《科创人》曾与苏州To B创业者聊起“为何苏州To B产业起步早、发展好、规模大”，其中一个重要原因是：上世纪90年代，许多跨国企业巨头落户苏州，这些企业既是中国To B服务的早期客户、又同时具备输出To B服务的能力，培育了大量To B人才，堪称中国To B行业的黄埔军校——明基逐鹿，便是个中代表。
大学毕业之后，赵祝维选择了明基的技术工程师岗位，一干就是三年。赵祝维表示这段经历主要是养成较好的工作习惯和职业态度，具体来说，具备了应对高强度工作的能力。直到如今他依旧保持每天12~14小时的超大工作量。
工作三年之后，日后输送诸多To B人才的“明基逐鹿”孵化计划浮出水面，信息团队由内部支持转向外部服务，开门纳客。对早已渴望走进市场广阔天地的赵祝维来说，“觉得这可能是我职涯中最重要的一个转折点”，于是主动请缨。
正确选择带来超速成长，4年后， 赵祝维成长为明基逐鹿ERP事业部总监，为企业提供基于微软MBS、SAP产品的ERP解决方案。
有能量，更要有方向
2007年，在西门子移动投资失败后的动荡中，赵祝维离开明基，北上进京在工信部短暂任职，随后回到苏州，在全球知名电动工具公司宝时得机械（中国），就任CIO。
“人成长到一定程度，做了一些事情之后，会有盲目的自信。内心就会有冲动，推动你走上创业这条路。”从2009年底到2016年，赵祝维在创业之路上奔跑了7年。他的第一次创业尝试是非生产性物料交易平台，却因资源受限没能铺陈出大的局面；此后，他尝试过新锐的移动互联网，尝试过相对保守传统的文化传媒，虽说不算失败，但也没有让赵祝维获得自我满足的成功，“过程很有趣，但从结果来讲，这是平淡的7年”。
回首第一阶段的7年创业之路，赵祝维认为最大收获是广泛且立体的视角，“做IT Service的时候，接触的行业也很多，视野不缺宽度，但却只能观察到‘流程’这一高度。只有真正创业之后，才知道一个完整的商业体是五脏六腑七经八络样样都不能少的，而最大的教训则是当初认为有想法、有热情就能做出成功的事业，但事后才发现，专注才是成功事业的基础。这一反思，直接影响着赵祝维将下一阶段的人生All In于一个极其细分、聚焦的赛道。
投身大健康行业，锁定决策易
赵祝维与决策易创始团队本是旧识，结合来自于双方对IT 服务领域机会的共识。2016年，To C浪潮下半场已近尾声，To B方兴未艾，尤其是大健康行业，作为生活水平提升后长期利好的细分行业，势必将迎来长远发展。切入细分行业提供精细化服务、构建竞争壁垒，从宏观到微观，都是正确的选择。
“这个行业够好，够特殊，这就足够了”在这样的共识下，老战友们再次携手，定位于“生命科学行业数字化服务商”的决策易事业，正式启动。 科创人：决策易立项之初，如何分析判断当时的市场形势？
赵祝维：2016年那个时间点，医药行业CRM服务商，除了在头部市场高举高打的国际巨头之外，其他竞争者都进场不久。各有优势，有的擅长资源对接，有的在个别业务领域有产品优势，而决策易团队最擅长的则是解决方案以及落地，所以我们确立“方案+落地”路线，作为初期的竞争策略。并规划出不断强化优势、补足短板的路线图，比如决策易创始团队的能力和资源结构中，行业渗透和对接能力明显薄弱，在2018年前后几乎成为了发展瓶颈，我们随即按照规划，投入充足的资源增强市场能力，既然私域没有优势，就从公域航线抵达客户，如今市场能力已不再是决策易竞争力的短板。
科创人：To B行业的底层逻辑之一便是越稳定、越繁荣，医疗行业的特点是不断推动着各种自上而下的变革，决策易对此有何判断、后续发展受到了多大影响？
