经历过2018年短暂的爆发之后，大票零担网的发展进入冷静期。尽管大票零担这一细分领域表面上看起来很平静，但实际上整合从未停止。
对于三志物流而言，2021是一个特殊的年份。一方面，自三志在2016年从直营模式转变成平台模式以来，这是三志发展的第一个五年节点。从数据上来看，其营收从2016年的12亿元，增长到2020年的46亿元，翻了近4倍。无论是从收入来看，还是从货量来看，三志都稳坐大票零担头把交椅。
另一方面，这一年，三志物流董事长余嵩交棒满一年。“80后”总裁王武上任后的一年里，公司保持着近30%的稳定增速。尤其值得注意的是，三志南昌子公司的模式开始在长春、武汉等各地复制起来。
那么，当前大票零担网相对平静的背景下，这一细分领域在发生什么变化？三志高增速的背后做对了什么？接下来又要到哪里去？
大票零担网新变量
从时间节点的角度来看，大票零担网的玩家们抓住了不错的切入点。2018年前后，快运行业厮杀火热；同时，加盟模式、平台整合模式基本得到验证。从快递到快运，再到大票零担，起全国网看起来似乎是一件顺水推舟的事情。
短短一年内，三志、德坤、聚盟、运派等企业纷纷加快“跑马圈地”，大票零担起网的热度被点燃。但这个过程没有持续太久，模式有了，资本方、加盟商……并没有像想象中那样抱团成网，反而是经过短暂的暧昧期后，专线企业对平台的态度变为“让子弹再飞一会”。
如今，随着安能、百世快运等快运企业IPO进入临门一脚，货量规模、运营能力的累积，使得这些快运企业开始从成本结构上具备向上渗透的可能。尤其是这些企业处于对装载率、线路拉直等运营维度的优化阶段。其中，安能、百世快运在今年均开始向“电商大件+大票零担”左右渗透，大幅增加揽收公斤段范围。
对大票零担网而言，跨界势力汹汹而来。而与此同时，类似蚁链、青藤这样的平台，也在试图通过区域网联合组建平台，寻找新出路。这些新玩家要实现“全国梦”，大票零担是其实现区域连通、加粗加密的必要支撑。
如此来看，大票零担市场出现了更多的变量。
这也就意味着，多方势力开始争夺优质专线资源，而不仅仅是大票零担网。企业很难仅凭模式创新就能去地图上画圈儿了。
在余嵩看来：“线就是大票零担的网。大票零担市场有若干张天然存才的网络，只是目前这些资源较为零碎，缺乏一个有效的组织方式。”
目前来看，过去几年大票零担网都是进行存量整合。整合过程中，会涉及到多方的利益，稍有不均衡极有可能被专线视为抢夺资源，而非为其赋能，专线也就会立刻站到整合的对立面去。
因此，整合前期，平台只能从专线玩家面临的共性问题切入，例如场地、系统的优先统一；而对于较重的实际运营，很难走到一起。
随着各方势力的介入，尤其是头部的快运巨头在本身货量规模累积的情况下拉直线路，直接击溃大票零担货物的成本防线，留给大票零担网整合的时间窗口越来越小。这种背景下，三志如何保持持续的凶猛？
余嵩说了一句很简洁的话：“找到好人，形成好人喜欢的机制。”
其言外之意在于，如果做到内在机制的底层正确，再找到合适的人，那么外在表现出来的高速增长将是自然的结果。
形成“好人”喜欢的机制
三志坚信事都是人做出来的，只有让员工成为企业的利益共同体，才能真正提高他们的积极性，才能让他们跟着企业走，也许不经意间他们可能还会走到企业前面。
三志组织架构分为了3大体系、5个层级、6大板块、48个岗位；那么，这种架构中，员工的积极性如何激发？对此，三志形成了一套与之对应的利益模式、运营模式、管理模式，核心理念是“以人为本”；对员工而言就是，做多少事就挣多少钱，做好多少事就奖多少钱；反之，做错多少事就要处罚多少钱。
1）利益分配的公开化
三志物流根据自己运行的特点，通过不断的摸索，逐渐形成一套符合自身特性的利益分配体系，让大家“明明白白工作，清清楚楚赚钱”。
具体来说，三志把子公司的岗位分成了五个层级：员工层、主管层、经理层、子公司副总、子公司总经理。每个层级的利益分配模式都不同：
■ 员工层基本上都是计件模式，量化收入，多劳多得；
■ 主管层主要是承包模式，量化费用范围多罚少补；
■ 经理层实行提成制，根据自己经营的项目或者是线路效益而定。线路效益越高，个人的提成和收益就越高。线路经营人或者是项目经营人也可以参与项目的股份，除了拿提成以外，还可以得到项目或者线路的股份分红；
■ 子公司副总经理实行的是考核制，即基本工资加上绩效奖励、失职处罚；
■ 公司总经理层的收益是股份制，收益与子公司的盈利状况挂钩。
这种机制下，每个岗位基本上都能知晓自己每月的收入。
2）经营责任的具体化
