你有没有被问到：生1个孩子好，还是生10个孩子好？
如果从成功的概率来讲，当然是生10个孩子好，因为这样，生10个孩子，成功率会比生1个孩子要大得多。
关键是，你有生10个孩子的生育能力以及养10个孩子的抚养能力，尤其是后者。
当然，这篇文章，不是让你真的去生10个孩子。这篇文章真正想要与大家探讨的是：家居多品牌的战略课题。
其实，家居多品牌早已是或是正在是众多家居企业一致的选择。然而，结局往往是各不相同。
作为品牌营销咨询人，我也常被他们问到，到底是单一品牌好，还是多品牌好？
尤其是在行业竞争的家居、红利的消退、增速的放缓大背景下，增长焦虑蔓延至整个行业。
增长，增长，还是增长！
家居多品牌战略，会成为增长的“救命稻草”吗？
家居多品牌战略，到底应该如何干？
如果要回答这个问题，我们先从品牌战略生命周期论开始说起。
— 01 —
品牌战略生命周期论
品牌从无到有，再到主导某个品类，成为某个品类的代名词，最后随着品类的衰落而撤退。整个过程，我们将其称之为品牌战略生命周期论。
包含：原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期，五个阶段。
正确认识品牌战略的五阶段：
- 原点期，通过低成本试错，由此让企业获得创建新品牌所需要的认知成果；
- 扩张期，将认知成果兑现为第一波商业成果，且避免与领导品牌正面冲突；
- 进攻期，则向领导品牌发起正面进攻，由此扩大认知的商业成果；
- 防御期，指占据某品类代名词之后，需要抵御来自后来者的进攻；
- 撤退期，是面对品类或是定位的衰退，实现理性收缩，最大化品牌生命周期。
— 02 —
破局点是多品牌战略最佳切入点
原点期的品牌战略，其实是充满了假设，需要逐一去验证，修正错误的假设，提出新的假设，所以原点期，也可以称作“试错期”或是“验证期”。
原点期也就不可避免造成资源浪费、挫折感最强。这个阶段，也就不适合多品牌战略一块切入。因为如果错了，那就造成全盘皆输的惨痛结局。
（1）识别破局点
过了原点期，当单一要素发生10倍速变化，我们说就是达到了破局点。而破局点的到来，正是多品牌战略切入的最佳时机。
相当于在1个高速成长的赛道里，进行多匹马的布局。因为市场容量足够大，足以支撑新品牌的成长空间。
（2）击穿破局点
找到破局点，并且击穿它。
10倍速变化，是指某一个因素发生10倍速变化，整个环境尚未发生10倍速变化。这就是时间差，就是机会窗口。
所以，多品牌战略的布局，必须在单一要素上做最大化投入，是击穿破局点的有效途径。
典型案例：乐华集团
乐华家居集团，旗下有四个品牌，箭牌、法恩莎、安华、塞维亚。
关键动作一：三品牌雄霸卫浴市场
箭牌卫浴1994年就成立了，法恩莎是1999年推出来的，安华卫浴是2003年才面世的。2010年联合意大利品牌方成立塞维亚品牌。
关键动作二：多品类布局大家居
箭牌2005年开始生产浴室柜，2006年又独立生产五金水暖和涉足智能坐便器，2009年箭牌推出橱柜、2012年推出箭牌衣柜，至此，箭牌正式迈入大家居时代。
我们从这里可以梳理出一条卫浴发展史的脉络：
- 箭牌卫浴诞生的年代，中国正处于市场经济改革时期，箭牌卫浴抓住了这个契机，成就了当时的“南箭牌北惠达”；
- 其次，法恩莎、安华的布局，相比恒洁卫浴成立的时间晚了几年，但1999-2003这个时间段却是卫浴发展的黄金时期（破局点）；
- 到了2005年前后，卫浴行业的初步格局已经确定，房地产开始爆发式增长，大多数卫浴和家居企业，都在扩大产能、扩大品类，形成一个个解决方案，这个时期是多品类发展的重要时期，2010年前后，到了最高峰，也是最后的机会窗口。
— 03 —
同一人群多品类不建议用多品牌
相比，原点期和扩张期之间的界限，扩张期和进攻期之间的界限，要模糊很多。
