峰尚品牌对谈：九个问题，弄清一家产业互联网公司的增长逻辑

肖总经营的微微数码是一家成长迅速的“专精特新”产业互联网公司，虽然目前发展势头不错，但在成长的路上同样面临很多问题。前段时间与肖总的一次深聊中，聊到了到企业经营、品牌创新的方方面面，在整理时感觉这次交流的问题对于有一定规模、面临增长突破的企业品牌具有一定代表性。征得肖总同意后，我们决定把交流内容以问答形式整理成文发表，希望对企业经营者、品牌创新者有所启示！

1.上半年虽然有较好的增长，但没有完成预设的增长目标，问题在哪？

据说现在企业经营目标没达成都有一个合理的借口：疫情（笑）。疫情确实给经营带来了一些阻力，但我们自己还是有很多地方需要改进。

前几天我的供应商跟我说了一个信息，一个专门给星级酒店供应圈圈糖的企业，过去一年7-8000万销售额，有2000多万的纯利。后面一直尝试在同样的渠道增加新品类以扩大销售，试过很多都没做起来，今年增加了一个茶叶，被他做起来了。估计今年能破亿了。

虽然它是走渠道，我们是直接面对客户的。但对我们的启示是，环境再差，总有创新达成目标的可能；其次，模式与产品是一个整体，酒店渠道模式对产品会提出很多限制，既要高毛利，还要适合酒店客房场景，还不能给酒店增加管理成本。我们也一样，依托平台电商建立了自己体系，决定了哪些能赶上，哪些不能上，过去我们在这块重视度不够，走了弯路！

回到我们自己。影响上半年业绩的客观原因有疫情和原材料价格上涨太猛两个因素。但内部的问题也很明显。

首先是自有品牌电商的开拓在模式基本成型的情况下，执行不够到位。我们有海量的客户线索相当于有流量，营收一直起不来一度让人怀疑是不是模式有问题。最近我自己亲自抓，改善明显。问题还是在整个业务团队抓转化的执行力不行；

其次平台电商这块。最近几个月环境确实不太好，但如果每天的很多小决策都能做对，我们的业绩潜力还有很大空间。所以需要每天盯着业务指标，作出各种及时反馈。最近对管理人员做了调整，调整后的势头还是不错的。

第三个是整个组织团队的建设，我们今年淘系的店卖同样的东西，既有新店业绩长4-5倍的情况，也有大店业绩下降30%的的情况。同样的供应端和平台规则，出现这种情况，主要还是人的问题，怎么找人、怎么培养人、怎么考核人，这块我们还有很长的路要走！

2.目前公司大规模定制的模式相对成型，在供应链方面形成了一定的优势，那目前市场口的表现如何？

我们现在市场团队分为4大块，淘系、多多系、阿里系算是彻底走通了，只需要加大投入、加强团队培养就可继续增长。淘系是主战场不用说；多多系是个惊喜，一个团队，上半年增长了7倍，我已经决定再放多几个团队来做；阿里系目前对我们这类定制类品牌有扶持，上半年势头也比较猛，准备增加10条线来做！

那另外一个就是我们的自有品牌，前面行不通，还是人的问题。它不缺流量，做生意就怕没流量。去年本来信心满满，想今年可以做几千万嘛，但数字做几个月没做起来，一开始以为真的这么难做，我后面查的时候，才发现问题出在销售转化这一块。按照我的标准，之前可以说根本没去做。现在走了管理人员只剩下一个人，一个月反而干了10多万，那这个月我又加了两个人上来，一个没面试的又差一点搞出问题来了，因为不是专业的人员，效果就不好；那另外一个我面试过的，按照我们的策略来，现在每天都出单，昨天都干1万多块了。

