众所周知，无论什么消费领域，做品牌的核心都是产品。

我们在做行业调研时发现，到底开发怎样的产品、如何高效地开发出产品以及现有的产品如何有效迭代，都是品牌方在开拓自身产品品类、规划产品矩阵所必须面临也是最亟待思考的问题。

我们针对「新物种爆品打造方法论」进行了深入的研究，将产品创新分为以下四个阶段。

1. 品牌上新是为了什么？

品牌想要打造新品，自然要先确立好新品的整体战略。在与新品有关的所有概念里，最受品牌方关注的是什么呢？

是爆品率。

完美日记有两三千款产品，爆品率约为20%，而拥有七八百款产品的花西子，爆品率更是高达30%。这是众多新品牌中两个做得非常优秀的案例的爆品数据。

相比之下，老品牌的上新速率较低，爆品率也相应较低。

那么，消费品品牌的增长与上新、爆品的平衡点到底在哪里？是上新又快又多更好呢，还是创新周期长一点更有利呢？

根据消费品从业25年的经验，William表示，希望打造的产品是比较稳定的，且能给公司带来长效增长，每一次上新，都要企图造就一个成功的产品，而非一直重复短平快的路线。

William称，新品的营业额占全年总营业额的良好比例，是20%-30%，若上新太快，整个公司将会处于不太健康的高压状态，从而导致无法可持续发展，这是出于公司经营效率的考虑。

William认为，在产品开发时，要将消费者的need放在want之前，推陈出新要以结果导向为主。

不过，元气森林对于上新的想法更倾向于“多试”，毕竟，元气森林的上新速度和力度着实令同行眼红。

作为品牌方，其实很难预测新产品上市之后会不会成为爆款。打个比方，自己开发的产品就像自己的孩子，自己肯定喜欢，换句话说，企业内部在创新时存在感性的偏差，不能准确客观地摸清消费者的口味。

所以单看元气森林的思路，似乎很简单：既然不能预测哪个产品卖得好，就学习完美日记的套路，上很多新品去尝试，一旦发现被消费者喜爱的款，就拿出全部的销售资源支持潜力爆品。

理由也同样简单，因为瓶装饮品的市场大部分都在线下，而作为第三方的销售团队，只会卖好卖的产品。

与此同时，由于线下资源稀缺，便利店里能摆放的品类坑位很少，所以到底摆哪几款就成了一个十分关键的问题。

以上两种方法都有各自的原理和可参考之处，而实际上，决定上新的速率之前要先看品类，其次要确定好上新的目的——是刺激购买？抢占趋势？防守竞品？还是求一波暂时的销量猛增？

对此，某乳制品牌的电商部负责人称，不能为了上新而上新，更不能陷入上新“陷阱”，上新本质上还是要为品牌战略服务。

例如，SKII每年都会有两次大型营销用以主力推神仙水，在此基础上带动其他旧品和新品的销售，而兰蔻则每年出很多新款；恰恰的瓜子、坚果是大单品，不用创新，年复一年坚持卖好就行，而零食却要不停上新，才能满足消费者的需求。

那怎样用科学的方式去判断一个品类是否适合开发新品呢？

运营专家布兰德老白提供了两种判断指标：（对于消费者来说）品类的介入度、品牌的差异度。

矿泉水就属于介入度较低的品类，品牌差异度小，这导致消费者会习惯性购买，因而不太需要在该品类里上新。同样，高介入度、且产品差异较大的品类中，若已经有爆款，也无需在同品类里开发新款，因为很难与之抗衡。

相反，介入度低、品牌差异度显著的品类，比如麦片，需要拓不同的口味，否则消费者就会去尝试其他品牌的新口味，因而对上新的需求比较强烈，而且需要上新的频率还不低。

2. 该上什么样的新品？

新品战略确定之后，开发新产品当然要正式提上日程了。不过，新品的构思从何而来呢？技术流？数据流？靠灵感？还是靠直觉？

布兰德老白认为，技术流和直觉党应该是并存的，因为光靠数据会忽视灵感，光靠灵感又容易脱离群众。

其中，调研和观察消费者是重要因素之一。例如，企业内部会有自己的消费者数据，甚至跨品类的数据，再配合外部数据机构的数据，两方数据匹配分析后，可以帮助品牌去做选品和研发。但并不是所有的品牌都适用这套方法。

白酒就是一个很典型的不适用案例。据某白酒品牌的线下销售负责人介绍，白酒品类通常创新比较慢，且线下市场远比线上活跃，因此经销商的经验很重要。如果要创新白酒品类，访问资深的经销商是很好的办法，或者索性跟着经销商去喝。

除了线上调研消费者和线下跟踪经销商之外， BOP波普专研的Nicole提供了一个很好的角度——关键成功因素的跨品类迁移。换句话说，就是把眼光扩大到自有行业以外，在相似的行业中，梳理其方式方法甚至是SOP，然后进行逻辑推演，从其他品类身上获得借鉴点。

举个例子，口腔护理类的产品，其功效比护肤品低，同时与食品口味类似，尤其是茶饮或瓶装饮料。那么，可以参考护肤品的功效分类，也可以参考茶饮的口味，去创新口腔护理的产品。

Nicole表示，先分析和定义要做的品类的关键点，再寻找关键点上可以被学习的对象，去学习更先进的打法，接着利用到自己的品类上，最终做一个“守门员”，守住这个品类。

