探讨一下关于TO B业务的逻辑。
当然，任何生意都不好做，现在客户在网络上能找到的服务商、供应商是传统渠道里的十倍、百倍。
竞争也更激烈，想要成交客户，绝对不容易。
宋代文学家欧阳修讲过一个商业故事《卖油翁》，里面有句名言：
“我亦无他，唯手熟尔”。
假如你要想赚企业客户的钱，那么，就要认识到TO B业务的特点，研究逻辑，总结出自己的方法论，成为行业里的熟手。
今天我们一起探讨关于TO B业务的那些事。
01
我们都知道，所有业务可以简单的分为三大类：对个人的叫TO C，对企业的叫TO B，对政府的叫TO G。
最近这几年。
从我走访企业的感受和整个商业的变化来说。
随着电商的发展，To C的赛道上已经装进了太多的人，拥挤不堪。
C端的创业红利逐渐消失，越来越多的创业者开始关注To B市场。
其中，就不乏我们很多学员直接将C端的业务转型线上去做B端。
结果，他们还是走了不少弯路。
有时候好不容易来了个询盘，聊的也还不错，最后没了下文。
你主动去找他，回答说“再说吧。”
或者说“现在暂时没这个需求，预算不到。”
总之是各种复杂和头疼。
有人形容说，如果说C端偶尔会遇到一些魔鬼客户，那B端客户简直就是组队来的魔鬼天团。
其实，To B和To C业务都不容易，只是大家不容易的方式不一样。
这种区别当中就藏着一些To B业务背后的逻辑。
02
首先，我们梳理一下TO B业务的流程特点。
一般来说，企业产生购买需求的流程更长，而且非常严谨。
因为交易单价更大，一旦错误就会有很大损失，不像个人购买东西，错了，没关系，再买就是。
在一家企业真正去找供应商的时候，在内部已经走了一遍复杂的流程了。
比如说项目已经立项，或者已经有相关的预算了。
我们把B端流程梳理一下，从需求来说：
确定项目—明确需求—确定解决方向—寻找供应商—对供应商做评估—选定供应商—签署合同—履行合同—最后还要对供应商评估打分，为下一次采购做准备。
基于这个流程，我们再把TO B业务细分为两种。
一种业务细分叫邀请报价(Request for Quotaition)。
比如说，我们公司内部已经有具体的方案和明确的需求了，我们对你的产品可以接受，请报个价吧。
或者是，我们已经了解评估了你的产品，现在要把你的价格和别人做个比较，请你报个价上来。
一般这样的采购方都很专业，或者背后有专业的评估团队，对于产品的了解程度可能不亚于供应商。
这里重点在于我们怎么去做合适的报价。
举个例子，我们的PSP项目（专项服务计划）客户马驰科，在东莞，他们是一家生产制造型企业，它的客户名单里就有来自日本的企业，合作了超过十年。
在交流中，老板左总就提到了一点，报价要在对方的预算之内。
什么意思呢？
预算，这是企业会提前制定的一项投入计划，比方说营销部门要投放广告，投多少钱？
产品部门要采购原材料，大概什么样的价格能接受，采购多少量？
一个企业的办公室要做装修，大概预算是多少，有个范围。
这是一项明确，并且是有着价格区间的计划。
超出了计划之外的钱，除非很迫切，不得不出，那么又要经过老板和管理层审核评估之后才能批准，流程又会长一截。
如果我们准备卖货给这一类的企业，有时候会主动联系客户说，我这里有一个很好的产品或者服务，可以帮的到你，你要不要考虑一下？
这里的话术还需要再考量一下。
因为能达成TO B业务的前提，是我们的产品、服务跟报价是对方明确会去做的事，并且在预算之内。
所以，先了解客户有没有预算？该采购多少？什么时候是采购的截止日期？他们怎么去使用？都需要了解。
03
另一种业务细分叫方案邀请(Request for Proposal)。
我有一个问题或者需求，我知道要什么，只有初步的想法，但没考虑怎么去实现，你有没有一个好的方案给我？
这里的潜台词就是，这个方案可以解决什么问题？你打算用什么逻辑实现？
作为卖家，我们要清楚，一般情况之下，购买我们产品和服务的买家，在购买产品之后，要么就是自己使用，大部分是深入加工，或者是整合起来，再卖给后面的客户。
也就是说，他们还要面对下游的客户。
所以，我们的方案不一定是完全满足整体体验，而是用户体验与商业的结合体。
比如说方案里，要有一个难以推翻，带有一定诱惑性的商业设计。
帮助整合商去形成更大的价值，让他们更好的卖给下游客户。
这需要考验我们的创造力，整合力，对市场端的敏感度，甚至站在顾客的角度去理解产品和服务。
事实上，很多精彩的设计项目都是诞生于方案邀请当中。