所以还是找对人很重要。

3.公司除拳头产品外，一直在尝试增加一些新产品，目前这块的进展情况怎样？

不断推出新产品是我们这个模式的特点。所以要求我们对市场有持续的洞察，并能很快形成供应能力。

今年以来，我们放弃了一些做得不好的新品。目前锁定了的五个新产品，都与我们现阶段的供应链优势相匹配。到现在全部完成了前期的准备工作，并都上线开始出单了。

这也体现了我们平台化操作的优势，要上新产品的话，首先是做好产品定义，然后把前面的供应制造跑通。推出市场的时候，前期花店推广费用做测试，只需要一个店一个人，数据跑出来了就可以加大投入。

目前来看这几个产品市场接受度应该没问题。希望是到年底的时候，这几个新品每个月能增加500万的销售，如果这个目标能实现，不仅是这几个产品成了，对于我们公司来说，也是说明我们的模式得到进一步的验证，同时也说明我们的组织团队建设达到了一个新的水准，可以适应更快的的发展速度了！

未来新品上市数量和速度都会提升，就像你说的，我们现在就要开始考虑加强这个新品上市的流程化和标准化建设，这批新品上市前前后后花了3个月时间，未来希望可以缩短到半个月。所以在供应端整合和人员筹备方面，一定要形成自己的体系，才能适应这种做法!

4.回到模式，现在我们既有老产品也有新产品，但好像能支撑我们走到十亿级规模的单品还没出现，目前我们的重心是应该乘胜追击，尽快做深做透几个大单品呢?还是应该通过多上产品，来提升自己的系统能力？

我一直在反思这些年来的问题，你也看出来我经常提出新的想法，然后交给同事去执行，然后做甩手掌柜，执行下来有好有坏。其实这也反映了我对这个行业的思考。

我们之前曾探讨过产业互联网的核心，最终还是要回到通过技术手段能把单品的规模做上去，再以好的服务、合适的价格给到客户。

所以未来的做法大概是，先看这个产品有没市场、规模够不够大、我们有没有优势，再看大家正在用什么方式在做？

然后我会学人家现有的方式，找到ok的人把TA搞过来。以我们这么多年打下的基础，我们可以很快的尝试。别人怎么做我们就怎么做，加上我们也有我们的小创新，别人能搞我们也能搞，对不对？

其次打破竞争平衡，还是要靠我们的供应链优势。就目前看到的这些品类的参与者，在供应链这块，很少像我们这样从采购、制造、印刷、交付、客户管理，都能做到全流程信息化并具有很深掌控力的。他们绝大部分只是进入其中的某个或几个环节，所以只要我们看准了某个产品，敢增加生产设备，基本上就没有什么问题了。

接下来就是销售体系。在这一块我们团队打造做了这么多年了，我觉得我们也没什么太大问题。

现在的中国市场，如果我能把这三点守好了，不可能10个点都不给我吧？如果只想赚点小钱，有了这十个点，我们都可以很舒服了。但要真正要实现我们的目标，还要利用这十个点做很多打基础的事情，尤其是组织建设和内部机制的问题。团队和机制没建立起来，一下子规模扩的太大，接不住的。这是我几年时间亏几千万学来的教训。光有模式、架构，没有团队和能管理好团队的制度，什么都是假的！

5.那说一下发展节奏的把握问题，担不担心等基础打好了，一些品类的先发优势也没了？

不存在的。

我先说一瓶水的大概成本。现在竞争算是白热化了吧？但我们现在能整合到的资源从罐装到加工，农民只收我们几分钱，加包装也只是一毛多钱嘛。如果能卖到那一块多钱，所谓的先行者优势不是特别大的。

我们现阶段做的是通过电商来获客做定制，说到底还是企业市场里的长尾市场，根本不担心会出现被巨头封锁的情况，就算你封了淘系，我还有多多系、阿里系、字节系。我们又不需要像农夫山泉那样做几百亿，我们一个项目只要做这两个亿就不错的啦，对不对？

