抽丝剥茧，删繁就简，从复杂的“具象牛”一路删减到“抽象牛”，洞察到用户真正的需求是什么，是很难的。
《快公司》杂志报道，苹果公司的产品经理入职会先进入“苹果大学”，学习如何像乔布斯一样做产品设计。
“苹果大学”由乔布斯于2008年创立，目的是培养未来员工如何像他一样思考：毕加索办法。记者千方百计的拿到了苹果秘密培训计划的教材，发现苹果大学用的是毕加索的《公牛》（The Bull）的11台石版画，来解释公司的设计哲学。
毕加索的《公牛》创作于1945年末，揭示了一位伟大的艺术家如何将一个想法变成杰作。
毕加索以一系列逼真的公牛绘画作为该系列的起点，通过这10幅石版画来变异和剖析其外形表塑，逐渐剥去细节并使其解构化、风格化。
第一幅画完成于1945年12月5日，最后一副完成于1946年1月17日。在这两个月的时间里，毕加索将一头公牛的高度具像化的表达，一步步转化为一系列相互交织的抽象元素，这些元素相互平衡和消涨，从而构成了功能强大且富有表现力的艺术品。
最后完成的图像，虽然是一条弯曲的线，但毫无疑问，它仍然是一头牛。
这些年来，许多艺术家都在研究《公牛》。就艺术过程而言，它不仅是一幅杰作，几乎是一节大师课。在苹果大学，《公牛》被用于传授公司设计理念。苹果首席设计师，乔纳森·艾维（Jony Ive）将其描述为 “一千次方案被否决，才能换来一次方案通过”（A Thousand No’s for Every Yes）。
乔布斯作为产品大师，公开承认自己无比喜爱毕加索 —— 在刚回归苹果的 Think Different 广告片中，他高价让毕加索出镜的影像，就是画这头牛的过程。
《纽约时报》记录，一位参加该课程的人士告诉记者：“我们需要进行很多次的迭代，直到可以简单、简洁地传达一条信息。这种思想之于Apple品牌和我们所做的一切都是如此。”
在一个产品经理们纷纷懒惰得化简为繁的世界中，苹果手机的正面，最多只有一个按钮。
看到自己的未来“徒弟”如此争气，毕加索应该会很欣慰，自己的后人没有把肖像权所托非人。
马克吐温在一封信里写到：“”我没有时间给你写一封短信，所以只好给你写了一封长信”。（Mark Twain: “I didn’t have time to write you a short letter, so I wrote you a long one.”）
产品设计中，做多很容易，做少很难。用户需求到底是什么？
看看王慧文的清华产品课：
需求的特质 1
在人类的需求中，能满足的需求远远少于不能满足的需求。长生不老是一个非常正当的需求 (但不可能被满足)，老王第一次认识到这个事情的时候抑郁了半年。 我们很早也就能意识到人是不能飞的，莱特兄弟很成功，但也有很多尝试去飞的人死掉了， 所以大部分的需求是不能被满足的。
如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需求，如果你不能满足用户的 需求这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求不可能被满足，你就可以坦然 面对这一点了，这是一个非常 Powerful 的认知。
需求的特质2
需求远远少于 ROI 负的需求。大家都有各种需求，经济学意义上来说有很多满足(有商业价值的)需求的产出和成本是不对等的。
比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的 ROI 为负的需求，中国古代很 多昏君就是满足了自己太多 ROI 为负的需求。
如果你是做 toB 的产品，这种需求就更多了， 客户会提很多莫名其妙的需求，他自己都不知道这个功能有没有用。
需求的特质 3
大家都知道经济体的正外部性和负外部性，正外部性就是说对社会产生的价值大于消耗的资源，负外部性就是反过来，所以昏君就是负外部性的存在。
即便是 ROI 为正的需求，这个需求是不是支持一个整个的商业体可规模化运作，可支持一个商业体规模化运作的需求远远少于不可支持一个商业体规模化运作的需求。 满足需求的 ROI 不是正的就可以，还要达到一定程度，因为你要融资，投资人对回报率和体量都是有要求的。
需求的特质 4
即便有需求支持一个可规模化的商业体，也要考虑它是否支持一个国内公司有竞争力地生存。些事只适合有一定的业务体量基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支撑你独立做一个公司的需求是很少的，很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求不足以支撑一个独立的公司存在。
所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的商业机会，我们默认是没有的，中国有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢?
