主题是向上管理，会分别从两类角色来讲：一类是执行层，一类是基层管理者。

直播的内容大概会分三部分：

第一部分，理解向上管理到底是什么。

第二部分，作为执行层该如何向上管理。

第三部分，作为基层管理者该如何向上管理。

在进入正题之前，我先说明下今晚这场直播不会解答什么问题。大家有些期待我可能无法解决，需要提前声明下。

第一不讲：该如何与领导搞好关系。

和上级的交情是职场里的润滑剂，但不是决定性的因素。我也不是个很会与人打交道的人，和老板最好的关系就是朋友。

第二不讲：向上管理的小技巧和诀窍。

例如，选择汇报的时机，注意言行细节，关注领导情绪等。这些太过于细节，随便一查就有很多，但看完就忘，对大家来说基本没什么用。

第三不讲：针对不同特点的领导，采取对应的策略。

这个话题其实很复杂，今晚就不专门讲了。

大部分人都有基本的观察和总结能力，可以在和上级面谈时看他更关注什么。比如，他特别关注数据，就汇报时着重梳理清楚数据关系等。

第四不讲：觉得老板是 SB 该怎么办？

黄有璨老师说过，尽可能简单的去看待这个世界。我也如此，会先默认老板不是 SB，即便他可能有很多缺点，对某个特定领域完全不懂，但这很正常。我要做的是帮老板解决问题，而不是解决老板。退一万步说，即便真是 SB，找机会跑就好了，不跟他玩。

最后再声明一点：好的向上管理，是升职加薪的必要条件(一般情况下)，而非充分条件。

不是做好了向上管理就一定会升职加薪，但是一定要会做向上管理。

一、理解向上管理

▌1. 所谓向上管理，到底在管理什么

关于向上管理这个专业词，我最朴素的理解就是：向上管理其实就是如何与你的上级相处，以实现双方的利益最大化。那么基于这样粗略的理解下，我们来看看到底在管理什么。

如果我们用需求分析来类比，向上管理的业务场景大概会是这样的——

用户是领导；

用户的需求，对应需解决的业务问题；

解决需求的产品，对应解决问题的人（也就是我）；

产品运营目标，是如何让用户感知到产品价值，愿意试用并最终长期使用。

看起来和产品运营很像，但向上管理是不是产品运营？也不完全对，存在两个问题：

第一，产品（我）并不是一开始就足够成熟，所以要借助用户（领导）来帮助我完善产品。

第二，需要构建一个合理的机制来解决问题。

因此，向上管理本质上是在管理两件事情：

第一，管理领导对你的培养过程，实现快速成长。作为解决问题的人，先要确保你的产品价值是成立的。

第二，是管理业务问题的解决过程，高效解决问题获得认可，最大发挥出你的产品价值。

把这两件事情都管理好，就能让领导感知到我的价值，愿意长期信任且使用我。

▌2. 做与不做向上管理的区别在哪里

每个人对向上管理的认知和理解不同，效果也不一样。与其说做和不做，不如说做得好和做得不好，两者有什么区别？

先来简单列举下一些“不好”的向上管理，大概有以下几种极端：

第一种，下意识服从VS经常反抗。

下意识的服从领导，让你干什么就默默把事情做完，不会提出太大的意见。

经常反抗领导，觉得他在瞎搞，看领导不顺眼。

第二种，不敢提意见VS经常有意见。

职场是个复杂的环境，会遇到各种公司和领导，不同经历会造就不同的习惯，有些人是闭嘴不愿说话，有些是经常说话提反对意见。

这也是两个极端，不说话代表你主动放弃了话语权和机会。疯狂说话可能你只是为了反对而反对，并不是真的在提意见。

第三种，只关注自己VS过于关注外界。

只关注自己是更多把视线focus在自己身上，其他类似于公司团队的组织架构，在业务战略方向上的变化等都与我无关。过于关注外界，指的是公司、老板或同事发生了什么八卦的事情都很关注。这两个极端都不是好的向上管理。

而向上管理做得好与不好，本质上有以下三点区别：

第一个，成长速度的区别。

在绝大部分情况下，领导在经验、能力以及认知层面上都比你强。如果向上管理做得好，一来是能在与领导协作中快速积累经验，二来是能获得领导直接或间接的指引，获得快速成长。