她强调，新品的盲测很重要，否则很可能会变成“自嗨现场”。

元气森林也同样表示了对于盲测的重视，认为盲测或者内测的目的，是为了提高爆品的出品率。

元气森林在打造新品时会产生三项成本：一是研发成本，二是机会成本，三是线下销售渠道。销售渠道中，电商的成本可控，线下铺货和回收的成本却极高，所以元气森林新品会先在电商测试，测试结果较好再转去线下售卖，尽量最小化对渠道资源的浪费。

这样的铺货流程，显然对爆品的准确率要求极高。

作为一个烘焙品牌，小白心里软的产品经理一清分享了七大新品开发的来源：第一，收集国内外新品信息，借鉴日本福岛、神木屋，以及国内大型烘焙坊；第二，从供应商手里挖掘信息，因为中粮、益海嘉里等的研发团队，会将自己开发的新品推荐给下游商户；第三，通过关注做烘焙设备的公司开发的新设备，了解市面上的创新方向；第四，关注外部研发机构定期推荐的新品方案；第五，关注竞品的动态；第六，参加糖酒会、食品展等行业展会，了解流行趋势；第七，与分析用户的商业数据公司合作，获取用户口味及喜好的一手信息。

3. 产品共创到底有效吗？

上一部分讲到，对消费者的了解是产品测试的一个尤为重要的因素。

得益于社交电商用户的持续增长，新时代年轻人对网络购物的轻车熟路，对网络发表试用体验的热衷度提高，产品体验官模式正逐渐成为广大消费品牌进行产品测试的新方法。产品体验官模式是以一部分忠实用户和潜在用户为目标人群，以寄送产品获取用户产品使用体验反馈的产品测试模式。

这顺势也引出了产品开发的一种全新方式——产品共创。而且不少品牌方发现，这样的模式似乎更易于让新锐品牌与年轻人打成一片的。

以花西子为例，产品共创与内容共创的运用已经成为了行业内、甚至跨行业的最佳实践者。早在2017年品牌创立伊始，品牌就将用户共创刻入骨髓，在公众号、微博等各大公域平台募集品牌最早期的产品体验官。用户体验流程包含申请报名、提交问卷、等待反馈、体验选中、等待物流、确认收货和提交报告7个部分。

元气森林在产品共创这条路上，也在寻找真实消费者。然而，很多调研公司参与调研的消费者，大多是被各大品牌过度教育的职业调研员，在认知上接近从业者，带来的建议和反馈不够贴近真实的消费市场。

事实上，在品牌方和消费者之间，还有一个群体——达人或者博主。朴物大美的媒介负责人张淇认为，在产品开发的阶段，会听取达人或者博主的意见，因为这个群体对行业的观察比素人更精准。

为了将产品创新的所有理念实现，显然必须有一个适合的组织架构作为支撑。能够快速敏捷的打造新品的组织架构长什么样呢？

从老品牌看向新品牌，显著的特点之一就是新品牌上新的速度非常快，张淇很笃定地表示，实现上新快的最大调整正是在人员架构上。

新锐品牌通常采用小组形式，即“一个核心策略团队+若干高执行力人员”，一个组负责一款新品，从创新到上市再到迭代。若上新失败，再将小组人员拆开去组新的小组。这样既能保证专业，又能保证高效。在人效不便的前提下，小组越多，规模越大。

小菡则表示，在这个时代下，其实人人都是产品经理，在一个公司里，不光做产品的人能够提出创新方案，销售人员、技术人员、甚至是HR，都能够提出新品的思路。这样的好处是集众人之智慧，加快上新速度，但不足之处是前期会浪费一些资源，失败率高。

4. 迭代和停产的分界点在哪里？

即便一个新品成功上市了，也不算是万事大吉，接下来的问题同样困扰品牌们，那就是如何判断一个产品该迭代还是该停产？

张淇就线上销售的品类给出了方法：为一款新品建立预算模型，但不设预算限制，当ROI达到某个水平之后，就可以扩量销售。

她解释道，以资金回流最快的美妆个护品类为例，若在一定期限内，销售量能够达到预想的值，且ROI能达到1到2，就可以继续放量；否则，若ROI低于0.8，呈现持续亏损的状态，那么从战略上应该选择止损，放弃砸钱种草的渠道，而仅是放在直播里进行常规售卖。

对于线下而言，方式有些区别。以农夫山泉为例，每当上新时，会先选择国内10座经济水平较为发达的城市，在地段较好的经销商（便利店或者夫妻老婆店）少量铺货，若一个月之后的二次回转效果佳，就可以加量、扩范围。并根据货品的市场表现情况，决定加量和扩范围的力度。

前面提到过的问卷调研法，除了内测会用到之外，迭代产品时通常也会用到。

调研项包括包装设计调研、新品试喝反馈、上市后的产品反馈跟踪、社区留言分析等，通过收集产品改进意见，判断产品本身的价值概念是否为消费者所接受，口味是否为消费者所喜欢等。同时，品牌方通常会通过第三方工具，针对反馈和留言内容进行分析，为产品调整做数据支撑。

因其产品通常为便利店或商超这样的线下消费场景，元气森林与第三方数据服务方进行商业合作，以获取线下销售情况，同时通过线下数据进行消费者购物偏好分析。

小结

在全新数字化周期下，新锐品牌在产品创新的多个环节融入了新的研发手段和方式。从细分赛道选择，到产品创新团队构建、产品理念创新、产品研发反应速度、产品测试迭代模型，新锐品牌都走在时代的前端，做到了快速响应市场变化。

增长黑盒认为，品牌增长力的核心是产品，营销和运营做得再好，其本质还是花钱买用户，即使短期取得较好成绩，长期来看也无法持久，更别说还面临着流量枯竭的危机。

因此，回归本质，用产品力支撑增长，抓住用户、打造口碑，做难而正确的事。