任何一个大的需求，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事 情有很强的批判精神，也会导致你错过很多机会。所以真正有效的大需求是非常稀缺的 。
按照王慧文的说法，大量的需求是不该做的，只有通过大过滤器的，即同时符合（能做出来 + ROI为正 + 规模足够大 + 防御性强），才是可以做的需求。
只有理解了需求和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求更犀利。产品经理要考虑非常多的需求，稍微有体量点的公司都有各种专门开发的工具来管理需求，所以产品经理会被淹没在各种需求里，只有抓住重大关键的需求的成因，才能知道什么是 ROI 更高的需求， 所以我们时时刻刻都要去评估需求的普遍程度、需求强度、实现需求的 ROI。
换一个角度，做产品非常重要的一件事是为什么要搞产品，这节课花了很多时间在讲战略之类的，没怎么讲如何做产品就是这个原因。只有知道为什么搞这个产品，才能把需求解决地 犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。
做减法，多数的东西都不做，多数的解决方案都不够犀利，“一千次方案被否决，才能换来一次方案通过”（A Thousand No’s for Every Yes），乔纳森·艾维诚不我欺。
除了需求选的不对，再回来说需求选对的前提下，解决方案不够匹配，或者解决方案不够犀利的情况。
Marc Andreessen一直强调 Product/Market Fit，也即产品市场契合度。市场需求和产品解决方案的契合度高，用大白话讲，就是犀利。
抽丝剥茧，删繁就简，从复杂的“具象牛”一路删减到“抽象牛”，洞察到用户真正的需求是什么，是很难的。
再举王慧文的例子：
比如说老王是矿泉水和苏打水的忠实用户，且只喝一个牌子，因为其他的牌子喝着喝着瓶子都会瘪掉，作为一个商务人士和马化腾开会开着开着瓶子瘪了会有多不堪。
超市里矿泉水瓶子的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中大家面临经营压力的时候把瓶子搞薄一点大家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。
如其所述，王慧文这类商务人士对矿泉水的真正需求是容器的档次！
想想矿泉水公司的产品经理，每天的工作都是在揣摩是否应该把价格调整一下、包装画做什么样、气泡水的味道该怎么做，却大抵不能犀利地洞察到这个类别用户真正的需求。
再举个 Product/Market Fit（P/MF）的例子。摩拜单车2017年的时候在国内非常火爆，有一段时间一车难求，有的用户甚至用找车的GPS页面走好几百米到小区里找到车，再高高兴兴的骑走。骑车需要交押金299元，还要输入身份证号，根本不是太大的阻碍。我们当时总结，这就是“刚需”啊。
然而共享单车投放到美国之后（Lime柠檬单车、摩拜、ofo），画风变了：没人骑！同样的产品，在中国火爆，美国用户居然就不用，很是奇怪。我和产品经理们一起思考，是不是美国人比较在乎隐私，不愿意输入自己的信用卡号呀？或者他们比较介意押金？于是改成了不需绑定信用卡，首单免费骑 —— 还是车前可罗雀！Lime柠檬单车又实验了各种微调：座椅高度、车框、手机架、车胎、变速、调度单城市车密度、免下载App… 无一奏效。
过了一年多，在这个行业在美国几乎偃旗息鼓的时候，Bird的共享滑板车突然火了：用户不仅要安装App、输入信用卡，还要预付押金，全都没问题！车少的时候，用户也会走一个街区去找滑板车，找到了还发自拍 —— 和摩拜之前在国内的情形并无二致。
Product/Market Fit，同样的产品（Product）挪到不同的市场（Market），中国的单车原样搬到美国，就少有人问津。不同的产品（滑板车）放在美国市场，就犀利得无以复加，何为？
原来，美国人和中国人用共享两轮车，都是用来上班。但是美国人上班和运动穿的是两套衣服：想象一下穿着西服打着领带的白领，最不希望的就是汗流浃背，打湿了衬衫啊！再有，美国多数城市的法律规定，骑单车需要在汽车道上 —— 你要骑得飞快才能不被鸣笛。而滑板车不受此限制，可以在人行道穿行。反观中国，传统自行车王国，自行车道遍布，安全和舒适得多了。
这个商务人士上班的例子和商务人士喝苏打水的例子一样，表层需求很显然（交通、喝水），但是底层需求（不打湿衬衫、有档次），其实是很难揣摩到的。需要很多次的迭代，才能如毕加索一般“犀利”，寥寥数笔，抓住公牛的神髓。
产品设计需要化繁为简，公司运营也是如此。
在里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的斯坦福公开课上，霍夫曼采访奈飞创始人哈斯廷斯（Reed Hastings），你如果能穿越时空，给年轻的自己一些商业建议，会是什么呢？
哈斯廷斯是这么回答的：“我们在2003年和2004年取得了良好的增长，而当时规模约为我们的20倍的百视达（Blockbuster），在2004年底开始进攻我们的市场（邮寄DVD）。
我们的DVD内容库是完全一样的，而对手打折幅度很大，低到我们价格的一半，所以奈飞开始失去市场份额。
我们自作聪明，想出了反击的方法，新建几条“强大”的产品线：
2005年，我们推出了自己的社交网络Netflix Friends。
我们在选择界面上方添加了广告销售 — 类Yahoo banner广告。
我们向消费者增加了二手DVD的销售量 — 4美金一口价二手DVD。
我们启动了“红信封娱乐”子公司，以采购圣丹斯电影节电影并转码DVD。
每项尝试都放了12至15个人的小分队。员工们都很喜欢这些项目 —— 看啊，公司正在采取行动！
我们在2006年和2007年奋勇战斗，最终取得了对百事达（Blockbuster）的胜利，但这四个新项目均未对我们的胜利作任何贡献。我随后一个接一个地关闭了这些项目。
当对手发起攻击时，我们应该退缩到自己的核心，更犀利地发挥自己的核心价值，而不是四面出击。
今天，当外人再问我：“您考虑在奈飞中加入新闻和体育吗？”，我已经可以轻而易举的说出说，“绝对不！”。因为奈飞所在的电影电视行业已经无比巨大，即使聚焦都吃不完的。
事后看来，如果我们当时聚焦核心价值，将更早地击败百事达（Blockbuster）。”
最近，我也刚刚做出艰难的决策，停掉了我们的一些非核心业务线。当时启动这些业务线，也是因竞争对手入场的受迫性行为，并不是想清楚之举。悟出化繁为简之道，少犯错，是很难的。
最后引用段永平的一段话来结尾：
如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？
多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。
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