原色咨询丁伟强：避免无效增长

很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。

而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。

亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。

但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。

原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。

图：原色咨询增长飞轮设计方法

企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。

单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。

就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。

多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。

营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。

切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。

当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。

事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。

敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。

大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。

很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。

这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。

如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。

如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。

原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。

另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。

比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。

电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。

但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。

这样的飞轮本身是不成立的。

企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。

这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。

还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。

比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。

用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。

后记：

原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。

并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。

增长飞轮的“正循环”才能持续增强。