老板要的，是一套可行增长的方案。
心里想的是A，但因为没有系统思考，提出的要求是B，这是很多客户的表达。
这时候，需要你通过反编译的能力，提炼甚至引导出客户的真实需求。
世界看深一层，就是这么个意思。
这篇会比较硬核，喜欢读故事的可能会有点难受。
以下是正文。
—1—樊登读书会
项目组对同类的增长进行研究，发现了一个裂变式增长的品牌：樊登读书会。
三年之内，以樊登一己之力，通过裂变模式，实现了指数级的增长。
樊登读书会这个品牌，我曾经研究过。
樊登是国内，最早开始拆书的一批人。他甚至有一项能力，比如在高铁上读完一本书，画个思维导图，就能对着镜头把书讲出来，而且讲得还特别精彩。
但是我参加樊登读书会，是因为我一个朋友的推荐。
本来对这些东西不感冒，因为我自己读书也又快又多，我觉得这是一种还常见的技能，没什么特别的力量。
但是我朋友告诉我，老万，樊登老师这周来广州做分享，跟我去听一次。
我听完，感觉确实很牛逼，当场拍板，花费365元巨资，加入樊登读书会会员。
朋友对我说，我没忽悠你吧，樊老师很厉害的。
而且，樊登老师有个愿景，希望通过这种方式，建立起100万人的读书俱乐部。
听到这个，我当场就提出了质疑：一场分享会300人，哪怕全部入会，一年顶天做10万人的会员。
做成100万人需要10年时间，而且在这个过程中，一定有其它势力参与搅局，不可能是线性的。
格局很大，但这种增长太低了。
但事实上，到2019年，樊登读书会在全球建立了900多家分会，300家书店，超过7000个书友驿站，会员超过500万，年收入4个亿。
他是怎么做到的呢？
出乎意料的是，樊登决定建立线下读书会。
—2—线下读书会
要知道，2016年那个线上兴起、流量为王的年代，做线下，是一件很重又不讨好的事。
选址、运营、人员、资金流、信息……
这跟樊登读书这个爆炸式增长的好IP，产生了冲突。
做线上的人，产品的边际成本几乎为0，比如俺这个公众号，一百个人来看，和一万个人看，对我而言工作量其实是差不多的。
但如果做咨询的交付，做1个项目，和做3个项目，基本时间投入就是刚性的三倍。
这也是咨询行业为什么难有巨头的原因。
话说回来，如果建立自己的读书会，我们按一个店最低3个人，覆盖全国大部分城市，也需要建立一支1000+人的队伍。
这对组织能力的要求，基本上是一个大学老师无法负担的。
他却用了一套办法，很好地解决了这个问题。
—3—裂变式增长
和老板面临的情况一样，樊登决定，和“地头蛇”合作。
在内部的头脑风暴会上，我提出，如果面对名气增长远远超过组织能力增长的时候，你会怎么做？
我说，如果是我，可能就“有多大能力干多大事”，让组织能力慢慢发展，做到多大就算多大了。
但是有格局的人，会充分利用资源杠杆，突破能力的局限。
我在和客户沟通的时候说，我们从结果反推，他做了两件事情。
第一，他建立了一套合作体系，招募合作伙伴帮他开读书会。
第二，他建立了一套分钱机制，让参与的合作伙伴都能有动力，赚到钱。
樊登本地运营的工作，都交给了合作伙伴。而樊登自己，则全心全意去打磨自己的听书产品。
把链接的饼做得足够大，把交付的精度做到足够深。
把一个拆书分享的核心产品，做成了一家成规模的T型企业。
这其中，背后的咨询公司功不可没。我不失时机地加了这么一句~
—4—格局
线性增长的问题在于，组织规模会不断扩大。
而组织规模的扩大会增加管理成本，当组织达到一个瓶颈的时候，增长就停滞了。
所以互联网时代会有裂变式增长，这种增长有几个特征。
第一是有一个可裂变的核心产品。
比如樊登的听书，比如我这个公众号，比如特许经营权。
第二是有撬动产品的杠杆和资源。
比如人力和资本，通过外部合作的形式，加杠杆。
事实上，很多企业，一边说着要指数增长，一边要自己培养人才、用盈利滚雪球式发展。结果错过了最佳的发展时期，被竞争对手抢走增量市场。
还有很多企业，想用这种裂变式的增长，但是自己的产品、技术、能力不过硬，没有核心护城河，昔日的队友摇身一变成为竞争对手，行业的格局变得四分五裂。
从这个角度来说，老板的格局决定了企业的天花板，核心竞争力决定了企业的脚底板。
我问老板，目前而言，您是想先做大，还是想先赚钱？
—5—互利共赢
老板说，我还是想做大的。
我说，很简单，您现在拥有一个不可复制的点，这是裂变的基础。
所以要做的是，找到有资源的地头蛇，和他们合作。
这样，您复制不了地头蛇的资源，他们复制不了你的核心能力，双方的最佳策略就是合作。
老板说，您这个方法思路很对。但是，万老师，您可不可以告诉我，具体怎么做？
我说，很简单。找到当地的资源方，你想开店没有能力经验？没关系，我有，我们可以提供交付的人才、装修、品牌。
你的店，独立经营，我投七成，你投三成，而且，在实现盈利之前，你拿大头，我拿小头。
但是，有个条件，你得有业绩要求。
等一切上路，开始赚钱以后，我们按股份分成。如果你不甘心只占30%，那么，你再把股份买回去。
这样，公司可以越做越轻，专注于打磨好的产品与交付。
而合作的资源，作为“杠杆”，不断赚取利润。他们赚得越多，公司也赚得越多。
这是多好的共赢。
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