本文整理自「业务负责人的认知进化营」系列沙龙第 26 场直播，嘉宾是贝壳找房的新业务负责人@张弦（舒克）。
我是贝壳找房的张弦，感谢职人社的邀请，来做这个分享。今天主要是想跟大家聊四个点。
- 第一，房产经纪的演进。房产行业是如何从信息稀缺到服务稀缺。
- 第二，整体产业互联网的业务运营。什么叫产业互联网业务运营，有很多关键词，这些关键词怎么定义。
- 第三，我在产业互联网团队管理中的一些新认知。主要是对比在团队管理中消费互联网和产业互联网有哪些区别，这里我总结了五个新认知。
第四，怎么才能拥有产业运营力，运营力怎么崛起。关于这部分我有四个关键点跟大家分享。
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房产经纪行业的演进
大家都知道，贝壳其实是从链家演变而来，整体来看，整个房产经纪这个行业，其实有一个非常显著的演进。
房产经纪行业在中国大陆大概有三四十年的时间。早期因为改革开放，一些香港和台湾的房产公司来到大陆，开了一些房产中介公司。这时候更多是在南部，或者经济发达的地区有一些房产中介门店。
早期做二手房还是比较偏新房销售思路。大家可以看上面这张图，是一个二手房的房源信息卡，其实看上去和新房没有太大区别。
这个时期的业主想要卖房，就会找周边的一家门店，把房源的信息挂在这家门店里，然后会有一些客户，知道这是一个房产中介，进门店可以咨询有哪些房子可以看，可以买。
这是在行业比较早期的阶段，在门店内部达成房子的匹配和成交。这时期门店和门店之间一定是互相竞争的。第一争谁的房源多，第二争谁的客户多。
这个时期其实就会有一些演化，一些比较注重服务的公司可能就会活得相对好一些。看重短期利益的公司，可能相对来说不会有那么长远的发展。
随着技术的进步，可以看到现阶段当互联网进入到这个行业就会把这些房源的信息全部搬到网上。这时候客户不需要去门店，而是在网上浏览房源。这些房子依旧是委托给这些门店，但这些房子对于每个门店都是公开透明的。每个门店都知道在这个体系内有这样的一些房子，经纪人可以合作去卖这个房子。我觉得这是一个非常大的演进，它开启了合作这样的跨越。
今年贝壳也推出了所谓的 VR 讲房服务，这时候的经纪人不光是带客户，发房源的动作了。他还需要借助 VR 工具把这个房子讲好，讲透彻。所以说，整个行业还是在一个非常快速的演进的过程中。
大家表面上看到的都是信息传递方式的演进。信息传递方式演进的前提一定是技术进步，之前因为没有互联网，卖房只能在线下完成。有了互联网，我们就有了 C 端整个房源的展示平台，有了 B 端的经纪人操作和协作平台，可以让经纪人直接产生合作，让门店之间产生合作。
所以技术进步是前提，它的本质就是从信息稀缺到服务稀缺。
这个演进背后的暗线有两条。
- 一条是人。在之前，经纪人需要全能型，既需要找房子，也需要卖房子。现在我们有机会让他变得更专业了。
- 另一条线是门店。从门店的角度，之前大家是互相竞争的状态，每家都提防着其他家。这样就会导致一些信息变得不真实。但是慢慢我们有了竞争合作网络之后，门店其实是从竞争走向竞合。它们之间既是竞争的关系，又是合作的关系，我觉得这一点是非常重要的标志。
讲完房产经纪行业是怎么演进的，就引出了下一个话题：怎样定义产业互联网业务运营。
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产业互联网的业务运营
首先我们来看一下产业互联网的定义。
从上面这张图可以看出，产业互联网和消费互联网之间的区别就是，消费互联网大部分的模式都是在供给和需求之间，通过机器来完成搜索或推荐。整体的交付由机器完成。