赵祝维：这个底层逻辑我个人没把握，毕竟机会都是在变化中产生的。对于固有市场的龙头来说稳定代表繁荣大概是对的，但对于新的蛋糕或挑战者来说，恰恰相反，市场变化更多意味着机会。迄今为止医疗改革依旧在不断推进，药企和药械为代表的供应端改革已进入后期，将来就是拼产品创新和管理体系。未来更多的变化会在医疗服务端发生，目前的主要矛盾体现在优质的诊断和治疗资源的稀缺，与大量的患者需求之间的矛盾。对此我们已经动手在选点进入：希望从连接患者入手，通过提供患者基于Patient Journey的知识库、自助服务、社群沟通、资源对接等价值建立用户粘性，并逐步整合资源并形成商业模式。
总之行业的变化对我们来说应该都是积极因素，毕竟数字化转型所代表的模式创新和精细化管理，对规范化的市场是更加刚需的内容。
越动荡，越成长
2017年1月9日，国家卫计委印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》，宣告全国“两票制”落地的开始。自此，多年的医改正式进入了各项政策密集出台、全面落地的阶段，以医药和医疗为中心的健康行业面临着巨大的动荡和重构。
经营环境的变化，对服务商来说，不仅需要跟进，更多的是引领和方案。决策易团队在这场变革中，积极应对，分析政策变化对营销管理的最终影响，抓住数据服务和合规这两个业务痛点，迅速调整方案。向行业推出数据服务和合规解决方案及产品，这些方案和服务的落地，让客户体验到了决策易作为服务商的专业能力，带动了一系列的项目合作。
在这场巨大变革之中，决策易的IT Service方案能力发挥了巨大优势，快速应变、快速形成解决方案、快速帮助客户落地实施，最终在剧变期抢占先机。2019年，决策易度过了初创期，已位列医疗行业营销数字化服务商的第一梯队。 科创人：在行业遭遇重大变革的时候，决策易如何发挥自身优势将其转化为发展机遇？
赵祝维：受变革影响最大的是客户，我们从客户视角出发、发现客户的管理痛点，据此确定客户的真实需求，设计可靠的解决方案，快速迭代发布产品，并确保实施落地。从而帮助客户降低变革期带来的管理调整周期和成本。
比如，药企典型的直营和招商两种业务模式所面临的合规建设是完全不同的。对于直营团队，合规体系比较好建设，在内稽内控的制度保障下，推进一套自营团队行为绩效体系基本就能解决主要问题。
而对于招商团队，其合规业务管理体系的业务环节较多，包括服务商的准入、服务委托管理、服务数据提交和重点业务管理、服务数据报告等。整个业务链条较长，涉及角色较多，需要我们提供一整套的闭环管理方案，这样才能确保整个招商业务的体系合规。但即便这样，这也只能帮助到药企，却很难赋能CSO，而未来无法自证合规的 CSO 将很难生存。在帮助药企做合规的同时，我们发现CSO是有自我管理的需求的，于是我们打通了CSO的行为过程管理和药企合规体系管理，真正形成了穿透式的过程管理到合规证据链的完整闭环。这是目前市场上较为领先的方案，帮助了不少客户快速完成了合规体系的建设。
我们对方案的执着来源于我们对客户管理痛点的敏感，这是我们作为服务商的价值所在。坚持从战略远瞻层面着眼和工具创新着手，帮助客户解决问题。
数据+产品+服务
驱动药企营销创新
科创人：启动数据智能化，往往意味着To B企业从需求响应阶段，迈进了创新驱动、深度赋能阶段，决策易发现了哪些数据智能与大健康行业场景价值结合的可能性？赵祝维：可结合的场景很多，理论上讲，只要数据够充分，有成熟的模型或逻辑。所有的业务场景都可以实现智能化的管理，这也是数字化转型的愿景之一，但这需要时间。目前受限于数据的完整度和商业逻辑的积累，我们聚焦在数据掌握度较高的一些业务场景上，主要是针对市场策略和销售策略两个点。
以市场策略为例，结合全量的市场数据，可以清晰地告诉用户目前市场覆盖的广度深度，发现空白市场，提示开发目标，可以大幅的提升对市场现状做掌握和决策的效率。
