增加，以及很多不确定的风险要分摊。而企业每年的增长只有5%或者10%，拿什么来分摊这些风险？
所以，当我们看到一家企业的增长是5%-10%的时候，其价值的增长是多少？这才是最关键的问题。大家都知道，华为的目标设定也是超常规的，它的“三高”就包括高目标、高压力、高回报。
1、华为的目标高到什么程度？比如，华为某领导到海外出差，见到海外的一把手时就提出，这个地方是公司发展的机会窗，你们的目标如果定低了，提头来见！那个下属就问，领导，您认为定多少合适？领导说，这样吧，你在你的手心写一个增长率，我也在我的手心写一个增长率，如果你的数字低于我的，那么现在就下课。结果，那个下属一咬牙，在自己手上写了一个120%。两个人把手一起伸出来，那个领导手上什么也没写，只说了一句话：行，就按照你的办！
所以，目标管理的本质是什么？就是下套。谁给谁下的套？120%增长率，谁下的？自己给自己下的。管理学认为，目标管理的本质是自我管理，自动自发，当然要自己定目标了。这个目标如果不具有挑战性，就会遭到领导的否决。
这就是华为定目标的基本原则，是最大限度抢占市场份额的原则。不这样，怎么能够抢到蛋糕呢？但是，很多企业为什么定不了那么高的目标？我听到最多的反馈是困难多，资源有限。他们不去依据市场机会，而是依据内部的资源条件和能力来确定目标。而企业内部的资源能力总是有限的，所以你的目标永远要受限于此，企业什么时候才能实现大规模的增长？所以，内部的资源、能力和条件要接受外部目标的倒逼，目标要由外而内来定，不能由内而外，这是我们发现很多企业经常犯的错误。
2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什么叫做效用价值，什么叫做虚拟价值。我们很多企业始终是成本思维，根本就搞不清楚真正赚钱的是虚拟价值。
上个星期还有朋友让我想办法帮他订一些华为的折叠手机。卖得多贵啊！华为的手机真的值那么多钱吗？但这就是虚拟价值。什么保时捷、徕卡摄像，其实都是给大家创造的噱头。但是，虚拟价值非常有用，为什么？因为这个世界上有很多人并不是奔着效用价值去的，他有自我实现的需要，唯有虚拟价值才能满足他。所以，我们首先是把蛋糕做大，然后就是要多去做一些虚拟价值，这样的话，我们获取的利润就会非常可观。
接下来，我们还必须要搞清楚，企业里面真正创造价值的到底是哪些人？谁的贡献大，谁的贡献小？华为《基本法》有一句话非常经典：劳动、知识、企业家、资本共同创造企业的全部财富。但是，很多人其实不明白这句话是什么意思。整个企业创造财富的就是这四类人群，我们一定要搞清楚，不同人群的价值是不一样的，创造价值的方式也不一样。
首先是劳动。华为所讲的劳动不是《资本论》里面的劳动。《资本论》里面的劳动是广义的劳动，包括了知识和企业家。我们所说的是狭义劳动，它指的是你的产出和劳动时间呈线性函数关系。大家都知道，凡是你的产出跟劳动时间呈线性函数关系，你的贡献一定是小的，为什么？因为劳动时间约束了产出。我们假如华为生产线上的工人一天工作八个小时，能产出一百个零件，完成这个数量有工资，超额的部分有奖金，这当然是一种激励。但是，不管怎么样，他们都是靠劳动时间创造价值的。靠劳动时间创造价值最大的，一般来说是咨询师或者律师，他们单位时间的产出比较大，但是他们也是单位时间的产出，也是一个线性关系，所以，他们创造的价值也是有限的。
而要让企业的财富增加，要把市场这块蛋糕做大，一定要用到后面三种价值的创造方式。首先是知识。在这里，我们一定要明确，任何知识本身不是价值，比如，我们从书本上读到的知识，我所理解的知识，它们都是没有价值的。所以，不是知识本身有价值，而是知识被应用到实践当中，被实践所吸收以后，才会创造价值。