就算是有类似我们的企业在某个渠道、某个产品有了一定先发优势。也不会像消费互联网那样出现赢者通吃的局面，因为客户需求的差异化很大，加上经营的链条比较长，后面比拼的是供应链整合和综合运营能力，你只要一直在这里认真刨，早晚会有机会的。

6.每个品类的持续增长，终究还是会触及现有参与者的份额，你怎么看现在还以传统方式提供类似服务的竞争者，以及我们有没可能做成某几个品类的国联股份？

这也是上次我们探讨的定制行业的本质问题。现在电商再发达，线上零售的份额也只是30%左右。在定制行业，技术再怎么进步，面对面沟通的生意模式一定会有它的生存空间的，尤其是比较复杂的定制产品或者针对大型的客户定制服务。

有一个企业，做的东西和客户都是我们想做也可以做的。他做的时间比较长，产品没什么技术含量，也是通过到处建分公司拉销售团队的传统方式，一年做3-4个亿。因为做的是比较大的客户，毛利率、销售效率都比较高，才20来个市场人员，日子过得很舒服。

但我在想，等我们基于现在1000来块的客单价建立起一套系统后，如果我们想做他们那样的生意应该是很容易的，加生产中心和销售团队就可以了！但现在我们不能做，一是我们的系统太侧重线上，暂时支撑不了两条线同时作战；另外我们的销售团队不专业，服务不了传统同行的大客户。但相比之下，我们这个系统越到后面威力会越大，我们学他们的销售模式相对容易，此外我们还有平台优势、规模优势和信息化管理优势；而他们要建成我们这样的系统就难多了！

举个例子，我们现在通过电商模式的市场费用大概是20%，而传统做法的企业因为金额高，普遍是几个点。未来我们可以从现有客户抽出一些潜力客户，再加上定向瞄准一批新的大客户，就可以组建大客户直销部门，我的市场费用就算比别人高几个点，也比我现在的费用还低。我们怎么能做不过他们呢？

至于国联股份，是一家非常优秀的公司，做得思路其实跟我们有些类似。如果没猜错的话，他做到这个规模和业绩一是品类选得好，二是在经营的品类上延伸到了原材料贸易（注：不仅是原材料贸易，还涉及到了原材料矿山的并购）。我们目前是没找到这样的大品类，但我相信只要方向没错，做着做着就会长出来的！

7.在大规模定制这个领域，从产品切入、模式选择、主攻方向，一路下来，出现了各种各样的同行。你怎么看待这个行业的发展又怎么评价行业的众多同行？

定制是一个很大的范畴，未来的商业都是定制商业。我们谈论大规模定制的时候，一般是指通过技术手段形成一整套的运营体系，既能整合供应端资源，又能聚集需求端的小批量订单，通过提升生产流程效率，从而以较低的价格快速满足广大客户对小批量定制产品的需求。在PC时代，与印刷有关的产品种类繁多、受众面广、响应速度要求快，天然具有大规模定制的特性，所以很快发展起来。因此一段时间内很多人在讲大规模定制的时候还特指互联网印刷。这里面的代表企业是美国的Cimpress和台湾的健豪；

大陆互联联网环境的特殊性，尤其是电商的高度发达，逼着行业人士进行原创性的探索。但不管怎么做，都要符合基本逻辑才有大前途。具体到和我们相关的领域，有几个点我们还是有清醒认识并要处理好的。

一是到底是做2B还是2C，要有所选择。两者客单价、交易流程差别太大，一般情况下没有十年八年的积累，想两块都兼顾是很难的，需要内部有很复杂的系统来管理，不然会内耗很大；

二是要以产业互联网思维来做。把互联网技术应用停留在市场营销或推广层面那只是很浅的层面。产业互联网竞争的核心还是供应端，你首先要懂这个行业，懂上游供给端，包括原材料、生产工艺、成本分布及到行业优秀的做法，你才有可能在供应端建立了高效、灵活、低成本、高品质的供应网络，你提供的大规模定制才有价值；