关于销售策略方面，一个典型场景例如医药代表与HCP的学术沟通，基于我们的HCP大数据和算法，系统会提供完整的客户画像，代表可以据此来做行动计划。同时智能助手在代表请求帮助时，可以建议代表用何种方式、何种频率、采用什么学术资料与对方进行沟通，这时候代表只要负责执行就好。这样智能化场景下的代表，其能力要求更加聚焦，工作内容更加简化，产能输出会明显提升。
未来随着决策易行业数据和商业逻辑的累积，智能化的业务场景会越来越多。最终我们的智能助手将成为营销业务全角色、全场景、陪伴式的AI助理。
科创人：数据智能在不同领域内的发展瓶颈各不相同，在大健康行业，数据智能化的核心要素是什么？
赵祝维：数据智能化的核心要素是大数据和数据应用场景的商业逻辑。大健康行业客户大数据涉及众多，除了医院、连锁、药店等直接终端客户信息外，也包括了GPO药品采购组织、商业、KOL关键意见领袖、HCP医学专业人士等相关信息。随着数字化转型不断推进，企业决策场景都需要全量市场大数据的支撑。而建设全量的大数据对任何一家企业来说，都是不现实的。因此服务商的大数据成为必备的能力。我们需要做的就是不断提升数据覆盖度，扩展数据内容，完善和整合应用场景。目前为止，决策易大数据已覆盖了100%的等级医院，98%以上的商业、连锁、药店，70%以上基层医疗，在数据完整度方面我们建立了一定的优势。
而商业逻辑的掌握，则依靠服务商的研究和最佳业务实践的积累。要靠研究来强化商业逻辑的细节，这种方式目前对我们来说不太现实，未来应该也不会走这条路。因此我们主要依靠最佳业务实践的抽象化来进行积累。我们的产品团队，会持续地进行优秀案例的分析和业务模型化设计的工作。这是一个不断积累的过程，我们做的标杆客户越多，所积累的商业逻辑就越丰富。
科创人：对于To B企业而言，PaaS的价值感始终争议巨大，决策易为何决定打造aPaaS？
赵祝维：即便跳出大健康行业，我认为To B IT服务发展到一定程度是离不开aPaaS的。标准化的优势供需双方都很清楚，轻、快、方便，但个性化又必定存在。企业和个人一样，任何一家公司在成长中都会主动构建差异化的管理，或被动形成差异化的流程。这些差异化的元素必然要求服务商个性化的满足能力。aPaaS平台是用技术手段去满足企业复杂、长期且多变的个性需求的最佳选择，所以我们会坚定地投入aPaaS平台地研发和迭代。
科创人：我看到在决策易的业务领域方面，部分以Saas方式覆盖的业务也同时推出了业务运营的服务，这两种服务的比重未来是怎样的，这种从软件服务商到运营服务的转型如何处理，团队怎么建设？
赵祝维：SaaS服务商向业务运营拓展是自然的业务延伸，不能算转型。而且这种延伸比我们预想的要平滑很多，是核心能力具备后服务形式的自然拓展，团队建设也没有预想中的困难。我们所提供的运营服务都基于我们解决方案所覆盖的业务场景进行，都是数据化和系统化程度很高的一些业务。目前为止，我们提供的业务服务包括流向数据的相关服务、在线会议的整体流程服务、激励方案的设计和奖金计算服务、以及在线的学术拜访和销售辅助服务等。从服务形式来说，SaaS还是业务运营的选择是企业经营策略的反映，会长期并存，在短期内，我们不做侧重的选择，取决于市场。当然业务运营服务的市场规模从长期来看远大于Saas的市场，这也是我们的增长方向。
决策易团队专注于数据、产品、服务三大能力的建设，赋能大健康行业客户营销体系的数字化运营，帮助客户快速进入合规化、精细化、数智化管理时代，在行业转型时代率先强化能力，赢得先机。
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