这两个阶段，要对顾客提供比领导品牌更大的价值，所以通常需要对新品牌重新定位，并相应调整产品。
这就是多数家居企业的共同选择：从单一品类，到全屋定制，再到整装大家居，从而实现拎包入住的一站式配齐服务。
虽然，他们的起点是不一样的，但是重点和方式是一样的，不可不谓“殊途同归”。
问题是：这些品类延伸需要采用新品牌吗？
从品牌定位理论来看，品牌要成为品类的代名词，当一个品牌能够成为多个品类的代名词之后，就会出现一定程度的认知混乱。
但，我们的建议是：同一人群多品类使用多品牌并不科学。
背后的原理是：家居行业作为耐用品，低频、低关注度的属性，决定消费者对品牌品类的认知并没有我们所认为的那么清晰。
另外，因为不同多品类面向同一群体，在融合店的店态（大家居），要向消费者传达，这是A品牌的衣柜，这是B品牌的橱柜，这是C品牌的木门，这无疑会让消费者产生大大的疑问。
反面教材：索菲亚多品牌战略失误
在早期，索菲亚全品类矩阵采取的面向同一人群的多品牌战略：
索菲亚专注柜类定制，司米专注橱柜、华鹤／米兰纳专注木门……致力推进大家居融合。
而现在，都是发生在2021年，米兰纳、司米两大专注木门品类和橱柜品类的品牌，相继向外发布转型定制家居的公告。
关键动作一：米兰纳（从木门转向定制家居）
今年3月份，米兰纳再一次出现在公众面前，但是，它的身份发生了转变，不再是木门品类专属名词，而是“定制家居”，定位为互联网轻时尚品牌。
关键动作二：司米（从橱柜转向定制家居）
同样今年7月，司米正式宣布进军中国定制家居领域，主要布局中高端市场，将补强索菲亚在高端及超高端的业务。
从而，从司米，到索菲亚，到米兰纳，共同走向“定制家居”的路线，分别对应不同的消费人群。
这意味着什么？意味着，多年面向同一人群多品类采用多品牌战略的失败。
战略的失误有多可怕？给你两组数据对比看看：
- 2020年司米橱柜实现的收入仅仅12.11亿，仅占索菲亚整体收入的14.5%；
- 2020年欧派衣柜（从欧派橱柜延伸到欧派衣柜品类）及其配套产品实现收入68.03亿，而索菲亚衣柜及其配套品的营收为67.02亿，超索菲亚衣柜1.01亿，正式登顶“衣柜一哥”。
— 04 —
全消费阶层覆盖是封杀对手的利器
当新品牌主导了某个定位，就成就了某种意义上的领导者。
判断一个品牌是否主导了某个定位，需要同时考察心智份额和市场份额的领先程度。
接下来，就需要抵御其它品牌对该市场份额进行抢夺或者挤压——维护和做大品类。
这时，采用全消费阶层覆盖的多品牌战略，就构成了领导者抵御对手、封杀对手的一把利器。通过覆盖更多的消费群体，进一步扩大市场份额。多个不同档次的品牌，形成品牌的价格梯度，定位不同的客户群体。
家电案例：美的多品牌矩阵
随着洗衣机产业新年度市场大幕的提前开启，从洗衣、护衣到洗护生态场景的全面落地再次打开了产业发展的新空间。
为全方位覆盖不同用户群体，美的系洗衣机五大品牌的具体分层是：
- COLMO主打“未来洗护”，面向高端人群走大护理、大健康路线；
- 东芝针对青睐外资的群体，提供日式品质；
- 小天鹅主推“专业洗护”，释放水魔方、超微净泡等技术实力；
- 美的品牌承载智能化、高效体验角色；
- 华凌以二次元为突破点，通过电商打造年轻化护城河。
定制案例：欧派家居多品牌矩阵
作为定制家居的绝对领头羊，欧派集团在全屋定制板块，围绕“欧派”核心品牌，与“欧铂丽”、“铂尼思”等形成覆盖高中低三档市场多品牌矩阵，意图构建定制家居全客群的版图。
- 欧派主体品牌，定位为中高端市场；
- 2015年欧派开始布局欧铂丽子品牌，走轻时尚路线，主体为都市白领人群的中端市场；
- 2020年时，欧派又推出了另一高端定制品牌，铂尼思，突出奢豪主材、奢华五金、奢繁工艺等。
家居案例：顾家家居多品牌矩阵
