有人说，To B公司很难做大，给每个客户进行定制化服务，扩大规模很难，大多不是资本的“宠儿”。但有一家机构，专做To B业务，可以同时服务1500+企业，2020年宣布3000万美元的C+轮，6年融资突破6亿，究竟是怎么做到的？
水滴产品进化营五期第四模块，神策数据创始人&CEO桑文锋分享了他的To B规模化之路。
“To B业务的核心分为三部分，好比一只蝴蝶：产品是躯干，一扇翅膀是‘营销’，另一扇翅膀是‘服务’。躯体强劲，两扇翅膀带动，才能飞得更高更远。”
回忆6年创业历程，桑文锋认为，To B业务中，保障产品“可用、可卖、规模化”是非常重要的三个阶段。这三个阶段就是不断契合市场的过程，验证产品是否能够满足市场需求，并从中获利。
01
To B产品要可用，而有签单不代表可用
To B产品打造有三个环节：需求感知、产品迭代、价值交付，其过程与To C完全不同。
To C 和To B 产品在面对的客户群体规模、交付模式、需求收集模式上，都有很大的差异。
比如，To C一般是有了产品才能卖给客户，而To B产品因为从功能发布到产品发挥价值，周期一般都较长，所以有些是“卖期货”，而产品卖出去不一定代表产品可用，因为有可能是基于销售能力、人情关系等原因；在用户反馈上，因为To B产品开发周期很长，前期样本不如To C丰富，得到反馈比较慢，很可能开发出来的产品并不“可用”。
因此一家To B企业，有可能很快就能签到客户，但我认为有了客户也不要急于沾沾自喜，要做真正“有用”的产品。
如何做“有用”的产品？我的经验是，先去做一个最小可用的产品，然后拿给种子用户去试，通过收集到的反馈，再来决定下一步。如何演变成为一款成功的产品呢？答案就是——迭代。
神策最初创业的时候，完成天使轮融资，我大概算了一下，基本只能维持企业一年的支出。而根据测算，10个工程师需要花4个半月时间，才能把1.0做出来，这是一个代价比较大的事情。
于是我们从之前既定的11个功能中选了3个，并努力把这3个功能都打磨到90分，1个月后，我们推出了0.1版本，就开始找种子用户去试用。
当时种子用户十分惊叹产品的灵活分析能力，同时也给我们提了建议：增加一个“数据概览”的功能，于是我们又花了1个月，增加这个功能，0.2正式上线。当我们拿着0.2版本再去请客户进行试用时，就有人问我“这个产品多少钱？”这时候团队意识到：可以卖了。
02
产品能卖出去多重要？
5000元第一单，吸引来了红杉
我记得是2015年8月的时候，我有百度的一个同事，他当时也出来创业。
我跟他讲了一下我做的数据分析工具，他说有需求。
他问我打算怎么收费？我说打算一个客户一年收20万，他说你这样不行，我们一共才融了500万，不能给你20万，我说你愿意给多少？他说“我愿意给5000”，我说“成交”！
我现在还记得，那是2015年9月30号，他把这个钱打过来了。我们整个团队都非常高兴，因为这是我们靠产品卖出去的第一单。
第一单对我们来说意义重大，这说明我们做了一个“可用”的东西，然后把它变成了一个“可卖”的东西。就凭这一单，我们拿了红杉的A轮融资。
03
卖出去就万事大吉？错！
To B和To C有很大的不一样。因为To C如果没有把产品做出来，是很难卖出去的。有些“饥饿营销”画饼可卖，但是更多情况下是看到产品才会花钱购买。
但是To B不一样，To B大部分都是客户没看到产品，可能是出于对创业者的信任，就先把钱给你，签了合同，那么你相当于是卖了“期货”。
但实际你的产品不一定有用，甚至可能交付不了，因此，卖出去的产品真的是一个可用的东西吗？不一定的。
04
To B产品不卖期货，卖的是看得见摸得着的功能
不卖期货，可能大家第一次看到这个逻辑。在To B领域，卖期货是很常见的事情，无论客户想要什么，销售都说没问题，单子签下来后，再把这个项目内包给团队。
这个新功能团队得做，如果不做单子就拿不过来，但如果有这样三五个项目，内部的技术团队被拖累了。因为你必须在特定时间点交付给客户，这样就被客户和销售牵着鼻子走了。对企业来说，虽然定制化的功能也能卖钱，但不可能实现规模化。
也有些公司这样想：开始很难，不妨先做几个大客户，积累经验，再进行产品化。但是绝大部分公司很难切换过来，因为你一旦投入大量定制化的项目，整个公司的基因、做事方式、商业模式相当于被确定了。后期实际可能慢慢就迭代不出来了。
对神策来说，不能被销售牵着鼻子走：销售只允许卖已有的功能，或者3个月之内会开发的功能。因此一些客户需求会无法满足，但涉及用户行为分析，神策在行业中是遥遥领先的。这点我们也是向苹果公司学习的，只卖当前版本，绝不卖中间版本。
05
To B规模化难吗？难！也不难！你要做好产品、找准目标
产品从可用到可卖，下一步是一个非常大的挑战——规模化。
许多To B企业很容易陷入一种状态：有一些客户，但是想进一步规模化，难度非常大。
拿神策来说，神策的前30个客户基本是靠我和我们联创刘耀洲两人跑下来的，难度非常大。
我们必须建销售团队，怎么建？我开始设想得非常理想。
