唐硕CEO黄胜山：消费品牌如何实现第二曲线

我是来自唐硕的联合创始人&联席CEO 黄胜山，今天想和大家简单聊聊最近个人比较感兴趣的一个现象：消费品牌为什么很难成功实现第二曲线？

几乎所有企业的增长模式都遵循一条S型曲线，由始到终会依次经历破局点、失速点与极限点，从高增长走向低增长，直至企业的没落。试图打造基业常青的企业，务必要在第一曲线消失之前，开始全新的第二曲线找到持续的增长。

看到很多新消费品牌比如完美日记、元气森林、泡泡玛特、喜茶等，在短短几年时间快速崛起，成熟的消费企业越来越坐不住了：一方面，眼馋这些新品牌近乎高山一样陡峭的超高速成长曲线和品牌影响力，而自己的增长看起来顶多是一条心率曲线；另一方面，虽然一些企业现在存活的还可以，但依然担心几年后就会被消费者抛弃。

用一位消费者挂在嘴边的一句话形容就是“如果现在你还只知道CoCo奶茶，想想你多Out！不喝新式茶饮感觉已经是上个世纪的人了。”

从2020年下半年开始很多消费类企业的大公司、上市公司都在开始密集做各种动作，希望突破业务增长瓶颈进入新的高速增长阶段。道路千万条，但一个通识的秘籍且非常时髦的词就是抓住年轻人：抓住90后、95后、00后。但是，正如微信是无法在QQ的体系里面生长出来的一样，消费品牌想成功实现第二曲线并没有那么容易。

近期全球三大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室（World Brand Lab）发布的《全球十大高端名茶》，竹叶青成为唯一上榜的中国品牌。这个来自四川的老牌茶叶品牌在2020年启用李宇春和李易峰代言并进行广告的大力投放，希望通过代言人等一系列变化抓住年轻消费者的心，从而实现新的增长。

通过对消费者在网上的公开评价进行的大数据分析*发现，竹叶青在服务体验和产品体验层面都取得了行业前三的高分，但与消费者的互动，即“沟通体验”维度上却表现不佳。一位消费者在网上的评价原话是“扭曲的年轻化”。

竹叶青只是众多已经尝试或者正在尝试通过抓住年轻人来实现消费品牌发展的第二曲线的一个缩影，但这里面成功者是少之又少的。为什么这些消费品牌很难成功实现第二曲线呢？归根结底就是“欲练神功，但不愿自宫。”这通常是企业内部自内而外的各种限制传导到消费者身上就变成了不能接受的转型。

大企业的各种过去成功经验和资源如供应链、渠道、广告、利益关系、人员能力的形成了一张紧密的网，也就是所谓的价值网。因此大多数企业在变革的时候考虑到要利用现有的各种资源和能力，这反而网住了这些企业第二曲线的突破。消费企业要想通过抓住年轻人来实现第二曲线的成功转型，最大的风险就是舍不得。

因此这类企业大多会选择进行加法思维：期望老用户不能丢、年轻用户要增加；新建个品牌投入大风险大，还是老品牌通过广告、包装等改改；老的产品线供应链已经成熟，只想修改修改局部品类和产品；以前特别擅长线下经销商，因此资源和投入还是主要倾向线下，虽然线上也做一点，但是线上做法年轻人根本不买单；以前老团队的员工在这个行业比较有经验，年轻员工不好招等现状。

曾经听到一个经典的故事：比尔.盖茨亲自主抓投入上百亿美金的MSN最终却以失败告终，后来内部总结原因为“用软件的思路来做互联网”。面向老用户的打法就是“软件思路”，面向年轻人需要“互联网思路”。

这种无法通过年轻化实现第二曲线的企业的典型特点是：一方面用户群不聚焦，体验策略是点状的、单向不闭环，消费者对品牌的认知混乱。本来期望对老用户和年轻用户一网打尽，结果变成老用户觉得品牌不是以前那个品牌的、年轻用户觉得这个品牌不伦不类不适合自己。另外一方面企业内部资源和团队在战略配称上的混乱。会倾向于用过去的成功办法，“换汤不换药”式的来进行稍微的变化去解决，结果市场环境变化很快，老办法已经无法再次打动年轻人了。一个可能的突破方法可能是这样的：

首先需要的是“新人群、新品牌、新体验”的三新一体。我们针对的是什么样的新人群？年轻人是广泛且不同的个体，我们是不是有更加具体明确的年轻人类型是起点。新品牌鼓励这类年轻人成为“我要变成什么样的人”，不能再停留在“我要付钱给谁、我该相信谁”，要有针对目标人群的体验策略。新体验是针对性的全面体验，包括产品&服务、环境、行为、沟通和渠道层面的整合一致。新体验是极致的，高颜值的产品、高互动，与年轻人玩在一起的关系。并且通过实时用户体验数据的监测来指导动态调整。