假如我是一名华为工程师，要对华为手机进行改进。通过我的努力，通过我的知识创造，我为每一款手机降低了50块钱的原材料成本。从劳动的角度来看，我创造的价值是非常小的，也就是省了50块钱的材料费而已。但是，为什么说知识创造的价值大呢？因为通过生产线的无限复制，比如我们卖了1000万部手机，乘以50就是5个亿。相当于我这么一个小小的努力，就为公司创造了5个亿的价值。所以，是我们的生产线，是我们的流程放大了知识的价值，使它摆脱了劳动时间的束缚。因此我们说，知识所创造的价值是非常可观的。
知识创造价值具有什么特点？就是简单+复制。简单就是把它标准化，然后进行无限复制。西方企业特别懂得这个道理，Windows、苹果的一些产品都是这样。早年，苹果的iPod一经推出，就消灭了MP3。这时，它的核心能力就是iPod，是把每一款产品不断做多、做大，然后产生规模经济的过程。进而，苹果把iPod做大，推出了iTouch，再做大一点，又有了iPad，然后，它又把iTouch增加了一个通话功能，就是iPhone。而把iPod里面的音乐平台拿到网络上去，就变成了iTunes，再把iTunes卖音乐的模式变成卖应用，于是就产生了App Store……凡此种种，都是围绕自身的核心能力，放大单一产品规模，并沿着这个能力形成多样性，形成范围经济——这就是知识创造价值的非常典型的案例。
不论是劳动创造价值还是知识创造价值，它们所追求的都是确定性。企业家创造价值就不一样，他追求的是不确定性。就像我刚才讲到的种桂花树，你也不知道未来几年会不会有桂花树卖得火，你得赌。赌对了就能赚得盆满钵满，要是赌错了呢？就可能会倾家荡产。所以，真正的企业家都是一群赌性极强的人，他赌的就是未来的不确定性风险。因此，如果你是一个风险的规避者，那就肯定做不了企业家，就适合做运营，做企业内部管理。企业家一定是瞄准未来机会的，这就是企业家创造未来的方式。
大家都知道，财富的收益一定是跟着风险走的，风险越大的地方，肯定回报也越大。所以，我们有时候看到很多企业家很有钱，我认为这是非常正常的现象，不信的可以来试试。不是每一个人都可以当企业家的，有的人真的把身家性命都赌在了企业。所以，我们不要看到企业家有多么辉煌，更要看到企业家的担当，特别是对社会的担当，非常不容易。很多人都想当老板，但我总是忍不住要给他们泼冷水。中国企业的平均寿命不到三年，心脏如果不够好，当老板肯定有问题。而人们往往只看到企业家们辉煌的一面，却看不到绝大多数企业家要承受企业在几年之内灰飞烟灭的痛苦和责任。当然，社会要发展，一定要依托企业家，必须有一个庞大的企业家人群。这个人群确实是需要赌性极强，必须要把自身创造的价值与未来的不确定性风险连结在一起。所以，企业利润的本质是什么？不是收入减去成本，而是企业家面对的那些不确定的风险。企业唯有跨越这种风险，才可能有高利润。但是，如果你赌错了，那么这个企业就不可能有利润。利润不是财务计算的结果，一定是企业家的谋划。
最后是资本创造价值。资本都会寻找水草肥美的地方栖息，而水草肥美，就意味着风险最大、价值最大。所以，资本创造价值一定是赌企业的风险，一定是跟着企业家走的。资本一旦认定某位企业家有前途，就一定会跟着他走。如果企业家不会描绘未来，不会讲故事，那我相信，资本也肯定不会垂青于他。资本的投入一定是赌将来，企业现在赚很多钱，跟资本有什么关系呢？它的投入一定是着眼于未来的利润，而未来的利润一定存在于高风险之处。
所以，总结开来，劳动者是怎么创造价值的？原则上，劳动者获得的回报基本上就是工资和奖金。知识创造者也有工资和奖金，但他同时会有发展的机会。优秀的知识创造者还会获得公司股权的收益。所以，华为现在有将近十万人拥有股权，这与知识创造价值存在密切关系。我们认为，这些人虽然不是企业家，但是他们是具有企业家精神的人群。而华为的股权激励面向的正是这样一群人，而不是企业家本身。当然，企业家本人是价值创造的一个非常非常重要的主体。然后就是资本。
