2019 年初，我在中信出版社出版了《增长五线》，并在各大媒体开辟专栏，依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司，从瑞幸、OYO、优步（Uber）到 WeWork 等诸多企业， 一年过去，这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德·鲁梅尔特探索何谓“好战略，坏战略”的过程中，获得了更大的自信。
我在《增长五线》中写道，战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略，战略的宏观性和市场营销的微观性，可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增长结构派”的冰山一角。如歌德所言，“理论是灰色的，而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上，我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。
01 打破战略的“概念空幻化”
今天的所谓商业理论，我将其分为两类：第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有我们整本书所谈的增长，高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看护城河”；另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。
在《战略的历程》一书中，明茨伯格曾把战略划分为十大学派，来注解战略的“战略”，相当精彩。但如果做减法，其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说，用一句话概括几十年的战略历史，那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派（以迈克尔·波特为代表，不是里斯和特劳特那个层面的“定位”）占领导优势，而 1980 年后是能力学派（比如杰恩·巴尼）占优势。这个概括简洁至极，定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”，而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说，这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样，争论到现今，亦无统一。
三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争，前者讲究理性和定量，而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、SWOT、五力分析、PEST（政治、经济、社会文化、技术变迁）分析模型等理论， 后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物， 亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性，而迈克尔·波特非常反感地回击道：“这根本不是战略应该讨论的问题。”
一个困境是，今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢？因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及，但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景，就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号，却往往达不到战略性的结果，这即是概念空幻化。
更多被熟知的商业基本理念，本身甚至有逻辑错误，比如说“领导和管理分离”，并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道：“所谓领导者做正确的事，管理者正确地做事，听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事，而不是正确地做事的时候，你就会知道远不是那么回事。”
02 如何基于企业的系统和情境融会贯通，是当下“理论之困”
同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”，我们深入分析下去，就会发现它们什么都不是。1990 年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出企业核心竞争力的概念，指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中，凯文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。
这当中还包括所谓的“客户 / 顾客中心说”，这一说法简直是一团迷雾，但是只要回归到市场学的原理当中，又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”，其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向 = 客户导向 + 竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。美国市场营销协会（AMA）前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George S. Day）提出，所谓公司市场导向的问题，其实从客户维度以及竞争维度，可以形成四种组合，它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向，以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。
公司的四种市场导向（乔治·戴伊）
更重要的是每种导向针对的情境。比如竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败对手的机会。当然它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。
再看客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争的行业。在这种市场结构下，所有竞争者的资金成本差异不大， 市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上，价值不大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。然而现实是，诸多市场结构往往是两者—竞争导向和客户导向的混合，即市场导向。我们以华为为例来看。虽然华为高举“以客户为中心”的大旗，但实质在竞争上尤其凶猛，华为市场战略的本质其实是“市场导向”。因此，看透每种理论背后所隐含的前提假设，对今天的企业界来说弥足珍贵。
另一个令人尴尬的困境是，当下商业理论各个模块的分裂造成“只见树木，不见森林”，企业看不到一个整体的最优解。我记得一次去海尔交流，海尔的决策层问我：到底从哪个视角切入，才能对公司决策进行一个有效的评判？有专家说组织，也有专家说战略，还有专家说品牌，孰对孰错？我回复道：“他们可能都对，也可能都错，差别在于他们切入的角度不一样。但最关键的是，从每个点切入必然需要看到整体性的融合与配合，否则就是盲人摸象，危害至深。”
2020 年，一家超速发展的千亿级地产集团—中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”，右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等，而左侧系统则指向企业增长。这家公司开高管会议，参会人员按照左侧、右侧分列两边。左侧即业务增长侧，先提出未来的商业作战计划，然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力，为左侧服务。左侧右侧之动态吻合，迅速推动这家公司超速发展。
从海尔到这家超级地产集团的思考，都指向了商业理论需要在实践中融会贯通。可惜的是，大部分商业实践与理论之间科目、条款分割严重，甚至相互矛盾，于是企业界感知“理论”与“实践”渐行渐远。如何基于企业的系统和情境融会贯通，是理论之困。
03 回归情境与本质相融合的“增长结构”
2019 年 4 月，我在一个管理学家聚集的论坛上做了一场报告。开场我引用了管理学大师，亦被称为“伟大的离经叛道者”明茨伯格的一句话。他说：“管理如登山，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心就掉下去。”用理论把握实践的分寸感尤其重要，这就要回到情境之中、本质之中，而情境与本质的融合，就是我想在本书中集中落笔的结构。
读万卷书，行万里路，阅企业无数，我始终把自己的角色定位为一个CEO 咨询顾问。好的咨询顾问并不是德鲁克所言的“旁观者”，而是 CEO 决策的影响者和参与者，真正的咨询顾问需要跨越理论与实践之间的鸿沟，这就既需要问题导向，又需要本质思维，还有能推动CEO 进行企业变革的胆量与雄心。本书的内容既源于我对大师理论的理解与融会，也植根于我与企业家们互动的实践贯通。我始终坚信社会心理学家勒温的那句名言：“再也没有什么比一个好理论更实用了。”但前提是这是 “理论”，是“好理论”，在这个基础上将之与实践相结合，才能知行合一、体用合一、道术合一。我不敢说做到最好，但这的确是我在不断追求的，亦是新一代咨询顾问的使命。
希望《增长结构》本书真的可以带给企业家们深度思考与实践启示，这将是对一个 CEO 咨询顾问最大的褒奖。
本文为王赛博士新作《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》前言，中信出版集团2021年7月出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。
作者简介：
王赛，CEO咨询顾问，专注于增长战略领域的研究与实践，著有《增长五线》、《增长结构》。
师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人。
服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问，并在17家中外商学院（包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等）高级管理课程中执教。
巴黎第九大学博士，并曾在哈佛大学进修，他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。
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