五力模型分为：供应商的价格能力、购买者的能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
根据波特的观点，每家企业都受到“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”这五个“竞争作用力”的影响。
波特五力模型是分析企业竞争环境的一个分析模型
五力模型又叫波特五力分析模型，在80年代提出 一直沿用至今。它的主要作用是对竞争对手进行分析，使自己能清晰的认识到自己与竞争对手的优势，找到自有产品的市场定位和卖点，从供需多方面寻找盈利空间。
这个模型是数据分析来自于前面的市场信息收集的能力。但我的实际工作中由于很多数据涉及商业秘密，此时所谓的分析工作是无法展开的。
我们用波特五力模型试着分析下实体书店竞争是否激励。
直接竞争对手：如果直接对标卖书，那么其他书店是你的直接竞争对手，如果你定位是给一个线下的安静空间，享受书店的文化氛围。那这类竞争就是附近的文化景区才是你的竞争对手。这部分竞争还是比较小的。总体看目前做书店的还是不多，竞争不算激烈，原因是开书店不赚钱。所以这种竞争环境，更适合找其他店一起联合做活动。想办法提高地区的人流量。
顾客：店铺每天的人流量有多少？顾客为什么会选择你的实体书店？如果不是只有你能满足用户的价值主张，那么用户就很容易流失。如果真要做书店，那么了解现有客户是非常重要的。另外也可以考虑下TO B客户。这类客户对价格不敏感，但对服务很敏感。
供应商：如果你的店铺规模小，供应商又很大，那么你的议价能力就低。你还不如换个小规模的供应商，小到你的生意对他很重要。
潜在新进公司：做实体店有一个通病，如果这个店铺很赚钱，周边就会有新的同类竞争者进入，直到最后大家开店赚得都不多。这就要求我们提高入门门槛，或者说建立我们自己的护城河。比如发行储蓄卡、建立私域社群、建立品牌、提供其他店铺无法复制的服务等等。
替代性产品：如果是对标卖书，网上书店、电子书商城、得到、樊登这类APP都是替代性产品。这是大势，你避开不了，还不如也加入这个潮流，也在网上卖，线下配送。如果我们提供的是给用户享受一个文化氛围的时间，那就要做出自己的差异化。要么自主创新一些东西，要么就是找到某一类人群，找一个点打动他们。这个我还没想好。
你看，在思考这个模型的时候，其实也帮助我们想清楚了很多细节问题。这就是工具的价值。
首先确定五力模型分析的范围，在规划时梳理现有产品中具有主流支柱产品或有发展潜力的产品。注意：这里切记不要引入对未来业务的幻想。
其次，如何获得竞品的相关数据，在实际工作中 ，可以采用竞品关键器件的供应商进行调研，和使用客户方调研的方式 获得部分信息，通过信息的拼凑可以推算出它的盈利模型。
在将数据导入五力模型中，分析现有产品的盈利点，找到未来可以贡献新利润的契入点。
通过供应商的调研，可以预判竞争者布局的替代技术等信息，分析确定现有产品所处在市场上的生命周期阶段，为业务规划方向提出建议。
通过多面的比对，找到未来产品发展规模化的瓶颈。
五力模型在规划中有它的优势，同时他也有自身的缺陷，对于现在行业内专业化程度细分越高，企业相互合作依存越紧密。但在五力模型中，他只有竞争关系没有合作关系的缺陷，会约束规划分析中商业模式方面分析。
一家小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力
你在某写字楼地下一层开了家小龙虾店，生意不错但总担心被竞争对手超越。拐角的另一家小龙虾店他擅长麻辣，你主推蒜香。对面那家火锅店最坏了经常抢你的客人。那一楼的便利店，算不算你的竞争对手呢?那方便面呢?自带的爱心午餐呢?我到底应该怎么来分析“竞争战略”呢?
这时候，你就需要工具了。
概念: 波特五力模型
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。
这么神奇?那我们就用这个“五力模型”，来分析分析你那家小龙虾店。
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。
这么神奇?那我们就用这个“五力模型”，来分析分析你那家小龙虾店。
运用: 小龙虾店的“五力模型”分析
第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的都是电梯门“叮”的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。
运用:小龙虾店的“五力模型”分析
第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是电梯门“叮的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。
这时你可以考虑三个策略:a)组成“地下一层餐饮联盟”，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作; b)提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势;c)研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出
第二，顾客。
顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的谈判力量上。
大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率，这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少;你不在他合作列表里，赚钱会更
这时，你可以联合几家差异化明显的餐厅，成立地下一层的“天合联盟”，增加餐厅谈判力量。你们还可以发行联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。
第三，供应商。
如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大“供应商”采购的它同时服务几百家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。
这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要:对后者来说，小龙虾的生意都不重要。
第四，潜在新进公司。
这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡，会关掉不少服装店，然后用50%面积做餐饮。这时你就面临“潜在新进公司”这股“竞争作用力”了。
你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图;你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2~3年的收入，让潜在进入者知难而退。
第五，替代性产品。
替代性产品就是，如果不吃你的小龙虾，顾客还能吃什么?对你们“地下一层餐饮业”来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了，电梯不再“叮”地一声开门了。
你最典型的替代性产品，是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅，大批抢走了你的客户:还有便利店里的盒饭和微波炉，还有那些“减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程”等，他们在白领中流行起来了，午餐的整体市场规模都会减少，就像数码相机作为替代性产品，干掉了几乎整个胶卷业一样。
那怎么办?尽快推出“小龙虾盖浇饭”，“小龙虾生煎包”“小龙虾青团”“小龙虾面”，然后和各种外卖平台合作。或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐，与写字楼里的健身房，或者健身教练合作，让那些不敢吃糖，不敢吃饭，不敢吃肥肉的健身达人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龙虾。
你看，当你理解你的竞争对手不仅仅是地下一层的那些餐厅，而能用“五力模型”来进行系统性地分析，就算仅仅是一家小龙虾餐厅，都可以得出很多有效的“竞争战略”，从而获得优势。
小结:认识波特五力模型
什么是“波特五力模型”?任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响
除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是:下游的顾客，和上游的供应商:显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。
五力模型是从横向和纵向定义了五种竞争力。
纵向行业竞争对手，包括直接竞争对手，新进入对手，替代性产品。
横向产业链上下游，上游供应商，下游顾客。
实际上，我们和顾客的关系不应该是争利的竞争，而是让利的互惠。因为，和顾客的这种关系的强弱，直接对其他四种竞争力产生影响。
迈克尔波特提出的三种竞争战略总成本领先，差异化和专一化，都是从为顾客提供价值的角度提出。
而在互联网时代，你最大的危险不是来自于直接竞争对手，而是跨界的新进入者。正如小米和乐视对传统彩电厂家的打击，这种新的商业模式的竞争，就如三体中的降维打击，让你无力招架。
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