我们在华为工作的时候，每年会将大比例的工资、奖金投入到华为平台。如果我们不投入，这部分收入就仅仅是激励，但是一旦投入进去，我们就成了资本的一部分，当然要承担资本的风险，但是也能获取资本的收益。华为经过三十多年的发展，至少到目前为止，风险还是可控的。当前，中美关系陷入到一种极大的不确定当中，我们不知道下一步会怎么样，但资本肯定要承担未来不确定性的风险。但是，不论如何，有几条原则是企业家必须要考虑的，那就是，价值创造的三个任务。
- 第一，要想方设法设立超常规目标，把蛋糕做大；
- 第二，一定要多做虚拟价值，不要始终停留于效用价值方面；
- 第三，一定要激活价值创造的要素。
接下来，我们再来看企业的任脉——价值评价和价值分配。
二、价值评价：
很多企业容易犯的错误是什么呢？逮住一个指标就考核，根本就不去考虑这个指标是不是业绩指标。但企业里面很多指标，有能力指标，有过程指标，有业绩指标，有领导力测评指标，怎么可能逮住一个数字就去考核呢？
我举一个小例子，来理解什么是正确的价值评价？我经常去一个省会出差，发现那里有一个很奇怪的现象，就是在下着倾盆大雨的时候，洒水车还在拼命给花草树木浇水，那肯定是考核出问题了。洒水车应该对什么负责？它应该对花草树木的存活率负责，所以，植物的存活率才应当是考核指标。但我猜，他们考核的就是每天出了多少勤，洒了多少水，以至于我经常看到那些洒水车跑到一些小街小巷里把水放掉，这样的管理能有效吗？但如果我们考核的是花草树木的存活率，天晴的时候他就会多洒几次，下雨的时候就不用洒了。所有的过程指标应该是给当事人自我管理和自我纠偏的。对于组织来说，我们要的是结果，所以结果是拿来考核的，过程是拿来纠偏的。
还有很多企业要计算重点任务完成率。我记得陈赓大将的一句话非常经典。他说：军队打仗，枪声一响，60%的计划都作废了。我们很多企业还要用重点任务完成率这样的东西来考核，这些任务不完成，目标就实现了可不可以？他给公司省钱了当然更好啊。所以，我们非要人家去完成他可能不需要完成的一些过程，就抑制了人的能动性。
还有的企业经常考什么？客户满意度。客户满意度是过程指标还是结果指标呢？华为认为这是一个过程指标。你可以让客户体验非常好，但是他体验好了之后会带来什么呢？要么产生收入，要么带来回款。如果又没有收入，又没有回款，那企业不成了公益组织了吗？凡是没有结果的过程，都是高成本。所以，还是要回归到正确的价值评价，要考结果，考真正的业绩贡献。
有的企业考核关键员工流失率，这样一些指标应该是测评一些部门一把手领导力的指标。他下面的关键员工都跑了，说明领导力有问题，但你不能把领导力测评指标变成业绩测评指标。我见过一家企业，因为评测关键员工离职率而闹了笑话。11月份有一个关键员工要离职，他的领导就跟他讲，兄弟，你能不能明年1月份再走，因为公司在考我关键员工的离职率，大家都在做指标。这种过程指标是很容易做的对不对？不好做的是那些结果指标。所以，华为业务机构有三个非常过硬的指标：收入、利润、回款。这三个指标哪一个能做？没有一个指标能做，我们叫做三足鼎立。如果这三个指标有任何两个是负增长，一把手都要下课。这样才能传递我们的经营压力，才能真正把蛋糕做大。所以，如果不回归正确的价值评价，企业要形成压力传递是很难的。我觉得，很多企业的价值评价，用一个不恰当的词来比喻，叫做Entertainment，叫娱乐，就是娱乐组织。
三、价值分配
价值分配就是我们说的论功行赏。什么是好的价值分配呢？其实就是一句话，分完钱之后，兄弟们是不是冲锋。如果分完钱之后大家都不冲，那一定是错误的价值分配。所以，华为这句话，我认为又简单又明了。
价值分配的导向是导向冲锋和企业的可持续发展，而我们看到很多企业是怎么分的呢？比如，根据学历来进行价值分配。凭什么一个人读书多，他就应该分得更多呢？是不是越会读书的人，创造的价值就越大？这只是一种假设，但我们要基于真实的价值创造来衡量。还有的企业按工龄分配，工龄越长意味着贡献越大吗？那也未必。很多人工龄很长，但是学习能力不行，他是在下降的，他的贡献也不大。所以，企业一定要找到那种能够真正衡量价值的东西，然后再去分配。
