最近这段时间，因为项目融资的关系，跟不少投资人朋友多了一些深入的交流沟通，有些要好的朋友“恨铁不成钢”，对于我这样的市场“老炮”“不懂”互联网思维、投资人的投资逻辑比较失望，也让我非常感慨，见证分析预测过不少 SaaS 明星项目走向平庸，因此分享一些自己的看法。
对比 SaaS 在美国的成功，SaaS 对于国内创投来说是新领域，目前还没有非常成功的明星案例，部分原因是因为国内创投人带着天然互联网思维和所谓的互联网投资逻辑的烙印，从 2015 年开始的 SaaS风口元年说、Copy to China 等等，热闹过后 SaaS 创投圈创投人变得越来越谨小慎微，大家开始过家家算财务账，天使轮投资也要看销售数据，看 CAC 财务模型，长此以往，对 SaaS 行业来说将进入又一场的“内卷”，这是我们大家都不愿意看到的。
回想起刚刚进入职场，从事营销策划品牌推广工作的时候，国内的快速消费品行业经历了前期的高速发展，面对跨国公司巨头进入市场后的种种不适，有些开始没落消失，有些学习变革生存了下来，少数转型成功的获得了很好的发展，是什么原因呢？
服务过著名国际品牌和国内快速消费品知名企业之后，我们知道其中一个非常重要的原因在于理念和认知。国际巨头具有科学、体系化、很强操作性的 Marketing 思维和认知，在这个行业形成了很多 KNOW-HOW，国内本土企业更多的是以炒作(所谓PR)和销售为导向的 Sales 思路，“头痛医头脚痛医脚”，一做大原来的各种问题就放大了，限制了企业的发展。
所以我们看到国际企业做市场细分、做定位、做区隔、做市场调研、做渠道变革，企业运作以市场部为中心，有长期的战略规划。国内企业做概念炒作、做促销、抄袭别人、低价竞争，企业运作以销售部为中心，注重短期效益。
市场的结果说明了很多问题，快速消费品行业被国际品牌迅速占领市场，国内品牌式微，很多留下的也大都具有国际资本背景。
典型的就像来自台湾的统一企业，进入市场时间很晚却能一步步站稳脚跟，迅速成为市场一线品牌，成功把握了大陆市场高速成长的机遇，这样的企业是典型的以市场为导向、具有 Marketing 思维，真正体系化系统性运营公司的企业，具有很强的综合实力，其成功并不偶然。
回到 SaaS 行业，本质上 SaaS 就是希望以标准化的软件产品和服务，规模化推广服务，通过规模优势获取超额利益，这个商业逻辑和快速消费品是一样的，
而 SaaS 赛道的投资逻辑，和互联网投资逻辑是不太一样的，具体说来：
1、赛道的选择和评估标准需要调整
在互联网领域，大家选择一个快速增长有前景的赛道，下重注在赛道的第一第二名，这个投资逻辑被大家广泛认可，也获得了很大的成功。
问题在于早期互联网领域是一个新技术革命带来的空白的新兴市场，行业格局没有形成，也很少有替代品和行业生态体系，因此其市场空间相对清晰，抢下来就是你的，这是“占”市场，市场体系里没有强势的现有竞争者没有复杂的产业链的牵扯，通常竞争并不那么激烈。
而 SaaS 项目通常进入的是一个已经存在的行业市场，市场格局大致上已经确立，也有替代品和生态体系，有很多的利益相关者，这些现有的竞争者和替代品和上下游生态都会对市场格局产生影响，只是影响力的大小在各个行业各个不同企业不同而已。
所以 SaaS 项目通常是一个在既有市场的搅局者，是“抢”市场，而搅局能否成功，除了企业本身的能力之外，还受到既有的市场力量的影响，因此赛道的空间大小是动态的，赛道的“天花板”取决于搅局者本身的核心竞争力和可持续发展的能力。
因此 SaaS 更符合颠覆式创新的特征，在市场格局未定之前更应该关注的不是第一第二名，而是核心竞争力和可持续发展的能力。这就需要深入了解市场格局，波特五力模型是一个很好的分析工具。
通过波特模型可以充分了解行业的主导力量、市场格局和影响的关键因素，因此就可以对创新的价值进行综合评估，并可以充分了解创新的价值及未来可能的影响因素。
2、更强调定位的精准和有效
在新兴空白市场定位可以大可以比较随意，由于通常处于风口，会有大量的自然流量，定位不准确还可以快速试错调整，而 SaaS 所在的产业市场通常不是新兴市场，是对既有市场的创新，因此其定位通常是市场“切入点”就显得特别重要。
通常定位要对市场进行细分，选择目标市场，做好市场区隔。市场定位太窄，市场的天花板就很低，不容易做大，市场定位过于宽泛，不容易把握客户需求，产品针对性通常不会很强，客户使用的实用性会受影响，产品力可能不够，影响市场推广，所以这几年很多 SaaS 产品进入垂直领域行业化，就是为了进一步增强产品的针对性和实用性，从而提高产品核心竞争力。