当然我们也不排除有些人完全通过自学摸索，也能获得快速成长，但既然有领导这样的资源为什么不好好利用呢？

第二个，获得机会的概率。

我不是很认可通过和领导搞好关系的方式获得机会。所谓的机会是通过我们个人的快速成长，从一件件事情中证明自己，获得领导的认可及信任，从而带来更多的机会。

第三个，工作的幸福感。

这两点加起来，会决定你工作的幸福感，而幸福感很大程度上会影响你的工作稳定性。稳定性的高低又会影响未来职业生涯发展的健康度。

▌3. 执行层与基层管理者向上管理的区别和侧重点

执行层和基层管理者这两类角色也很好理解。

执行层：指的是工作内容以落地执行为主的同学。大部分执行层的同学对于向上管理没有太多经验，这场直播可以帮你梳理和领导的关系，并提供几个职场早期一定要养成的基础习惯。

基层管理：指的是团队规模在3-10个人的负责人，负责具体业务目标的达成。在这个阶段大部分人已经有了一定的职场经验，也有一些管理的方法论。这时面临的问题，是在面对老板或高层等更高维度的人群时，该怎样进行认知上的提升，跟他们站在同一水平上。

二、执行层的向上管理

▌1. 理解你与Leader的关系

执行层的Leader一般情况下是基层管理者，再上一级是骨干执行者。一个小Leader带着几个执行层的小伙伴一起完成某些业务目标，这是一家公司里最常见的组织形式，我称之为基层团队。

基层团队一般会有三个特点：

第一个特点，面临的问题更多是：做什么和怎么做？

基层团队没有太多机会探讨为什么要做某件事情，更常见的是高层决定了要做，由基层团队负责完成。对于执行层所处的阶段而言，解决一件事情远比研究“为什么要做这件事情”重要得多。

第二个特点，成员与Leader之间距离并不远，更容易互相理解。

比如，1-5人的新媒体运营团队，你们的目标可能是把粉丝做到100万。Leader会拆解目标分配任务，彼此之间分歧最多的也不过是用什么手段达成而已，很容易互相理解。

第三个特点，成员与Leader之间会有非常多协作。

基层管理本质上不会比执行层高太多，还远远达不到把指令发下去，等待他人执行拿结果的状态，基层管理者自己也需要参与到执行当中。和执行层的区别在于，工作中策略部分会占比更高。

因此，执行层的向上管理，最核心的策略是围绕具体业务问题，积极沟通反馈，协助Leader达成目标。基于此，我们要讲的第一个向上管理方法，是反馈的重要性。

▌2. “反馈”的重要性

反馈是一个很基础但又很重要的习惯，如果没有养成反馈的习惯，向上管理也将不存在，因为无法和Leader之间建立正常的沟通。那么什么情况下需要反馈？怎样反馈？下面列了4种常见的情况：

第一种情况：问题/需求不清晰。

前段时间，我朋友问了我一个工作问题让我有点懵，后来发现他直接把领导原话复制过来问我，这说明他自己都没弄清楚问题，也没有先去问领导，就直接开始执行和询问他人了。

当我们拿到一个需求的时候，如果有不清晰的地方，一定要先跟领导确认清楚，再去执行。

但有些朋友反馈说，不太敢去找领导问，怕领导觉得我没能力。这该如何解决？

首先，如果你不问结果可能更糟糕。领导以为你懂了但其实没懂，大概率你拿出来的结果不会太好。这时领导反而会觉得你更没能力。

其次，我们可以自己先去查查，收集下信息，再去和他确认。给领导做选择题或判断题，而不是做填空题。例如，领导你要的是A还是B？我的理解对还是不对？等等。代表你经过了自己的思考。