华为要把人派到全球一百八十多个国家和地区，怎么能让大家愿意冲锋呢？就要用价值分配的杠杆。比如去海外的员工，其驻外补贴是工资的75%，这时，就会有一部分人愿意去。但有人愿意去海外，并不等于他一定愿意去非洲，或者是更加艰苦的地方。于是，华为又规定了艰苦地区补贴，从每天$50到$100，到$200不等。重赏之下，必有勇夫，所以要用价值分配的杠杆实现组织冲锋的目的。还有升官，到海外去的人升官就比机关的人容易，那机关里就有很多人不服气，说我们的工作也很辛苦。任总怎么说？我知道你们这帮小子很聪明，很能干，但你要是不服气，也可以到海外去。你只要愿意到海外去抢粮吃，没问题，你也可以高收入，也可以升官快。
如果不建立这样的导向，谁愿意去海外冲锋？能干的人都窝在机关里。企业只有把最能干的人放在最前线去贴近客户，去管理企业跟客户之间的边界，才能源源不断有粮食进来。所以，千万不要去追求所谓的公平，企业要追求的就是效率，怎么有效率怎么来。
如果我们把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了，这时的企业才是健康的。所以任总说一个企业的经营机制说到底就是一个利益的驱动机制。很多企业没有活力，不就是利益的驱动机制、分配体系出了问题吗？如果我们不去打通分配体系，企业的活力从何而来呢？
所以，我们在第一部分讲的是企业到外部寻找不确定性的机会；第二部分讲的是，要打通企业内部的任督二脉。希望能够对大家有所启发。
03华为人才选拔的逻辑
今天在第三部分，我想和大家分享的是，企业到底要遵循什么样的人才选拔逻辑？我认为，绝大多数企业在人才选拔方面出了很大的问题，稍后我们会讲到人才选拔的误区。但首先我们要来看看，华为遵循什么样的简单有效的人才选拔逻辑。
首先，衡量人才的第一条标准是绩效。我们必须明确，企业是追求商业成功的，所以，在华为，业绩是干部选拔的必要条件和分水岭。
什么是必要条件？就是你的业绩不达到要求，其他方面再好也不行，企业必须依据你交多少粮食来衡量你的能力，衡量你是不是有担当。
业绩是必要条件是什么意思？就是业绩必须达到前四分之一。华为的业绩分为五档，A、B+、B、C、D。A就是一骑绝尘，B+是超目标，B是达成目标，C是有差距，D是严重不合格。而在华为，绩效评价为D的人，一般就是末位淘汰了，为C的几乎没奖金，因为他的目标都没完成；B就是说，你基本上在现在的岗位上还过得去。而绩效评价为B+和A说明，你在现在的岗位上做出了超越组织期望的业绩。所以，华为要提拔干部，优先提拔这部分人。就像一个人能扛100斤，你现在要把他放在200斤的岗位上，前提是他必须在100斤的岗位上扛得很轻松。如果在100斤的岗位上都很吃力，把他放到200斤的岗位上有什么好处呢？这就是必要条件。
那么，什么又是分水岭呢？也就是说，你只要达到了前四分之一，这个“岭“就相当于翻过去了。A或者B+的人都可以当干部，但不一定是A的人就一定可以当干部，也有可能B+的人更适合这个岗位。但是，只要是过了前四分之一，绩效我们就不看了，我们要看别的东西。
第二，看能力。这里就只有一个问题，业绩只能证明我们的过去，不能证明我们的将来。你在100斤的位置上干得很好，但不能保证有200斤的岗位上的能力，这中间存在一个转折。华为怎么解决这个转折呢？华为引进了一个词，叫做经验，用经验来证明你是不是具备胜任更高级岗位的能力。我们这里讲的能力是指可能的能力，不是必然的能力。那么，什么叫做经验？你要升到200斤的位置上去，现在还不行，得先扛150斤试一试。当你把150斤扛过去了，那就叫经验，要是扛不过去，那就是经历。所以，一个人的经历、履历是不能证明一个人有能力的。
很多企业在这个地方会犯错误，以为他有什么样的经历和履历，好像他就应该具备这样的能力，这是错的。像把一个人放到海外干了几年，他什么成绩也没有，凭什么说他具有这个能力呢？只能说他具有这个履历和经历。一个人在海外的业绩很好，我可以说，你有在海外带跨文化团队的经验，有创造业绩的经验，成功的经历才能够叫做经验。你150斤扛过去了，就有了这个经验，也就是说，你具有做200斤岗位的可能性，它是一种可能的能力。
