大概一周前，我发过一个关于如何思考模糊需求的脑图。
是在一个吃饱饭闲着没事做但是不想休息的中午，花了一个小时随便写的。
就是下面这个。
还挺多人问我这个脑图的逻辑什么。
因为我想的东西一般都是根据自己手上现有的业务想的，所以经常会导致别人看不懂。
而且当时想的也很浅，前几天正好有一个内部分享的机会，就想着把这个命题重新深度思考一遍，将其普世化。
接下来的内容都是与脑图有很大差别、经过重新思考后适用于大多数业务的同学。
读下去，你会有更多收获！！！
（温馨提示：阅读过程中，始终将自己的真实工作场景代入进去，这样会迸发很多工作灵感，不要光读不想！）
需求的分类
首先的首先，我们要明白日常接收到的需求分为哪几类，该如何去分类思考？
我将其需求分为「模糊」与「量化」两种。
用某种工具去做一个活动、写一个关于国庆主题的文案等。这些都是属于有明确的执行动作，它们属于「量化需求」。它给你规定了操作范围，你只需要按照规定去做即可，是一个偏执行的动作。
而招生1000人、判断用户质量好坏等需求只有结果，没有具体执行动作的，它们属于「模糊需求」。需要你自己利用资源、经验去自主达成目标，是一个偏策略的动作。
二者之间的明确界限在于「是否有明确的执行动作」。换句话说，你的领导、同事在告诉你一个需求的同时，有没有明确告诉你该怎么做。
明确需求的背景
知道了有哪些需求种类后，我们就要对手上目前已有的需求进行思考。其中最先了解的应该是需求的背景是什么。
我为什么要做这个事儿？
可能你自己在接手后，确实不太了解为什么要做，那么就要从「内部」和「外部」两个方面去了解。
内部（自驱力）：例如KPI、OKR等，都可以去了解你为什么要做。
外部（推动力）：通过你的leader、partner去了解。前者能够告诉你整个需求的宏观背景，你可以通过Leader去了解到整个产品线整体的目标规划。后者是通过了解不同岗位的需求去提高自己对大背景认知度。比如风控需求就是最大程度降低风险、渠道的需求就是尽可能拓宽市场渠道规模。若你同时知道二者的背景后，就会潜意识地思考如何去平衡两者的关系。
总的来讲，之所以要了解需求的背景，原因就是在于提高对于需求的认知程度和风险意识。
明确需求的目的
了解背景后，就已经明确了自己能不能干这个事儿。假设能干，那么就到了这个环节：明确需求的目的。
这个事儿要干成什么样？
这里要插入一个概念：北极星指标。
北极星指标也叫唯一关键指标，是产品现阶段最关键的指标。如果此指标变好说明公司此时的产品正在健康向上发展。有了北极星指标团队里的每个人做事情就有了判断的标准，知道该做哪些事情、不该做哪些事情，一切以北极星指标为核心，可以让团队成员明确自己的细分指标。
如果你是管理岗，那么需求角度必须是宏观的，应该是一个下面团队整体需求的集合体，例如本月招生20000人就是你整体团队的北极星指标。
如果一个执行岗，宏观需求就会被拆分到个人的岗位上，比如业务侧就是招生更多的用户完成目标。数分岗虽然没有直接业绩指标，但他需要提供数据分析结论，辅助业务侧更好执行招生动作。大家的目的都是很明确的。
明确可利用资源
在明确了自己需求的背景和目的后，前期准备就剩下最后一步。
盘点自己手上有哪些资源足以支持自己完成需求。我将其总结为了四点。
「工作的经验」：如果一直从事类似岗位和行业的话，那么在行业没有大范围变动的情况下，工作经验能够更好地为其提供策略和想法。
「历史的结果」：自己以前做过类似的东西，当时效果好不好，策略是不是可以复用。这些都是很重要的资源。
「高阶的指点」：如果这个事儿你不知道该怎么做，也没有任何历史经验可以参考，那么不妨去问问你的leader和资深的人，他们或许能够给出你一些特别的想法。
「科学的实验」：若上面三者都没有的情况下，就需要你通过一些科学的实验方法一步一步去探索结论，总结方法论。
激发可操作性思想
前面都是准备阶段，从这儿开始就是真正的执行阶段。
我制定哪些策略可以有效的利用手头资源最终能够帮助我完成目标！
上面的四个资源，前三者想必大家经常用到，就不多赘述了。我想讲的是最后一点 —— 科学实验。
如果你不知道什么策略有用的情况下，不妨做A/B Test来打开思路吧！
在各个维度的数据上开展控制变量法是亘古不变的法则。
「线性结构方程实验」：找到一个与目的呈现线性方程的影响因素。
「主成分分析实验」：找到那几个对目的影响最大的主要因素。
「因子分析实验」：找到所有能够影响目的因素。
后台回复：科学实验，了解更多实验方法。
合理的分析得到答案
通过上述的实验方法， 得到了一些看起来比较不错的结果。
如何验证这些结果对与否呢？
要看这些数据所支持的最终策略是否有助于提升最初的目标。
现在需要你回头去看看，你的北极星指标是否有所提高？如果有，那么该策略是有效的；如果有，可能是策略制定错误，也可能是你所进行实验分析的因素和北极星指标并没有太大关系。
如何去思考一个模糊需求
有句话说得好，做完事儿不代表做好事儿。
你的策略是否能够被他人快速且高效地看懂；你的策略是否能够快速复用在其它产品逻辑上。
上面的两个问题是每一个进阶者必须思考的点。
前者需要的是代入感（同理心）。需要执行策略的人熟练掌握各种可视化的原理，例如数据表格。结果要让别人看得懂、看得清楚。
后者需要的是延展性，要基于整个市场环境来制定大策略。研发的世界中有一个不成文的规定是：不要写死代码，否则后期维护会很困难。
策略也是一样。如果每次都要重新制定，会极大地提高成本和资源的浪费。
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