所以精准的定位就考验创业者的功力了，最理想的状况就像“庖丁解牛”，精准找准市场缺口，用尽可能小的成本和阻力不断裂解原有的市场体系，抢占市场，达成颠覆市场的目标。
最好的定位具有可持续性和可扩展性，能够随着企业的发展，不断扩大客户范围与规模，完成一个个“里程碑”，构建新的商业模式，不断“滚雪球”把市场空间越做越大。
定位其实是市场思维和销售思维最为典型的区别之一，也是国内企业特别容易忽略和不擅长的地方，我们擅长用资源快速扩大市场份额销售导向的“蛮力”，却比较不擅长体系化深度认知下的精准定位用“巧劲”的市场思维，但对于成熟的产业市场而言，“蛮力”通常在既有市场体系特别是强大的现有市场竞争者面前，是很难起到好的效果的。
3、更无形的壁垒
对于 SaaS 创新来说，壁垒是双向的，一方面需要去打破现有市场竞争者的壁垒，另一方面需要在不断打破既有市场格局和体系的过程中，建立自己的商业模式，也需要建立自己的壁垒。
因此对于产业市场的创新者而言，一方面是核心竞争力够不够强大，是不是能够有效突破别人的竞争壁垒，比如对于寿险行业来说，市场格局的决定性因素是销售能力，通常就是绩优代理人的数量，因为没有绩优代理人，高价值保险产品无法销售，新的保险公司很难盈利，也就无法可持续发展，就很难对既有市场造成冲击。
而无形产品冷需求的寿险产品很难销售，绩优代理人养成需要体系化的训练和时间，据麦肯锡估计全国性的代理人网络建立需要 6 年左右的时间，花费不低于 6 亿元的成本，因此具有很高的门槛。
正是因为这样的高门槛，寿险行业的市场格局多年来相对稳定，CR4 超过 45%，CR8 超过 65%，盈利集中的情况则更为明显。
要“抢”市场，就需要打破这些壁垒，抢大市场需要打破大壁垒，抢小市场需要打破小的瓶颈，因此就需要评估新产品价值，是不是抓住了市场中的关键的“痛点”问题，“痛点”的价值如何，能不能打破市场中的大“壁垒”。
另一方面是需要去构建自己的“壁垒”。SaaS 作为信息化项目，通常早期行业积累等等综合能力会是一个壁垒，用户使用形成的数据沉淀和使用习惯也是壁垒，规模带来的低成本也是竞争优势，都是先行者具有的优势地位和壁垒。如果能够通过规模带来网络效应和生态效应，其壁垒就会很高。
4、挖掘数据背后的“真相”
早期投资看不清市场，对项目判断没有把握，把希望寄托在看起来可验证的数据上，看起来很有道理，但是对于颠覆性创新来说，项目早期通常因为产品和模式不成熟，通常都需要从边缘的细分市场切入，因此很难有好的数据，因此早期看的更多的是应该是产品的概念测试和验证，是对创新价值的评估及对市场可能造成的影响，而不应简单追求好看的数据。
数据好当然是好事，但对于产业互联网的颠覆式创新来说，早期漂亮的数据却有可能是“陷阱”，因为它很可能进入的是当前的主流而且被暂时忽略的市场，可能很快就将面临市场竞争者的强有力的竞争，因此需要分析数据背后的关键因素和是否具有可持续性。
比如低价格带来的销量通常就需要深入分析，其低价格是否具有可持续性，因为低价不是核心竞争力，低成本才是，长期的低成本优势才具有可持续性。
在 SaaS 领域，更应该关注的是产品的临界点，这个临界点是产品可能产生颠覆性效果时的状态，目前可能还没有达到但是未来可能达到的时候它可以带来的效应，它包括功能、性能等等方面，是一个综合的状态，但可能会有某个方面的关键指标。
SaaS 项目更应该关注未来是否存在市场爆发的可能性，也就是爆发点，这个爆发除了关注外部市场机会带来的市场爆发，更应该关注企业核心竞争力带来的爆发机会，产品在市场中到达一个什么状态的时候可能迎来大的爆发，迎来指数级增长，这个爆发可以到达什么样的程度，会带来用户规模营收快速增长成本快速下降等等相关效应吗，会带来网络效应吗？
可以说 SaaS 项目创业和投资最有价值的部分就是爆发带来的指数级增长或者市场裂变的可能性，如果没有这个可能性，它可能会是一个好的生意，但几乎就不具备风险投资价值。
5、重点关注是否有超额“回报”的可能性
好的 SaaS 项目带来回报通常是因为 SaaS 产品具有规模效应，和互联网产品一样，到达一定规模后，其产品开发和维护的边际成本的增加几乎为0，而且如果目标市场选择得当，产品定位清晰，在到达一定的渗透度之后，市场用户可能相互影响，市场可能大爆发可能带来推广成本快速下降，客户规模快速上升，带来盈利快速增加，带来超额回报。
用户规模大了可能带来网络效应，促进内部资源匹配需求撮合流程分工协同等为内容的生态体系的建立，带来新的商业模式和新的增长点。
警惕“规模不经济”