那么，真正的能力怎么看？就是把他真正放到200斤的岗位上去，让他干六到九个月。一个人是不是具备这个岗位的能力，是后验出来的，不是先验出来的，必须有试用的过程。这就如同开车，必须真正做了一段时间驾驶员之后，才能评价你是不是真正具备了驾驶的能力，在练习场上练的只是经验，这就是华为公司选人的逻辑。
不同的干部、不同的人的能力是不一样的，华为的干部分为三类，一类是基层干部。对基层干部要注重执行力，就是要把活干出来，把任务完成；一类是中层干部，重点在于理解力，因为他要承上启下，承外启内。如果他的理解力不行，把上面的政策或一线的需求理解错了，他对下不就是瞎指挥吗？第三类是高级干部，最重要的能力是决断力，他必须把握方向，做好决策。
华为用什么样的经验来证明这些能力呢？比如对基层干部，华为用什么样的经验来证明他的执行力？最关键的经验就是做项目。比如有一个几千万，或者是几个亿的销售项目交给你，你把它完成了，交付项目你把它关闭了，研发项目你把它做完了，即用这种项目的经验证明你的执行力。而且在执行过程中，你是主导者，不仅仅是参与。你能够成功做好如此庞大的项目，必然说明你的执行力不错！
如何证明中层干部的理解力呢？换岗位。比如，围绕这个流程，你做了两到三个岗位，或者说你做了机关研发的岗位，然后再到前线去做产品解决方案。这样，你就有前后端、端到端拉通的视野。所以理解力不是指一个人的思维能力有多强，而是他对业务的理解有多宽。真正要让他具备业务理解的宽度，唯一的办法就是让他多从事一些岗位。所以，岗位的历练、交流是培养人才视野的一个非常有效的方式。
华为轮岗非常频繁，一般来说，每三年，必须换一个岗位。不参与轮岗，在一个位置上待久了，他可能就成了井底之蛙。我们海外的人回到机关，在机关干三年又得出去。因为他不出去，公司就会认为，你在机关里面指挥前线所拥有的经验都是三年前的经验，是陈旧的经验了。依据陈旧的经验，怎么指挥现在的战争呢？这就是实践，实践出真知。
最后，什么样的经验能证明一个高层干部的决断力？比如，分配给他一个被竞争对手占领的市场，看他如何把竞争对手赶跑。华为把这个叫做扭转劣势、力挽狂澜。还有一种经验是什么？就是某个区域处于亏损当中，你是否能够让它扭亏为盈，要让这个区域重新开始赚钱，一个区域交给了你，你要想把这个区域盘活，就必须要做正确的决策。没有正确的决策，是得不到扭亏为盈的结果的。
所以，华为用经验来证明能力都是过硬的。没有过硬的功夫，靠别人说、靠我们自己评价是偏差很大的。当一个人有了这些经验之后，我们再把他放到新的岗位上去，再给他六到九个月的时间锻炼，然后用业绩证明他是不是具备这个能力，是不是适合这个新的岗位。如果可以，最后才是升职、加薪。这就是业绩和能力，是选拔干部的两个非常非常重要的标准。
第三，价值观。价值观就是看你的组织贡献。什么叫做组织贡献？组织需要你的时候，你是不是愿意担当。哪个地方困难，哪个地方艰苦，派你去，你不去，那你的价值观是有问题的，我们没办法调动你。那边上甘岭在打仗，你说家里面上有老、下有小，不愿意去，这样的人，在华为，我们就不提拔。因为你板结在组织里面，你的组织价值很小，那你就只能拿基本工资。华为有本地化的薪酬，你可以不服从公司派遣，继续呆在某个省的代表处，没问题。但是同时，你要接受本地化的薪酬，不要羡艳外派人员的收入。
我们有一部分人拿的是全球化的薪酬，这些人的价值观一定是与公司高度一致的，要能够跟公司的发展共振起来。华为对干部选拔还有一句话，叫做四海为家。四海为家的意思就是指哪打哪。我们很多企业就没有解决这个问题，队伍就板结了。如果不能调兵遣将，那这个队伍能创造商业成功吗？不可能的。