三志内部有一句话，叫做“耕者有其田，有其田必须有耕者”。三志将所有能独立核算的经营，全部分开核算，并找到相应的经营人。经营人除了能从所经营的主体上有提成外，还能参与所经营主体的利润分成，从为公司打工变成了为自己创业。
从上图可以看出，各总部跟子公司、子公司跟各个经营主体之间的关系，主要是总公司加上子公司的决策层参与共同组建子公司，子公司再去跟某一个项目、某一个线路都独立核算。这种模式提高了人的积极性，由原先的打工心态转变为创业心态。
3）管理模式的组织化
“分好钱”、“明好责”同时，还要做到“管好人”。三志物流各级岗位的员工都有对应的岗位协议，通过协议能知道自己的利益点，能清楚地知道自己要做什么，也知道自己怎样才能赚得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。这份协议里面，有三个最主要的框架内容：第一个内容就是利益模式；第二个是运营模式；第三个是管理模式。
三志物流子公司组织框架图
从子公司的组织框架图中可以看到，红色是管理体系，绿色是经营体系，黄色是监督体系；各级岗位权、责、利分明，清楚地解释了三志人口中常说的那句：“经营人”不管理，“管理人”不经营。
“我们设计这种管理模式，是希望遵从人性，通过调动员工的原动力让员工实现自我管理，做多少事拿多少钱。公司通过推动这些利益分配机制和管理模式以后，员工的稳定性大大加强，员工的稳定，同时推动了公司品质的提升。因此，在基础运营方面我们有足够的信息面对竞争。”王武说道。
从这个角度来理解，机制的好坏是公司经营的关键，好的机制就能选出有品、有能力的人。有品又有能力的人，就是三志要找的合伙人。
复制专线“网王”
早在2018年，三志物流就在沈阳、郑州、济南、南京等地开推介会，希望将南昌子公司的模式快速复制到各子公司去。要知道，三志南昌子公司省际干线有146条，有的省份能够直达12个城市，省内支线有93条，市场货源占有率在40％左右。
做成这样规模的子公司，三志内部称之为专线“网王”。如今，这种“网王”已经开始在南昌、沈阳、济南、昆明等地得到复制，长春、武汉等节点也逐步发力。那么，三志这种模式复制背后的推动力有哪些？
首先，找带头大哥。三志的合伙人模式简称“4+1”，即“1”是总部，“4”是子公司董事长、省内总经理、省际总经理、财务总监；以此为基础，叠加5个“统一”，即场地统一、财务统一、系统统一、管理统一、品牌统一。
其目的在于，将原先合伙人个体的家族式管理模式，改造成组织化的公司运行模式。这也就意味着，专线“网王”的复制，第一步要先找到带头大哥，找到适合的合伙人。而这或许也是三志为什么起网时更注重机制的打造，好的机制才能选出好人、留住好人。
其次，帮专线赚钱。根据王武分析，现在专线的盈利来自几个点：一是满装满载，挣配载的钱；二是双向往返，降低运力成本；三是点点直达，减少中转费用。三志的举措是通过控货、甩挂、数字化等方面的运营，放大盈利能力。
■ 控货层面：先是从空白线路市场找到优质线路，纳入三志体系。去年开始三志也做了一些调整，一方面，开放加盟模式，通过不断拓展线路数量，加速平台集聚；另一方面，组建C类子公司（合同物流），通过设立专业团队，拓宽货源引入渠道，扩大线路的配载空间。
■ 甩挂层面：通过控货层面业务的累积，逐渐将线路做成往返。这个过程中甚至开始出现“时效类产品”。以三志物流南宁—郑州的线路为例。过去这条线每天只能发一班车，晚上发次日晚上到；严格意义上来讲，这叫“隔日达”；而从2020年开始，这条线路能稳定达到两班车，中午就发一班，这就做到了“次日达”。
同时，随着线路甩挂，三志也逐步提高自营车占比，降低运营成本。2020年，三志自营车辆达到近400台，其中有200台是LNG车辆。根据其官方透露的消息，从全年来看，自有车辆单吨运输成本是220元，使用外调车线路的单吨运输成本是258元；因此，这些使用外调车线路的运力成本，还有38元每吨的下降空间。
■ 数字化层面：公司具备整套的数据分析模型，帮助线路上解决满装满载、客户分析等问题，更好地指导线路做运营。
“总体来讲，做成专线‘网王’要求要有三个抓手、两个能力。三个抓手是园区、运力、业务，让线路有更多降本增效的能力，从而提高线路成本管控水平；两个能力是三志拥有比专线更强的财务核算、经营分析能力，通过技术传导让线路有更明确的经营目标和更强的经营能力。”王武说道。
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