怎样有效辅导项目成员｜项目管理沉思录

在项目管理过程中，项目经理能力再强，也是需要团队的，现在早已不是单枪匹马的个人英雄时代了，靠的是团队的力量。项目经理需要培养项目成员，让其成为为自己的得力助手，从而共同完成项目。如何培养项目成员？还得从日常的工作辅导处着手，通过日积月累的指导、指引、点拨、提醒、示范，将项目成员的能力提升，从而打造高效团队。

项目成员需要辅导吗

首先要达成一点共识，项目成员是需要辅导的，而且辅导对项目成员是能起到作用的。有些项目经理可能认为辅导员工是没有什么作用的，因为员工的思想、行为、习惯已经固化了，尤其是工作了多年的员工，想要改变一下他的工作方式方法，基本上是不可能的，所以只能一直感叹没有好用的人员，殊不知其实是可以加以辅导，让其有所进步和改变，这就看项目经理的辅导能力了。

这点有点像学生时代的学习，如果老师认为学生无法通过改善学习方法或学习习惯提升学习成绩的话，只抱怨这帮学生不行，那说明这位老师本身认识和做法都出了一定的问题。学生是完全可以靠老师的辅导而取得学习进步的。其实，这也适用于工作上、项目管理中。学生在进步，员工也在成长。

有了这个共识，接下来我们再分析下怎样辅导员工更有效。

1 辅导的误区

项目经理说了：我辅导了啊，辅导得我都快吐了，也没见到什么成效啊！

那很有可能是陷入了辅导的误区。

辅导有一个常见的误区，就是项目经理总是在为怎么解决，怎么拿出解决方案，但从来没有关注过具体问题发生的原因，这是治标不治本的辅导方法，想要起到预期的效果往往很难。

所以，在辅导时，不能治标不治本，不能总是急着产出解决方案，而没有聚焦在问题发生的原因。

需要调整切入问题的角度，少问怎么解决这个问题，多问为什么会发生这个问题。另外，有一点需要注意，项目经理不要直接问员工“你是不会做，还是不想做”类似的问题，往往得不出好的效果。而是应该用客观的态度，以及开放的问题，来了解员工的核心问题到底在哪里。避免踏入误区的核心原则就是，问“为什么会这样”，而不是“要怎样解决”。

2 总结分析原因

这时，我们项目经理需要归纳问题发生的原因。其实所有的问题，我们都可以归结到三大类中：不会做，不能做，不想做。不会做：没这个能力，不具备技能。不能做：会做，但是没时间、没精力、没资源做。不想做：会做，也有时间，但就是个人意愿不想做这件事。聪明的项目经理回想一下，基本上这“三不”能够涵盖了所有的问题了吧。那么，员工出现行为偏差可能是不会、不想或者不能。越清楚原因，辅导越能真正解决问题，正所谓“对症下药”。

3 提高员工的认可

项目经理在辅导中，注重提高员工对方案的认可，是调动项目成员积极主动性的有效办法。项目经理可以通过提问，让项目成员参与方案设计，来获得项目成员对方案发自内心的认可。这本质上是利用了项目成员的“心理拥有感”，一旦项目成员建立起心理拥有感，则可以帮助项目经理提升员工对方案的认可度。心理拥有感是指觉得自己拥有的东西更有价值，他会更愿意采取相应的行动。

项目经理应设法在他人内心中营造起一种对方案的“拥有感”。如何让项目成员建立心理拥有感呢？掌握三点即可：

1：通过引导问题，表达出对对方经验的尊重，让对方自己提出解决方案。例如：引导项目成员：你在这方面有不少经验，能不能出一份完整的方案，让其他人员参考？

2：当对方提出的方案存在缺陷时，通过提问引导分析利弊。

项目经理看到方案后，发现了该方案的一些缺陷和问题，此时不宜劈头盖脸一顿骂，而是引导提问：整体上这个方案很全面了，但你看这个部署架构，是不是缺少了现场4G网络的描述和示意？

3：当对方提出的方案存在缺陷时，询问对方可以如何完善行动方案。

项目经理：你现在知道了方案要完善的内容了，那知道怎样去完善修改吗？有没有什么疑问？

总结一下，通过调整切入问题的角度，多问为什么发生，并总结问题发生的真正原因，对症下药；在项目成员提供的方案中加以引导，建立起项目成员自己的心理拥有感，调动积极主动性，从而完成项目成员的辅导。项目成员都成长、强大起来，项目经理就可以安心的喝喝茶了。