第二种情况：不知道怎么做/无法推进。

这种情况需要及时向领导反馈，不懂就问。但不少同学还是会有一个心理障碍，担心领导对自己失望。

作为一个管理者，我可以很明确的告诉执行层的同学，如果下属对我坦诚困难并向我请教寻求帮助，我会很开心且会很加分，因为他在积极的寻找解决方案。

发现自己不懂更应该抓住机会去学习。如果不懂还不问，最后无法达到预期的结果，对自己对团队都有很大的影响。

但有个小提醒，如果同一件事情的解决方案领导已经和你说过了，就避免下一次再拿同样的问题去问领导，不然就是自己不上心了。

第三种情况：阶段性反馈。

相信大部分人都有这样的经历，领导交代的事情先按照自己的想法做了一遍，交上去给领导被驳回，发现这不是他想要的。

我在第一份工作时经常干这样的事情，用领导的话来说：增淼是个黑匣子，谁也不知道你在干什么。

这背后有两个关键原因：一是没有去确认问题，二是没有及时地反馈进展。

无论你当前的事情推进是否顺利，都要和领导同步信息了解进度，保持开放。千万不要按自己以为的就开始做，最终浪费了大家的时间。

第四种情况，状态不好时。

每个人在工作里都会有低谷期，原因有很多种。

这时可以适当找领导聊一下，让他知道你目前的状态是什么，有哪些困惑。这样的好处是让领导知道你近期工作表现不好的原因，能理解你。

其次，或许能获得领导情感上或实际上的帮助，帮你更快走出低谷期。如果领导真的帮你解决了问题，那么你和领导之间的关系也会有一定促进的。

自己闷在心里其实并不是个好选择。一般稍微敏感点的领导都能看出来你工作状态有问题，所以不如大方和他讲讲。

最后总结一下，反馈既是一个解决问题的过程，也是学习的过程。好的反馈能让我们高效的去解决问题，让我们从领导身上学到东西。

▌3. 解决，而不是提出问题

职场上大部分人的打工人是没有资格去提问的，除非你能同时给出潜在可行的解决方案。什么人才有资格只提问不给方案？给钱的人，甲方。这适用于两个应用场景：

第一个是当你对某件事情提出疑问的时候，最好同时给出解决方案。这代表着你在积极的解决问题，如果仅仅只是提出问题没有任何意义。

第二个如果提出后问题暂时没有解决方法，建议先执行再提建议。

这更适用于刚入职不久，或是刚接触一个新业务的新人。很多时候问题表面与实质是不一样的，你发现的是问题A，其实很可能是问题B。作为一个新人不一定能了解清楚。

其次，在对业务和团队不了解的情况下，很难提出有效的解决方案。所以更好的策略应该是先执行，深入的接触任务，这样对问题的挖掘才会更本质更准确，提出的解决方案也才更靠谱，对团队更有价值。