第四、品德。华为选拔干部的最后一个原则是品德，华为把它理解为底线。为什么是底线？因为，平时我们很难衡量一个人的品德，所以平时我们就不看。而且，我们也不能随便对别人的品德评头论足，你凭什么说人家品德不好呢？人家也没有出过什么大的差错。华为在什么情况下才定性这个人的品德有问题呢？比如发生了贪污受贿、职务侵占这样的关键事件，有违商业行为准则就是品德问题。如果没有这些问题，大家都是好同志。
所以，华为通过业绩的结果，通过关键的经验，通过价值观，通过品德这四个维度来选拔干部，简单易操作。
在选择人才的过程当中，我看到很多企业很难走出一些误区。比如，我们经常用“潜力”来看人，潜力就是潜藏的力，既然是潜藏的，怎么看到的？你都看不到，你说这个人可以，那不是唯心主义吗？第二是素质，经常有人说，某人素质不错。我们在华为不看素质。国民党的将领很多都是黄埔军校出来的，素质不差吧，为什么输了？有素质、没能力，就这么简单。素质与个人特质有关，跟企业关系不大。还有的人才华横溢，但就是不出业绩，把他选拔出来的意义在哪里？还有学历。任总有时候开玩笑说，这个人怎么长得像一个博士，读书读傻了——不是学历高就一定会出业绩的。还有360度考核，上级、下级、周边同僚都把你看个遍，然后选出来一个老好人。一个非常优秀的人一定是优点突出，缺点明显的。他360度的评价结果可能很差，为什么？因为他要对公司负责，他可能会直面冲突。而当他直面冲突，其他人给他的评分就会比较低。那么，当我们靠360度评价来选人的话，他就只能当老好人了。还有的企业看忠诚度，华为也不看忠诚度。华为认为，忠诚度就是高成本。能干的人基本上不忠诚，忠诚的人基本上不能干。用忠诚度选干部，可能会选出一批未必有本事的人。有的企业经常选干部，说这个人没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。凡是没有功劳的苦劳和疲劳，那都是徒劳。用苦劳和疲劳选人，肯定是有问题的。花了你的钱，你还觉得这个人不错。
所以，要回归人才选拔的本质，要基于贡献、基于能力、基于价值观、基于品德，这样我们才能选出真正想要的人。
04企业家的思想高度决定企业的高度
很多企业发展不起来，我认为跟老板，跟最高管理层的假设有很大关系。一个企业的高度实际上是由老板的思想高度决定的。我这里有几个典型的假设：
一、企业到底是追求员工幸福还是追求商业的成功？
毫无疑问，企业追求的是商业的成功，但是很多企业把员工幸福当成很重要的一个追求。那我就想问一问，过程很舒服，结果很爽，大家想要吗？大家都想要，但这是零概率事件。过程很舒服，结果不爽，没人想要。过程不舒服，结果也不舒服，更没人想要。所以，做企业一定要明确，我们只有一个选项，那就是过程不舒服，但追求的是结果舒服。华为就是这样，我们一年到头是非常辛苦的，但是我们收获的是高收益，我们可以为每个家庭创造更好的经济回报。
二、企业到底是倡导家文化，还是要追求现代企业管理？
很多企业倡导家文化，但家文化在什么时候有效？就是在企业的初创期。因为初创期，职业经理人不愿意加入，可能更多是同学、朋友、亲戚一起打拼。它就像一个家一样，也不需要太多的管理。但是，企业到了一定规模之后，还在用家文化，你的压力就没有办法传递，所以这个时候，一定要基于责权目标传递压力，倡导现代企业管理。作为一个企业，首先是共利关系，然后才是共情关系。不能把共情放在首位，把共利放在其后，这个顺序一颠倒，企业就有麻烦了。
第三，我们到底是追求人性化管理，还是基于人性的管理？
要追求人性化管理，要让大家轻松一点，舒服一点，那这个企业肯定没有办法发展。我们要基于人性的管理，要根据人性的特点来设计机制和制度，让我们的机制和制度变得有效。
怎么理解？比如，对于正副职之间的关系，华为有一条规定：一把手没干好，副职不允许升职，副职如果允许升职，他就会拼命想把一把手挤掉。所以，华为这个规定就希望一把手和副职和衷共济，形成合力，不能搞成内斗，这就是基于人性的管理。我们要看到人性的弱点，要通过制度来弘扬人性的优点，克服人性的弱点。
第四，是追求效率，还是追求公平？