在这个过程中有些行业的交付中间有一个角色，这个角色是人来扮演，不是由机器来扮演。整个供需两侧之间的交付由人完成的这些行业，叫做产业互联网。
比如快递，外卖，网约车，还有在线教育，在线医疗等，这些行业我们叫做产业互联网。因为在供需之间，人是关键的生产要素。这是我自己基于一些观察对产业互联网的定义。
产业互联网当中的业务运营其实就是怎么深度运营这些人。
运营人，在不同的平台也不同。有些人是平台的员工，比如配送、外卖，包括一些直营的网约车。
还有一些人不是平台的员工，是在这个平台的一些客户或者加盟商。比如在线医疗就很明显，房产经纪也是一样。从这个角度来看，我们可以定义到整体的运营难度到底受什么因素的影响。
我在这里的定义就是：
- 如果平台对这个交付从业者的影响力越大，它的运营难度就越小；如果对从业者的影响力越小，运营难度相对就越大。
- 如果是自己的员工，运营难度就相对较小；如果不是自己的员工，它的运营难度相对就大一些。
从业者怎么完成进化，我在这里其实做了一个定义，用一个公式来做定义。
我用了两个主要的维度，第一个是它的初速度筛选器效率；第二个是加速度，就是培养机制，然后再乘以时间。
这个公式怎么来解读呢？我们可以看到整个从业者的进化，第一步一定是把这个行业里相对优秀的人挑出来。在任何阶段，任何行业里一定有非常优秀的人存在，如果我们没有一个非常高效的手段把这些人挑出来，我们也就很难识别出这样的一些人。
初速度的意思就说如果筛选期的效率是 0 ，那它基本上筛不出来人，加上培养机制乘上时间，它整个生效时间就很慢，会大大拖累整个从业者的进化速度。如果没有把好的人选出来复制这些成功的经验，那一定会非常慢。
如果把这些人选出来以后，没有很好的培养机制，基本上从业者的进化速度就等于把这些人选出来的速度。从业者能有多快速地进化就等同于有多大的效率能把这些优秀的人选出来。所以说培养机制非常重要。
整体从业者在进化的过程中，最开始会筛选出一批优秀的人，怎么用这些相对比较优秀的人作为种子，将这些星星之火燎原，它背后的机制非常重要。
举个例子，我们会挑选一些优秀的经纪人，挑选出来后我们有平台化的运营手段，也会找最小影响力单元，让其他经纪人来学习优秀经纪人的做事方式。
对于一个门店来说，如果能找到这个门店里最有影响力的那个人，我们就可以把优秀人的经验和他整个做事的方式复制到整个门店，然后我们再利用这些人在门店之外的影响力，将其传播出去。
从这个角度来看，刚开始我们会用比较好的筛选的方式去识别一些人，识别他们的经验和做事方式，才能找到最小影响力单元。然后我们再结合培养机制，让大家更愿意去做自我提升。这样整个从业者的进化速度就会非常快，整个行业的进化速度也会非常快。
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产业互联网团队管理的五个新认知
这部分我想跟大家分享的是产业互联网的团队管理和消费互联网的区别，这里会有五个新认知。
- 第一是怎么理解分工合作；
- 第二是怎么理解产品和运营；
- 第三是消费互联网的 KPI 式管理或 OKR 管理，是否还会有效；
- 第四是和大家分享产业互联网的商业化；
- 第五和大家分享产业互联网的操盘者应该具备什么样的核心竞争力。
# 分工合作
- 分工就是相当于我把一些工作的边界定义出来，把不同的人放到不同的事情上。
- 合作就是我们有一个固定目标，所有人都看着一个目标去完成一件事情。
怎么理解产业互联网这个组织里的分工和合作的关系。我这里做一个对比，是我个人的想法，不一定对。