总结下，执行层向上管理的核心三点：

第一是认识到你所处的是基层团队，和Leader是高度协作的关系。

第二是高效反馈。不仅有助于我们解决问题，还能从Leader身上学习，获得个人成长。

第三是始终保持解决问题的思维，做解决问题而非提出问题的人。

三、基层管理者的向上管理

▌1. 老板/高层们都在想什么？

执行层与Leader的关系比较接近，都处于实操落地的执行层面。但到了基层管理层后，面对的上级差距会更大、距离更远，比如公司高层甚至是老板。

因此，对于基层管理者，特别是管理经验不足的管理者来说，理解老板是一件非常难，但又一定要修炼的技能。

那么该如何判断老板们在想些什么？有几个基本的判断依据：

第一，靠谱老板想的一定是如何让公司或业务发展得更好。

很多时候，当老板做出些 SB 行为的时候，你会觉得他想搞垮这家公司。

但我们不能从表面的结果，从老板搞砸了一件事就推导出，这个老板是 SB 或是想弄垮公司。

实际上我们应该去洞察这件事情背后老板的动机，如果我们以“老板是为公司和业务好”的预设为前提，事情会变得简单，才更有可能发现老板行为背后的考虑。

第二，不同性质、不同阶段，公司的发展需求不太一样。

发展需求其实就是所谓的战略。

例如：一家走“融资上市线路”的公司，和“做生意赚钱线路”的公司，两者的战略肯定是不一样的。

前者常见的战略是快速占领市场，培养用户习惯等。后者常见的战略是快速验证产品，实现盈利等。

因此，大家要先弄清楚自己所在公司的战略更偏向哪种类型，有基础认知再去思考老板做的决策是否符合自己的猜想。

不同成长时期，需求也不同。

企业生命周期分为很多阶段，在不同阶段下公司的发展趋势不同。例如：

在探索期，更多考虑的是如何快速跑通一条路，成功破局，所以会有各种各样的尝试。

在成长期，更多是加大对已经验证成功的路径投入，实现快速增长。

我们可以通过企业所处的阶段，去判断目前的发展方向。这样才能在老板提出一个想法时，理解背后的原因及想法。

第三，老板的想法会变，皆因商业的不确定性。

商业世界变化多端，企业要生存和发展，必须根据市场动态快速调整策略。

也因此，会听到很多人吐槽老板经常变化，例如项目上线几个月就被砍等，很容易理解为老板在瞎搞。

但实际上这些都是老板对外部世界变化的应对方式，正常而言这类临时调整本身的失败率就较高，因此我们能做的不是去抱怨变化，而是帮助老板把成功率提高，把不确定变得确定。

以上三点是基础判断的依据和方向，让我们尝试去理解老板到底在想些什么。但具体还需要根据实际情况进一步分析老板实际需求。

例如：黄有璨老师的操盘手课程里讲到，靠谱老板的逻辑思考分为5个层次，不同层次的高度是不一样的。因此要在实际上运用和老板的思考同频的话，还有很多工作要做。

▌2. 如何应对与老板意见不一致的情况

之前有个新闻，某个老板要求在4个月内再造一个抖音，产品说不可能，开始和老板吵了起来，最后被老板打了。这就是典型和老板意见不一致的情况，且结果很惨烈。

如果遇到这样的情况该怎么办？有三个应对步骤：

第一步，拉平认知。

如果你和老板的认知不在水平线上，很多东西就无法沟通解决，只能靠吵架打架。因此要先理解老板。例如：老板提出4个月内要再造一个抖音，我们是否应该明确下公司目前处于什么状态？老板做这件事目的是什么？

或许老板有其他目的，打造另一个抖音只是其中的手段，如果了解最终目的，可能会有其他更好的实现方法。

第二步，明确问题。

假设我们前面已经拉平了认知，老板的目的很明确，就是要再造抖音。

我们需要先定义下具体的需求。例如：是类似抖音用算法推荐短视频的APP，还是一个算法和抖音高度相似的短视频APP，日活6亿，完全复制抖音？

如果是第一种貌似4个月也没有那么难完成。我们可以先和老板沟通明确问题和需求，再思考该怎么解决，而不是按照自己的理解说不可能。

第三步，曲线救国。

如果是第二种情况，老板要做一个日活6亿的复刻版抖音，对于这种难度很高的要求该如何解决？

首先，分析下达成这个目标需要哪些人力物力资源，反馈给老板。

其次，可以进行初步尝试，把尝试结果反馈给老板，让他自己去判断，其实也就是让他知难而退。

老板是我们的甲方，如果我们没法正面说服他，最好的办法一定不是抵抗，而是曲线救国。让他自己意识到问题所在，放弃这个不靠谱的想法。

▌3. 汇报的正确姿势

和老板汇报必须要做到的三点正确习惯：

第一点，结论先行，减少铺垫。

在工作中见过太多喜欢长篇大论的人，迟迟不进入主题，浪费了非常多时间。汇报的第一个正确姿势，开头要清晰简洁，讲清楚我要汇报的是什么？价值在哪里？有哪些成果？快速讲清楚背景前提，再具体展开讲方案。

第二点，突出重点，不纠细节。

有一种常见的情况，本来在汇报项目进度，最终却聊到了哪种文案风格会更好，大家你一言我一语认为讨论的内容非常有价值。但其实到最后都没有把最开始的话题讨论完。

这样的情况无论大小团队都容易发生，特别是如果领导本身也不敏感，更容易被带偏去讨论细节问题，导致效率极低。

因此，在汇报之前，一定要弄清楚汇报或讨论的重点是什么，细节可以记下来以后再聊。一些常见的重点内容包括：关键数据，核心策略，关键成果，下一步计划与方案等。而非讲具体执行动作的细节。

第三点，提需求，要资源。

汇报的目的除了和老板同步当前进展以外，更重要的是让老板知道目前遇到的问题，需要提供哪些支持。尤其作为基层管理者，应该更大胆一些去提要求，一旦决定把事情做好，就要利用一切能用到的资源把事情干好。

为什么呢？

一方面，作为基层管理者，上面有领导兜着不怕出大篓子，如果你不去要资源也会被他人要走，这对自己的成长而言并无益处。

另一方面，作为管理层是要带领大家打仗的人，想要继续往上走，就必须要想办法打下更多更大的硬仗。而这就需要敢于提要求，搜刮资源。

整体总结一下：

1. 向上管理本质上是在管两件事情，第一件是管理领导对你的培养过程，实现快速成长。第二件事是管理业务问题的解决过程，高效解决问题获得认可。

2. 执行层的向上管理，需要认识到自己处在基层团队，Leader和你是高度协作的关系。有两个需要培养的基础习惯，一是高效的反馈，不仅有助于解决问题，还能从Leader身上学习。二是培养解决问题的思维。

3. 基层的向上管理，首先需要理解老板，和老板站在同一个认知水平上。其次要学会处理和老板意见不一致的情况，学会曲线救国。最后在汇报中要学会高效表达，实现汇报的目的。