每个人的能力不一样，努力程度不一样，机会也不一样，很多因素决定了这个社会就没有公平可言。真正的公平是制度公平，不是我们在日常生活当中的每个事情的具体的公平。新员工到了企业，几个月后和老员工同台竞技，公平吗？不公平，但这就是现实，没有这种倒逼，新员工如何能快速成长？
对于企业来说，我们要把蛋糕不断做大，这才是最关键之处。蛋糕做大了，大家都有机会做加法，但如果停下脚步搞公平，就是有人做加法，有人做减法，就是人为在内部制造矛盾，这样的企业是不可能有活力的。
那么，企业家怎样反思自己的一些基本假设，对于企业来说至关重要。可以说，一个企业的成功，很大程度上依赖于企业家自己的心灵觉醒。如果他没有这种心灵觉醒的能力，要想把企业做大，我认为是不可能的事情。所以，要不断进行自我批判，批判我们原来的一些假设，一些思考，追问它是不是正确，要有能力怀疑自己的一些底层逻辑。
今天主要的分享内容就到这里。接下来，我想介绍一下将于六月份由中信出版社出版的新书《华为增长法》。这本书一共分为六个部分。
- 第一部分，客户增长，怎么增加更多的客户；
- 第二部分，怎样击中客户的痛点，为客户提供有效的解决方案，实现有效增长；
- 第三部分，企业怎样面向未来，应对这种不确定性，怎样破局增长。
以上三个部分，归纳起来就是，企业怎样攻击前进，创造更多的增长机会。
- 第四部分，如何打造攻击前进的增长团队；
- 第五部分，激励考核怎样驱动组织前进；
- 第六部分，企业文化，即我们怎样抱有一种正确的思考观念。
后面这三个部分，我把它总结为纲举目张，激发组织活力。纲是什么？就是我们企业的思想；目是什么呢？就是企业的考核机制，激励机制，就是刚才讲到的价值创造、价值评价、价值分配的循环。只有纲举目张，组织才能焕发活力，才能不断实现商业成功。
这本书更多侧重于理念与实践落地的“最后一公里”，重点解决落地过程中的诸多困扰，希望能够给企业提供一些有针对性的指导和帮助。
05答疑环节
一、我们为什么不直接学习华为的老师，比如IBM，而要直接学习华为？
胡赛雄：这是一个非常好的问题。我们强调，企业的最佳实践不是别人的实践，而是自己的实践。所以，我们真正要学习的是我们自己，而不是学习别人。我们要从我们自己的业务实践中来，到我们自己的业务实践中去，我认为这才是最关键的。所以，不管是IBM也好，还是华为也好，我认为这些都是给大家提供参照的。
我为很多企业做咨询辅导的时候我说，让我讲华为没有问题，但是我要给你们做辅导，就一定要忘掉华为。如果我只是把华为的体系生搬硬套到你的企业，那一定会伤害到这个企业。橘生淮南为橘，橘生淮北则为枳，大家千万要注意这一点，再好的东西，也只是别人身上的衣服，但我们要穿自己的衣服才最合体。希望大家不要本末倒置，你可以学习西方，也可以学习华为，我觉得都没有关系，这都是一种参考价值。
二、中小企业应该怎么学习华为？有哪些注意的事项？
胡赛雄：这个问题也问得很好。中国有很多的中小企业，中小企业非常重要的一点是什么呢？就是你的管理体系要最小化。华为早期哪有什么管理？企业只有发展到一定阶段，有一定的规模之后才需要管理，没有规模哪里需要管理呢？
在我的书里，我借用了王岐山的一句话：“道高一尺，魔高八寸五”，意思是你的企业的管理水平一定不能超越这个企业的经营水平。初创的企业，内部管理乱就乱一点吧，反正也乱不到哪里去，主要的精力还是要用于创新和发展，把重心放在这方面。内部的很多事情，模糊处理就可以了。因此，中小企业学华为，我觉得应该学华为早期的选择。
另外，“除恶务尽”本身就是恶，做企业千万不要有追求完美的心态。你看到这个问题要解决，看到那个问题要解决，所有内部问题的解决其实都是要花钱的，都是成本。中小企业应该把主要精力放在创造价值和增加机会方面，而不要用于增加成本。
文源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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