我想我们应该从IBM、Oracle等公司招聘有技术背景的销售开始，计划招20个，但很快发现一个也招不过来。因为有这些背景的人，根本看不上我们这类创业公司。
当时的思路是，不要想着对销售本身要求太高，而应该想着把产品本身更完善一些，让普通的销售也能卖出我们的东西，公司也没有什么名气。
我们迅速在2016年第一季度建立起销售团队，有卖鞋的，有修下水管道的，开始这些“杂牌”销售不理解产品，更讲不清楚，公司只有不断地培训，两个半月后，“杂牌军”开始带着签单回来了，但签单量仅有个位数。
刘耀洲接着提出“ 8月份突破100万单月销售额”的目标，当时觉得太遥远，但没想到，到了7月底，100万的目标还真顺利达成了。
06
To B规模化，核心靠产品产品强，销售会背功能也能卖出
有朋友去问我，你销售团队到底牛在哪里？我现在回过头来看，还是产品很重要。
当时我们这些“杂牌军”组成互联网销售团队，其实许多同学是不理解产品到底干嘛的，但他背下来了。背下来之后，见到客户就挨着念功能，第一个功能干什么，第二个功能干什么，第三个功能的时候，客户说：“停！这个功能我要，你打算怎么收费？”
就这样去卖出去了，它是靠产品本身强，然后再加上销售动作一定要到位，结果就是相对好的。
我从不觉得我们有一个多么强的销售团队，但是我们确实是在合适的时间把销售团队组建了起来。这背后是蝴蝶的躯干——产品，只有当产品足够强的时候，才能围绕整个产品搭建销售团队。
07
5个月销售低迷的教训销售漏斗要做成一门“科学”
在2016年下半年，我们已服务100多家互联网客户，但是清一色的互联网创业公司，让我们发现互联网创业的死亡率太高了，很多公司项目根本活不过1年，这对我们来说也是不稳定的。
之后我们关注到了传统企业，他们也是有需求的，而且付费能力强，数据根基薄弱，而这恰好与神策的优势匹配：支持私有化部署，PaaS平台，基础数据采集与建模。于是，我们将客户群体扩展到“互联网+”的传统企业。
于是我们开始招聘大客户销售（KA销售），对候选人的考核重点在于他是否具备大项目管理能力，当年5月，KA团队初步组建，但结果并不理想。
这个问题出在哪里？我发现有两点：一是传统企业客户的获取，不能依赖互联网营销的获客方式，而需要销售自带资源；二是传统企业的销售，不能像以前背功能就行了，而是需要翻译的，与互联网销售是两码事。
后来我们对销售团队不断地优化和调整，投资人曾建议我们增加销售人员数量，但我当时担心数量增加了，导致服务质量下降。
后来我发现，销售需要进行精细化管理，比如，因为没有分析“销售漏斗”，客户从接触到成交的转化率怎么样？后来我们设置了销售漏斗的过程管理。
这让很多销售不适应，经过一段时间的努力，销售业绩翻番了。也从那个月开始销售逐步上升。
总结2017年我们的发展，我觉得科学管理很重要，推荐泰勒所著的《科学管理原理》，这本书由科学管理大师泰勒写于1911年，讲述了一个搬砖的故事:
一块砖分正反面，一面光滑一面粗糙，垒墙的时候，要把光滑面露在外面，所以每次拿起之后，需要先确认下是正面还是反面，如果反了，就颠倒过来，再放一次。这个过程有很多浪费的动作，之后又讲述了该如何改进流程，保证每个环节都更有效率。
这种理念完全可以复用到我们这些知识工作者上。大部分人所做的事情是按步骤做的，是流程性、标准化的工作，把搬砖的逻辑用到我们企业管理里面同样是非常有效的。
08
产品不要堆功能做到极致，做到90分，你会得到很多溢价
我们要做90分的产品，不要做60分的产品，这一条是我从百度继承过来的。百度文化有29条，我可以说倒背如流，其中我最认可的一条就是把事情做到极致。
我在百度的时候看到，百度是努力把搜索引擎做到最好。
如果你将产品做到90分，那么，它会有很大的溢价。
神策坚持要做90分的产品，不做60分的产品，企业做60分产品和90分产品的价值不是6：9，而可能是1：99。
为什么不是100分的产品？因为我觉得产品本身总是有迭代的余地的，肯定可以变得更好的。
我自己理解就是互联网思维最核心的一点就是迭代思维，能不能更好一点？我不断地问自己这个问题：能不能更好一点？这就是做事情去做到极致。
十四年前，桑文锋怀着满腔热忱和无限憧憬离开了浙大校园，一头扎进数据研究领域，前八年他在百度打拼。2015年，创建神策数据，一路前行一路总结，鲜花掌声和泥泞压力，都照单全收。
谈到创业的感受，桑文锋总结说：最初感觉创业像是百米冲刺，每天想着怎么赶快冲到终点；后来发现，创业更像是一个马拉松，要不断坚持坚持再坚持；过一段时间感觉创业更像是打麻将，你不离牌桌很难说输赢；而现在觉得，创业更像是驾驶轮船，大海变幻莫测，正如市场的发展不是由你控制的，创业者能做的就是在浪潮里面找到自己的位置。
据悉，神策数据年营收已经过亿，下一个目标是成长为一家百亿美金的To B公司。本篇笔记不足他在水滴产品营分享的十分之一，而分享的内容相信也不足创业经历的百分之一。相信思想的力量，会闪着点点星光，照亮更多前行者。
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