04
你看，TO B业务的每一次达成，都像是跑了一场马拉松，这中间要经历很长时间的接触了解跟交流的过程。
我们要面对的不是一个人，而是一家企业的需求，一个单位的需求，参与采购流程当中可能会有多个部门去做决策。
真的不容易。
所以 To B 的生意，还真不是靠 “买它买它”像直播里的网红们吼一声就能拿下客户的。
长时间的流程会让所有的冲动消费都归于平静和理性。
而且，长时间的流程和多个使用者的存在。
会导致TO B的产品服务经常会是定制化的，不一定会标准化。
换句话来说，即使企业已经在内部明确了他们的需求，但在具体服务和采购过程之前和中间，还会有不同要求提出来。
我们总结一句话：集体行为，领导意志。
TO B面对的是企业，是一个集体，而决定要不要买，往往取决于使用部门的各个领导者的共同意见。
他们提出的想法，都会让整个交易的达成存在着很多变数。
也许我们跟询盘的采购人员聊得很好，但他只是整个环节里的一环，不能代表整体的意志。
背后的决策者或者那些更高级的使用部门会认为，诶，你出的东西好像不符合我要的结果。
看上去谈的好好的生意，瞬间就归于0了。
这就要求我们不光清楚我们提供的产品和服务，还需要了解用它的群体和决策部门都是谁，谁在中间是主要的决策者，谁是影响者。
然后从采购开始，一步一步向上影响，找到这个流程里话语权最大的那一环。
比如我们跟采购说，我们的产品有标准化和个性化的定制，可以按实际需求来选择。
你需要哪一种？
为了能更好的合作，能不能告诉我具体是哪个部门需要，我们可以深入沟通下，更好的满足你们公司的需求，不要让你最后购买的不好而担责。
这是预想具体服务和采购过程之前的变数。
而中间的变数，才是真正考验我们去做TO B业务的服务能力。
05
对于大多数的TO B业务来说，签了合同并不意味着交易就成了。
而是代表着服务才刚刚开始，这是以”月”,甚至”年”来计算的。
而且，这个过程中，客户会经常改变他们的需求，我们要灵活的处理这种多变性。
比如客户说：“我们想要一种五彩斑斓的黑”。
怎么办？一盆水洒在客户头上？
问他，你给我解释解释，什么叫五彩斑斓的黑？
这当然不可能。
我们要明白，这种原因是我们和客户对业务理解的差异化造成的。
即使是同一领域，同一个业务，每个客户的需求都不一样。
这取决于客户对业务的理解层次和认知深度，也取决于我们是不是真的站在客户的实际情况、经营情况、需求场景和业务重心的角度，去理解他。
想顺利的在TO B领域做好，就需要在合作当中，能主动了解并影响客户。
因为还有很多客户是外行的，他们不了解，也不专业。
所以，TO B的目标不仅仅是让客户付钱，更重要的是要让他放心的付钱。
我们在传递产品价值的同时，更重要的是传递后续服务的保障程度，能够打消他的后顾之忧。
06
还有一点需要注意，TO B市场的需求是靠消费市场拉动的，容易出现牛鞭效应。
什么叫“牛鞭效应”？
我们举个例子，假如全球消费者对手机的需求增长了5%。
那么，这个数字到制造商华为的时候就可能成了10%，传递到芯片供应商海思的时候，就可能是15%。
等到了海思的设备提供商的时候，这个数字可能已经是30%了。
供应链上，大家都留一个余数。
这种需求的微小变化，随着层次越来越多，逐渐放大。
越是处于供应链后端的TO B企业，响应速度越慢，幅度也偏离的越大。
这就像我们挥挥鞭子，手腕只是那么轻轻一抖，看不出太大的变化。
但鞭子的末尾会大幅度抖动。
这会给我们企业的产能和资金流带来很大的挑战。
如果大家感兴趣，我们后面详细的讲解一下。
07
讲了这么多，大家可能觉得TO B业务好难做，流程长，决策久，决策的人那么多，还要考虑报价，又要担心服务、交付各个方面，甚至有些行业还有特殊的地方。
但实际上，TO C容易吗？
还是开头那句话，只要存在竞争，就一定会有挑战，就绝对不容易。
当然，TO B业务也有好处，跟TO C不同，TO C业务要考虑复购。
因为消费者会经常改变他们的购买习惯和偏好，营销和认知上经常要花很多功夫去研究。
TO B的买卖关系会花费很长的时间成本，但只要交易还愉快，买卖双方都会倾向于建立稳定的合作关系，成为长久的生意伙伴。
所以，在TO B的生意里，我们可以好好锻炼耐心和忍耐力。
同时，看得远，想得深，这是TO B业务可以去培养的能力。
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