IPMS流程是怎么解决这些问题的？
1、IPMS在华为的运作实践总结起来就是“2会、3点、4马车”
（1）组织保障，两个例会：
PCT例会：PCT就是IPMS团队中最基本的一个运作平台组织，里面参会的都是PCT的核心成员。PCT例会开会频度是周会，一般情况下是一周一次。但是，如果特别紧急也可以随时开。这个会议上解决两类问题：
第1类：信息同步的问题。因为大家处于不同的职能部门，在这个会上大家坐到一起相互沟通，知会当前项目的最新进展，或关键变更或拉动需求，大家有的来自开发，有的来自零售，坐到一起，关键进展一说，很快大家就接触到关键信息，都有什么动作，很快就可采纳。
第2类：解决问题，就是决策的问题；很多人站到自己小部门的角度，他会有自己的考虑，这个例会作为平台，大家坐到一起来决策，这是一个决策会，不是茶话会，开会之前，大家把自己的主要观点、主要理由要准备好，大家上来后快速说事快速决策，千万不要形成大家坐到一起来讨论，讨论来讨论去东扯西扯达不成一致。因为PCT频度很高，一周一开，如果每周都这么开，每次都扯，大家根本受不了。所以PCT例会如果组织好，它将是一个非常有效的平台，可以快速高效的把大家的意见达成一致，把有分歧的东西形成决策结论，甚至可以这么说，如果这个例会组织好的话，它会成为大家每周期盼的一个会。就和看连续剧一个道理；因为这个会会解决问题，通过这个会了解工作进展，如果这个会组织不好的话，就会成为大家一个非常厌烦的会。
第二个例会，GTM操盘委员会；这个会比PCT会高一个层级，与会人包括销售部的老大、产品线的老大、营销的老大和其他老大等；他们在一起，是个汇报决策会。这个会主要对一些关键进展、关键决策点统一进行评议，进行决策；实际上，IPMS流程里面需要上到操盘委员会决策的点只有三个：第一个是开工会的结论；第二个是GR2启动市场拓展；第三个是GR4启动上市。其他重要事项如果PCT会解决不了，也可以升级去决策，但是例行决策就这三个点。
（2）三点：IPMS流程保障三个关键点，需操盘委员会决策：
项目开工会（产品、计划、目标）
GR2点（启动拓展）
GR4点（上市准备）
有人奇怪，为什么项目开工会要上到操盘委员会汇报。其实这是我们的一个经验之谈，因为项目开工会常常被人忽略掉，以为就是走个形式，其实这个阶段非常重要，因为，这个时间，是项目刚刚成立之初，项目计划初步明确，包括规格也初步明确，时间节点也明确了，这个时候是一个最好的机会，把大家召集在一起传递这种明确的信息，让大家统一认识，尽早投入；而且让大家提前预留自己的工作量，非常关键，实际上，如果到了后期，你再把大家归拢聚到一起，项目走到一半，想再归拢大家在一起，需要付出几倍的精力。为了便于理解，我举个例子：比如说你现在不是一个操盘手 你是一个养猪的人，需要把一群猪从猪圈里赶到集市去卖，猪从圈里放出来，相当于我们的项目启动了。这时候你有两种选择：一种选择：拿个鞭子把猪全部抽到一条主路上，这个就是开工会，那条路虽然很宽，有的猪往左边跑，有的猪往右边跑 但实际上都是在主路上跑，这个时候快到目的地，你再稍微的去规整一下，他们就很快能到达目的地。第二种选择从猪圈里放出来，也不开工也不打招呼，让猪随便东跑西跑，跑到一半的时候，你想再规整到主路上，你会发现有的猪已经往东跑很远了，有的往西跑很远了，这时候你会费很多的力气。这个道理你很清楚，早期的项目开工会是非常重要的，他是项目早期让大家快速聚拢的一个方式。
（3）驷马车：最后我们来说说IPMS流程的业务保障驷马车；
驷马车指的是以GTM为马头的4个关键部门，在华为（零售部、营销部、MO营销运作、产品线（研发部））。解释一下MO（研发部）在华为定位本身属于研发的，但是他的职责是把研发的一些语言转化成营销的语言。比如卖点的封装，发布会的胶片都是他们来写的。这四个部门是最关键的，要求整个IPMS运作过程中，要全部精力投入到项目里，每次PCT会一定要参加。其他一些部门，比如说像财务、服务、交付他们可以按需投入，比方说；哪个阶段需要可以来，但这四个部门一定要参加。这是华为的经验，每个公司可能有自己的关键部门，可以去评定。
总结一下，首先有组织的保障；第二要有流程的保障。第三要有业务的保障。通过这几方面，可以保证IPMS 业务运行良好。
2、IPMS如何解决GTM操盘常见问题的？
（1）跨部门协调难，信息同步困难的问题；
其实PCT周例会作为平台，可以非常好的解决这个问题，举个例子，有一次，研发有个音频认证的一个特性，一开始大家寄予很大厚望。这个东西上市以后可以作为一个卖点宣传，研发在开发的同时，零售部接触到信息以后，就开始做一些物料的设计。后来研发自己随着开发进展，发现测试总是测不过，最后他们只能放弃，把那个功能去掉。去掉以后，当周PCT会上他们就给大家做了情况通报。幸亏零售部知道了这个消息，因为他们的零售设计物料已经打印完毕了，准备批量生产。几万套的物料如果市场上去，消息晚几天，那这些物料全部报废，上市进度也会受影响。这个例子就说明PCT会是一个高效的跨部门沟通平台。
（2）针对小部门利益或者本位主义，A、大家有分歧可以到PCT会上去决策。B、根据IPMS流程开工以后，就要任命PCT团队。团队里成员就包括各个领域代表，是有他们的责任的，要保证项目成功，而且是有他们的利益的。项目成功后会设定奖赏，就是重量级团队的责、权、利统一。因此，虽然你是小部门的人，但是你拉到这个团队就会全力以赴投入。另外，如果还是达不成一致，还有一个操盘委员会做最后决策的机制。
（3）研发计划与一线需求脱节的问题，也可以通过PCT例会来解决。比方说，之前提到样机的难题，其实非常简单，后来在GR2点加了一个评审点叫样机需求收集。就是说，在这个阶段点 一线市场部要把样机的诉求提出，发给研发，研发试制的时候要把这个诉求考虑进去，这个过程拉通了以后，自然生产出来的样机既满足一线要求又满足试制要求。一个非常小的动作，但有了这套机制就非常容易解决，然后我们再看一下，
（4）针对这个生命周期管理的问题：如果端到端时间太长，对人的依赖性特别强的问题。
实际上流程化就是为了解决这个问题，有了流程，每个节点设置得非常清楚。做的事情列成Checklist，即使换了人，把对人的依赖完全变成了对流程的依赖。所以说流程设计，可以让不同的人做事情达到同样的效果，就减少了对人的依赖。另外如果人员交替，因为不规范、时间长，造成交付困难。其实，我们在每个阶段，交付件都设置了模板，模板要形成机械化、标准化，不同的人对文档协作的要求统一。要求大家按标准来做，即使产生了交接，也是人与人的交接，文档风格不交接，这样也很快达到一个相同的标准，从而解决这个问题。
（以上内容摘自《华为的流程管理》）
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