顾家家居旗下拥有“顾家工艺”、“顾家布艺”、“顾家床垫”、“顾家功能”、“睡眠中心”、“顾家全屋定制”、“健康晾衣机”、 “顾家按摩椅”八大产品系列，与战略合作品牌“LAZBOY”美国乐至宝功能沙发、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、收购德国高端家具品牌“ROLF BENZ”、出口床垫品牌“Delandis玺堡”、自有当代设计师家具品牌KUKA HOME、轻时尚家居品牌“天禧派”、新中式风格家具品牌“东方荟”、全屋家居品牌“顾家生活”组成了满足不同消费群体需求的品牌矩阵。
— 05 —
识别“失速点”及时进入新兴品类启用新品牌
在企业发展的过程中，始终存在一个“失速点”。简单来说就是，企业在现有的发展逻辑中，到达峰值之后，发展速度就会急速下降。
从“失速点”，走向另一条第二曲线的增长点，需要机遇，需要智慧，更需要胆识和魄力。
这也就很好地解释了，为什么众多家居品牌纷纷转型“定制家居”，成为“定制家居”跨界者中的一员。
企业要做趋势的推手，而不是趋势的对手。
我们看到了：面对数码摄影这种破坏性创新的相关品类崛起，对胶卷摄影相关品类的破坏，富士依托胶卷生产积累的技术能力，启用新品牌进入制药和化妆品领域。
我们也看到了：美团在赢得了“千团大战”之后，及时进入新兴的互联网外卖渠道品类，成为该品类的数一数二品牌；
当然，作为家居人，我们也更愿意看到家居品牌跨界成功的案例不断涌现。
— 06 —
重温为什么做品牌？
时至今日，仍有很多家居企业，对于为什么花钱做品牌这个问题都没有想清楚。在他们看来，我的产品做好了，我有渠道销售，为什么还要花钱在品牌建设上呢？
或是简单的理解，做品牌就是打广告、投广告，更是觉得这笔钱花的一点也不值。
做品牌的终极追问
做品牌有以下六大目的：
（1）买我——让人买我的产品：家居卖场里有那么多个门店，为什么独独选择你？拥有强势话语的品牌，直接指引消费者“买我”。选择你，别人就没有机会；选择别人，你就没有机会。
（2）溢价——还愿意花一点溢价来买：如何做到不降价的前提下，消费者仍然选择你呢？这就是品牌溢价。
（3）买得更多——买的频率更高：如果我认同你的品牌，我不仅要买你的沙发，还要买的床垫，定制家居也来一套。
（4）亲友来买——推荐给亲友来买：家居行业低关注，所以，当亲朋好友问你买沙发选什么品牌的时候？你如果是顾家家居的忠实粉丝，当然就是将顾家家居推荐给亲友来买。
（5）终身买——终身购买，不转换品牌：你一生的第一套房，买的是顾家家居的全品类，而且使用体验非常棒。第二套置换装修的时候，你很大可能仍会选择顾家家居。
（6）不管出什么我都买：现在顾家家居不仅仅是大件家具产品，还有一些小件收纳物品，因为我信任这个品牌，它出的任何产品，我都要买，买，买！
典型代表企业：小米生态链
小米以手机为核心和基础，不断向外拓展产品范围，形成聚焦于“手机周边、智能硬件、生活耗材”的生态链。
小米模式就是品牌+流量+客户去撬动资源，品牌就是小米赋能给生态的一个杠杆。只要是小米这个品牌，无论小米出什么产品，总有忠实的“米粉”都买买买！
如果小米在每个领域当中都建立一个新的子品牌，小米一定做不到今天这样一个销售规模以及市值，这个格局叫做公司品牌资产管理。
文章的最后，回归于多品牌战略的课题。
我们都知道，世界的发展，从汽车、飞机到互联网，一直在追求效率，效率是这个宇宙的总法则。
家居多品牌战略的背后，考验的正是企业运营的效率。家居多品牌战略，能否成为增长多良药，关键是对企业的经营效率提出更高的要求。
毕竟组织全流程效率的无缝连接，是家居企业多品牌战略的底层竞争力。
所以，到底是单一品牌好，还是多品牌好，对于这个问题的回答，我们的答案是：
多品牌战略的道路没有正误之分，胜负的关键在于组织，在于效率。
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