在企业里，管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里，这三者对应的三个层级，分别叫做：腿部力量，腰部力量和头部力量。
为什么阿里不叫基层、中层、高层？因为阿里觉得，把管理者分为三层虽然有价值，但是不够完整。马云曾说：企业也是一个生命体，你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样，他也有自己的四肢、也有五脏六腑，也有自己的头脑。
而中层管理者就是公司的五脏六腑，负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。
一个优秀的中层管理者，要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题，而做复盘就是这件事情中最关键的环节。
管理复盘是一种重要的工具，把做过的事情重新再看一遍，总结过往的经验，从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划。
阿里认为要做三件事情的复盘：
- 人才复盘
- 业务复盘
- 流程和文化的复盘
一、人才复盘
人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前。做人才复盘，有三个关键环节。
1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗
阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴巴管理的基础。每个人进入公司都有对应的P级或M级。
P序列是专家序列，从P1到P14。做好自己的业务就可以，不需要带团队。
M序列是管理序列，从M1到M10。从主管一直到董事长，需要带团队。
这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。在世界500强中，百分之七八十的公司都有类似的模型。
有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确，岗位说明中也会写的非常清楚。才能真正做到科学化管理。
人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得好不好，由主管说了算、老板说了算。而应该由制度说了算。
每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。所以要以制度来激励，而不是简单地以人去管理人。
这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员。
不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要注意。
第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。
因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感觉。但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团队一起干，而不是自己一个人干。
第二，新管理者常不会做员工辅导。
你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要从一个演员转型成为导演。
第三，分工和授权。
新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。
在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。让他学会成为管理者要放手给员工，并给他完整的培训和指导。
所以在对新晋管理者做复盘时，尤其应该关注他以上三点。
2.用“人才复盘的九宫格”做人才盘点
人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。
做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。
这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。
比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。
在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。
这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。
潜能和绩效这两者有一个管理法则：
潜能越高的人，越要多给他培训和成长，他的潜能就会源源不断的发展，所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长。
绩效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打胜仗，反复地证明自己。所以这两者你一定要做好平衡。
3.关键人员要素的可惜离职率
什么是可惜离职率呢？
在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才，占到整个人才比例的30%左右，你要把他们单独拿出来做分析、做判断。
那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢？
第一种就是高绩效高潜力的人。这样的人是公司重点培养的对象，可能成为明日之星。
第二种是高绩效中潜力的人。这样的人绩效非常高，而且会发展的越来越好，虽然潜能稍微慢一点点，但是依然可以被挖掘。
对于这样的人，管理者要花点精力，因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人，而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的。
第三种是高潜能中绩效的人。这样的人潜能非常不错，但是此时此刻绩效还不够。同样，作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注，要多给他机会。
这三种人的人数加起来占人才整体的30%，但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上，所以对于管理者来说，这三种人特别重要。
如果一个员工绩效也不高，潜能也不高，那这样的人面临淘汰是理所当然的。但是一旦我们关注的上述三种人离职，我们称之为可惜离职率。既然觉得很可惜，你就要反过来想一想公司的管理出了什么问题。
二、业务复盘
阿里巴巴的复盘永远是先做人员的复盘，再做业务的复盘。
为什么呢？
逍遥子曾经问马云：“在阿里巴巴到底是因人成事，还是因事成人？”马云说，我们选择因人成事，先把人做对，人做好了，事情自然就成了。
所以，阿里巴巴的管理都先以人作为核心标准。但是在管理的过程中，业务也很重要。
组织发展的核心是人和业务的统一。
那么做完人才复盘之后，如何做业务复盘呢？
作为公司的管理者要了解，业务复盘就是：基于过去，我们的目标达到了没有，做成了什么，为什么成，做败了什么，为什么败，再结合战略和愿景去判断，哪些应该继续做，哪些应该停止做，哪些是应该做但还没有去做。
1.业务复盘，要有取舍
人才复盘一定有去留，业务复盘一定有取舍。
所谓取，就是指基于复盘得出来的发展机遇，公司要启动什么新的核心业务。