我觉得产业互联网和消费互联网的区别就是消费互联网更鼓励高效运作。而且消费互联网的分工关系可以被设计出来，比如有一拨人做产品经理，有一拨人负责把这个产品运营起来，还有一些设计师和工程师等。他们的分工相对来说比较成熟。
产业互联网是它本身已经有了一个产业，它更多的不是去创新，而是在这个产业当中做一些改革。这个改革过程中有不确定因素，它鼓励探索不同的边界。
相比消费互联网，产业互联网更多的是强调由合作带来分工，这里的分工和合作关系很难被设计出来。基本上都要一次次的摸索和实践。
# 产品和运营的关系
我最近想的一个比较有意思的关系是，在产业互联网中是运营带来产品，消费互联网可能更多的是产品带来运营。
比如消费互联网有很多的部门，有产品经理和产品运营，一般来说都是基于一个模式产出的。这些模式它一定是先有一个产品，产品出来以后，再基于这个产品去运营，让更多人知道这个产品，把这个产品用好。
对产业互联网来说不太一样。其实刚才也讲到了，产业互联网一定是先有产业，然后在这个产业当中做改革。它的模式是革新，他一定发现运营这个产业当中的一些问题或是一些痛点，可以通过产品来解决。所以在运营的过程中，自然而然就能诞生一些产品。
# KPI 式管理是否还会有效
我们会看到消费互联网公司，都经常采用 KPI 式管理。这样的目标管理在消费互联网公司相对来说跑得是比较顺的。但对于产业互联公司来说却很难，因为我刚才讲到了，产业互联网的一个很重要特征是在供需两侧之间有「人」这个角色存在。
人性非常复杂，我们可能会发现指标达到了，但目标没达到。这个过程中有非常多的变量。
举个例子，大家打开贝壳找到一套房，这个房有经纪人的头像，你可以给他消息。从经纪人的角度来看，一个经纪人一天当中可以收到很多客户的消息。
我们在过往运营过程中发现一个很重要的指标，叫客户消息的一分钟响应率。如果这个经纪人能在一分钟之内响应客户的消息，成功和这个客户联系，后续成交的概率都会比较高。
所以我们把它定义成一个关键指标。但如果我们去运营这个指标，不看它的过程和路径的话，就会出现问题。比如我们会发现有些经纪人为了提升这些指标，会自己给自己发消息，然后秒回。
他会积攒非常多一分钟响应这样的消息，然后得到平台给他的激励。这种其实是属于作弊行为。
# 产业互联网的商业化
生活当中可以看到非常多商业化产品，比如广告或电商。这些业务的商业化都是平台能力的变现。
对于消费互联网业务来说，它是平台能力到了一定程度，期望我们的平台能够变现，所以去做商业化。这里其实更多是终点，就是他已经走到了相对末端的环节。
但是产业互联网它本质上的商业模式相对清晰。它有一条非常清晰的主线，在这条主线的商业模式上我们再去做商业化，它一定不是去收割或者变现，也不是终点，而是一条促进业务提升的路径。
在我们自己内部会看到，我们做商业化其实不是为了收钱或变现，这背后是提升它的整个业务效率。
比如我们会做一些中间件，这些中间件就相当于是在调度我们的营销资源，或者调度经纪人的注意力。我们把中间件货币化以后，它其实就可以很好地达成业务目标。这里看上去是一件商业化的事情，但它背后其实更多是为了服务业务效率。
# 产业互联网的操盘者应该有哪些核心竞争力
大家都在提所谓的体力、脑力、心力。对于产业互联网来说，体力一定是最基础的，然后脑力排在中间的，最重要的点其实是心力。
心力又包括：
- 面对长周期、慢反馈的忍耐力
- 解决困难问题的勇气
- 遇到瓶颈时的快速破局能力
- 永远乐观积极的心态
如果这四点都可以做到，我觉得在心力这个层面，我们都是非常优秀的人。这样的人是非常适合做产业互联网的操盘者。
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产业运营力崛起的四个关键点