要注意的是并不是有大的规模就会带来超额效益，“大而不强”是我们很多企业的通病。很多SaaS项目由于定位不清晰和过度的销售导向带来的可能不是规模经济，而是规模不经济。主要是因为产品定位不清晰，销售导向过度满足客户个性化需求导致产品标准化程度低，产品开发成本随着定制化需求增加和用户规模扩大带来产品开发成本的快速上升。
客户同质性差，很难规模化推广，1对1销售带来销售快速增长销售管理难度加大销售成本快速上升也会导致“规模不经济”。
有些“规模不经济”是经济学所谓的“效应递减”的结果，人饿的时候第一第二个馒头吃的特别香，也愿意付比较高的价钱，但第四第五个馒头可能就不愿意付钱了。有些SaaS项目初期进入市场效益很好，但其模式到达一定程度后会出现“效应递减”，就需要评估其临界点，适度控制规模，盲目扩大规模可能就会让成本快速增长效益迅速下降。
用 SaaS 产品做大客户也容易造成这个问题，进入“规模不经济”往往就会失去投资价值，早期很多SaaS 项目都存在这个问题。
总的来说，如同“芯片”等硬科技项目，SaaS 项目通常也是具有很高的体系化认知门槛的综合创新项目，但是万变不离其宗，重要的是回归市场的本质去思考分析和判断。
对于 SaaS 来说商业模式的核心是标准化产品和规模化推广，其特性非常符合现代 Marketing 的理念和操作模式，Marketing 思维的核心是研究市场发展趋势，细分目标市场，选取少数高价值的目标市场，进行产品定位，为目标客户提供高感知价值的产品或服务，通过建立独特的价值印象品牌吸引目标客户注意产品、对产品产生兴趣、有动力去尝试使用并提供给用户良好的服务体验，让用户成为忠诚满意的用户转介绍去吸引更多的同类用户，通过规模化的市场运营在目标市场形成强势的市场地位，通过规模或者聚焦或者差异化等方式获得竞争优势，获取超额利益。
Marketing 思维强调的是通过市场细分后的产品化标准化和规模化运营，强调的是价值吸引，通过有效的市场定位“拉”客户，是“势”是“面”，是规模和标准化流程化的运营。
Marketing 模式的特点是专业化能力要求高，前期品牌建设推广造“势”时间长，投入大，但一旦成功则往往事半功倍，能够让市场产生“化学反应”或者“核子爆炸”，进入爆发点后起量快，出现指数级增长，推广成本迅速降低且客户忠诚度高。
而销售思维是一对一的线下销售，是“点”是“推”，强调的是通过满足特定客户需求达成销售，会产生更多的个性化需求。其特点是人为的成分比较大，对销售人员的依赖性强，不太需要长时间的市场铺垫，缺点是要做大规模通常需要人海战术，很难具有规模迅速扩大成本快速下降的规模效应，反而容易形成人员越多成本快速上升的销售组织官僚化的问题，影响盈利。
因此如果用销售思维和销售导向来做 SaaS 则非常容易陷入“规模不经济”的状况，违背 SaaS 产品标准化推广规模化的特性，从而失去投资价值。
除了财务指标，评估 SaaS 项目好坏的关键是抓住以下几点：
1、痛点SaaS 项目应该重点评估产品本身带给用户的价值，值得注意的是其产品创新对于打破市场壁垒的影响力有多大，影响力越大则价值越高。
2、临界点市场发展是动态演变的，颠覆式创新的特点早期创新产品不成熟切入边缘市场，产品逐步迭代形成效应叠加，通常产品需要到达一个零界点之后才会具有明显的替代效应，因此不能过度看重短期效益，重要的是要能够抓到行业里面的痛点，洞察行业发展趋势，了解其产品和创新带来的真正价值和产品临界点，在产品到达临界点之前沉得住气，不过度消耗资源也不轻易放弃。
3、爆发点SaaS 项目的价值还应评估是否具有市场爆发的可能性，其爆发的条件是什么，爆发可能带来什么样的效益，是否能够因此而带来指数级增长或者原有市场裂解，获取超额收益。
4、创新可持续性SaaS 项目还应评估其创新是否具有可持续发展能力，是否能够不断捅破市场发展的天花板，通过不断新建打破和重组生态体系，并在重组过程中建立行业影响力，最终通过规模、生态、聚焦或者创新等等创造的核心竞争力建立低成本、聚焦或者差异化的竞争优势，获取超额收益。
个人深信，虽然 SaaS 目前遇到了一些问题，但是 SaaS 是符合市场规律和潮流的大创新，特别适合我们大市场的特性，商业是门艺术，每个个案都有不同，需要我们以“空杯”心态，忘掉极其成功和入脑入心的互联网思维、各种方法论、从销售导向、数据导向转向 Marketing 思维市场导向，更加注重 SaaS项目的体系化认知和能力，更有一点延迟满足的长期主义的耐心，SaaS 项目的红利将会得到极大的爆发，SaaS 的春天将会很快来临。
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