管理者最核心的能力是，你要能看到未来的发展方向，很多公司的重要战略，尤其在战略测试期的时候，并不是由公司的高管发起的，而是由中层、基层管理者先来思考未来哪些业务是可以做尝试的。
讲到这里我要给你强调一个原则：宁可错误也不要错过
什么是错误？就是我们做了这个事情，发现这事情不行，做不了，或者是这个事情本身没有价值，这是判断的问题。
什么是错过？某些关键的节点一旦错过，永远就没有机会了。因为任何一个业务的发展都有一个黄金机会期，比如说今天再做淘宝直播，应该是没有什么机会了，因为已经快速地发展到成熟期了。
但是对于中小企业而言，你可能犯不起那么多的错误，所以，我建议你做好业务复盘，既能明确团队的长项和弱项，也能在复盘中不断地精进成长。
2.舍什么
所谓舍，就是去看哪些东西不做了。取和舍都很困难，取你要播种，要耕耘，很长时间才能看到收获。而舍更加困难，因为舍是要割肉。
在阿里巴巴的发展历史中，有一些业务不得不被割舍掉。比如一淘网、比如来往，那就是在做业务复盘中所做出的决定。
但这里我提醒的是，并不是发展得不好的业务就要马上舍，这里我举一个例子。
阿里云的业务从2008年启动，一直到2013年，每年都会亏很多的钱，当时的负责人王坚院士顶着巨大的压力在坚持。
后来传闻阿里云的业务要被砍掉的时候，马云明确地说：“阿里云业务是阿里巴巴的未来，阿里巴巴会坚持做这个事情。”
所以，总结来说，很多大项目或公司的战略业务还没有开花结果的时候，如果我们坚持的力量不够，很有可能会半途而废。那到底该怎么取怎么舍，就要基于未来去考量到底如何做。
3.业务辩证
什么是业务辨证呢？就是在业务调整过程中，人跟人、人跟业务等如何更好的配合。
业务辩证，是在整个管理过程中极其困难却极其有价值的事情。
因为随着时代的发展，市场的发展，内部团队的进步，每过一段时间你都要做业务的调整。在业务调整的过程中，人和人的配合，事情和事情的配合都显得格外重要。
在这里也给你讲述三个在阿里巴巴业务辨证中的核心方法。
第一种叫：分封天下
分封天下是什么意思呢？
在整个管理的过程中，我们会发现，阿里有一个业务不停地往前分的过程，最早有了淘宝，淘宝有个业务板块是支付板块，就是支付宝，支付宝又独立出来发展，到如今长得更大。
在2008年，阿里把淘宝分成了三个模块，分别是淘宝、一淘网，以及淘宝商城。再后来淘宝又分出了一个业务叫聚划算。
总的来说，公司的业务线变成公司的子公司，独立发展才能长大，这是一个秘诀。业务划分成独立公司发展，每个业务都能长得很大。
所以说分封天下，是业务辩证的核心环节。
第二种叫：合纵连横
天下分完之后，在一定的时间点，你发现业务的分会出问题，因为大家各自为政，在合作中就会出问题。
最典型的是阿里妈妈，阿里妈妈独立分拆之后，他们要去找自己的广告平台，然后要找商家资源。
后来淘宝天猫发展起来之后，我们发现淘宝本身就是一个平台。国外的电商是以各个独立的电商平台作为基础的，而中国的电商却是以淘宝平台为基础。
但是要做出完整的机制、运营逻辑和平台，作为让大家生存发展的基础。
于是阿里巴巴做了一个合的动作，说服当年的吴永明，把所有淘宝、阿里妈妈的业务重新塞回淘宝，以淘宝为唯一的核心。
阿里妈妈回归淘宝之后，自然在淘宝的发展中找到了自己的商业模式，同时也找到了以阿里巴巴为中心的平台的模型。
所以说，天下大事，分久必合，合久必分。
第三种叫：业务协同
很多业务之间是有相关性的，我们在分门别类单独管理的时候，可能会出现问题，但是如果把这些业务串联起来，就可能会发挥更好的作用。
钉钉就是典型的业务代表。钉钉有非常多关键流程和来回辩证的方法，最早期钉钉的团队来自“来往”团队，（“来往”为阿里巴巴旗下社交软件）。
当“来往”业务发展受挫时，有一群人以无招（原钉钉CEO，现逍遥子助理）作为领导者，他们依然愿意在社交领域探索，做出价值、做出贡献。
最终他们孵化了一个钉钉平台。
钉钉实现了从最早的人与人社交转换到公司的社交，发展到公司管理、企业数据化的快速发展的辩证机会。
随着辩证机会的发展，我们又看到了钉钉发展成为了很多企业公司管理的工具。2019年、2020年钉钉已经成为了中小学生学习的重要平台。而阿里巴巴将钉钉纳入到了阿里云的体系，而不是独立发展的体系。
为什么这么设计？
因为我们发现“云钉计划”已然成为了核心，有底层支撑，也有端到端的链接。底层是阿里云的数据平台，而端到端则是以钉钉为端口的所有的业务场景，两者结合起来才能形成主体。
总之，业务联合方式（并联、串联）的改变，是业务辩证中变化的关键。这就是阿里业务辩证非常关键的方法。
三、流程复盘
流程的发展，是我们要做的最关键的事情。
阿里有个信念“今天最好的表现，是明天最低的要求”。所有可被沉淀的经验才是公司发展的基础。如果一件事情不能被复制，不能被沉淀，那么公司就没有持续发展百年的支撑。
而流程的复盘，涉及到整个公司的运营流程、文化传播流程等，是一系列可复制的体系。所以我们说：流程复盘是公司可持续迭代、经验可被传承的基础。
今天，我将从三个方面来跟你讲一讲，如何做好流程复盘。
1.立标杆
什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。
很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。
所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。
另外，成功的创业公司，都是很好的标杆。
我在管理整个天猫智囊团的时候就发现，当年最好的创新并不是阿里的员工自己想出来的，而是学习其他优秀企业的成功案例做出来的。当年我们部门的口号就是“向商家学习”，这是我们的价值。
也就是说，你要研究其他优秀的企业每个月有什么新进展，有什么新案例。
当你发现有个公司做了一个项目做得非常棒，引起了他运营数据的变化，那你就要好好分析一下，这个案例背后的原理是什么，然后把这个原理找出来，形成一个完整的方案。这样，你就可以做到“星星之火，可以燎原”。
2.树标准
建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。
在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。
流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。
这里我给你讲一个经典案例：
淘宝每年在9月份的时候，会向商家公布双11运营的计划，为商家提供完整的双十一运营计划表格。商家会从这个表格中清楚知道从9月份开始每个节点要做什么，如何持续改善。
比如说商家报名怎么报，预售的逻辑，到什么时间点启动直播，什么时间点开始做广告，从11月11号的24小时内每个节点要做什么调整，等等。
你会发现当手上有一张完整计划图之后，商家就会知道如何排兵布阵，如何做所有节点的工作，如何持续地改进。
而我们强调的持续改进就是在这个点产生作用的。持续改进一定是，在过程中的所有关键节点中不停改进，从而带来的影响。
3.建流程
教给你一个持续改进的方法。
这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。
所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。
马云说，“通过成就他人来成就自己的人，就是管理者。管理者不仅自己把事情做对，而且可以带着团队做成”。
好的管理总是相似的，不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧无疑是被验证过的好管理。
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