产业运营力就是深度运营人来达成业务目标和结果。产业运营力的崛起，有四个关键点。
- 第一个是思维
- 第二个是心态
- 第三个是做事的方式
- 第四个是结果。
# 思维：高维思考，洞察机会
很多时候大家会说我们要提升一个维度思考问题，就能很快发现一些机会点，从我自己的经验来看，要提升维度，首先要去跳出这个问题。
比如老板会说某件事情他既要什么，又要什么，还要什么。这时候你会觉得有很多约束。但是如果它的约束都是正交的，你会发现这些机会的路径就会越短。
# 心态：孤身入局，合作共赢
我们可以看到很多产业互联网失败的例子，其实都是没有对业务有足够的敬畏。
互联网有很多的屠龙术，进去之后就可以把这个行业整个颠覆了。但如果对业务不够敬畏的话会尝到非常多的苦头。
所以我们要去做产业互联网，第一点一定是敬畏业务，这个业务这么长时间按照之前的机制运转这么多年一定有它的道理。
我们足够敬畏它，学习它，了解它，能接上地气，才有机会找到一些破局点去改变它。
合作共赢之所以重要，是因为这个行业的链条非常长。通常来说它的利益角色也非常多，会出现非常多博弈。供需两侧可能会有博弈，人在这个过程中可能也会有一些博弈。
共赢的思维其实就可以去切换这个事情，把这个事情得到解决。
怎么有共赢的思维？我给大家举个例子，我这里的定义叫做时间和空间转换，看上去很虚。就是我们遇到一些问题，比如要去找一些共赢点的时候，所有的共赢点一定会有人牺牲。但是牺牲的这个东西它不见得是人，可能你需要牺牲的是时间，可能你需要的是空间。
如果说空间和时间可以转换，那我们就可以自如地去找到一些共赢的点，比如我们可以牺牲时间来换取共赢，我们也可以牺牲一些空间来换取共赢。
# 方式：顺应人性，创造机制
所谓的顺应人性，其实就是因为人的作用非常明显，人又很多变。如果自身的动力足够强，真正的好的机制是可以自运转的。
自运转背后的驱动力一定是这个从业者自己内心来驱动他做一些事情。
我们不可能逆转人性。比如维护房源端的经纪人不愿意把真实的价格贡献出来，大家都盯着一些虚高的价格去卖房，这样的合作效率一定不高。我们设计什么样的机制来顺应大家的人性，把这个事能达成呢，这个叫做确定性。
我们会不断地通过房源聚焦，把一些房子有多大概率能卖掉的确定性做得足够大。然后告知经纪人，如果他想要得到更多资源，就得把真实的价格贡献出来，我们会告知他们这个房子能在几天内，有多大的概率成交。
这时候他会觉得把价格藏着日常也没有多少客户来咨询。如果他有一个确定性，比如在一个月以内有 40%、50%的概率能卖掉，那他一定会选择把这个真实价格放出来。
这就是顺应人性，创造机制，解决一些人性的弱点导致的产业或者说业务上的问题。
# 结果：举措有效，姿势正确
举措有效就是我们需要取舍和约束，关键策略的取舍我们需要做得非常极致。如果有一些事是好的，可能也需要去舍弃。一些真的是各方面都非常好的，叫做关键举措。这个关键举措可以让整个效应最大化，把几件事情一起解决了。
当然了，这也是我们追求的一个方向。
最后我们总结一下今天的分享：
产业互联网的核心生产要素一定是人，所谓的业务运营就是运营人，人的进化带来行业的进化。
产业互联网的成功，需要改变一些过往的观念。需要果断切入到更适合产业互联网的模式上才能成功。
要从思维、心态、做事的方式和最后产生的结果的这四个角度去看。
最后也是期待，如果大家对于产业互联网有兴趣，特别是对于房产经纪这个行业非常有兴趣，我也特别欢迎和大家一起探索。
源： 职人社
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