三是要有互联网精神。我所理解的互联网精神，包括协同、高效、极致、利他等价值理念。这些理念看起来有点虚，但很多时候判断一些做法、一个决策对不对、行不行，对照起来，很容易就有答案。举一个例子，有些同行想快速发展，既搞电商，又想搞实体店，我觉得这就很不符合极致的精神。因为这是两种不同的经营模式，对企业的资源、管理体系有非常高的要求。除非你两个品牌、两套人马，不然外部感知会乱，内部团队间也会非常混乱，谈何极致？

当然我们也是边摸索边修正，一直在路上，为我们和同行祝福、加油吧！

8.我们从内部视角谈了很多模式、竞争的话题。现在我们谈谈在打造客户感知这个点上，产业互联网和消费互联网有什么异同吗？

根据定制的特性，我们目前主要还是在“小批量、快、品质、价格”几个方面下功夫。具有传统模式不可比拟的价格优势是基础；然后再是“小批量”，我们目前的系统能完全满足客户对起订量的要求；再就是“快”，围绕48小时交货的承诺，从供应到平台，都有严格的流程保障；当然还有品质，不会因为成本控制就降低品质。

不管什么互联网，客户感知一定是很重要。但具体到品牌，客户感知的价值点一定是有区别的。所以目前我们在服务、品牌形象和推广方面，相对常规一点。但今后还是会加强，一点点弄吧，努力在前进中保持平衡！

9.你多次强调组织建设的重要性，这段时间你有什么新想法和新动作？

主要是这段时间我抓得特别特别细了。过去再复杂的事情我都会让团队的其他人员在前面冲一冲，现在自有电商、供应、市场等好几块我是直接冲在最前面，一捅到底，对经营负责的。做得好不好，同样也要看报表、看数据；

同时我在做的时候带了三四个同事辅助我，一个是人力资源，他参与了才熟悉业务，知道能怎么找人、培养人、考核人啊。第二个是财务，跟着我细化经营数据；第三个平台管理，跟着我把流程理得更顺；还有一个是开发，如何让技术支撑我们的想法。

这么调整的原因是在保证业务平稳发展的同时，尽快按照我们的规划建立起一套务实的流程与管理机制，以迎接更大的挑战。这也是我要带着几个同事来做这些事情的原因，自己不亲自来走一遍，心里没底；没有同事一起，就无法把自己的想法变成制度。

另外一个体会管理既要制度化又要有灵活性。以我们的店长激励为例。过去是按利润提成，后来发现这造成了公司和店长间的一种博弈。做到了店长的，谁都有一定的经营意识，但这里面魄力有大小，能力有高低。一般这两种情况，一种是为了利润不舍得花钱做推广；另一种是推广起来大手大脚。两种情况都不是公司想要的状态。但这些店长毕竟还都很年轻，真正以一个优秀经营者的要求去考核他们是很不现实的。所以现在，我们对店长的指标只有一个，就是在在费用固定的前提下，考核增长率，只要你达标了，我给你发奖金；至于整体的投入产出比，我们考核整个市场部门的管理者，这样部门和店长间按照各自职责，既有分工又相互支撑。

再举一个例子，当时我们在武汉收购了一个厂。当时也是为了通过制度去管理，所以设计了一套薪资方案，但执行下来，发现一个普工的工资都超过8000块，而同行的这个工种才3000多块。这种情况如果不能及时发现调整，会让整个薪资体系失去意义！

所以，管理是很细腻的技术活，搞组织建设又是重中之重，不能偷懒！

— 后记 —

创新增长是每一个企业每天必须面对的问题。与肖总的这次交流给人印象最深刻的是他和他的企业在创新成长路上的扭矩之美：

企业尚小，但对未来的企图心自然流露；

事情繁复，但安放处理得井井有条；

问题很多，但对未来的乐观感染着自己也感染着身边的人；

行业偏冷门，但所思所行溅出的火花人皆可受。

……

相信这些现实的矛盾和冲突，是很多优秀企业成长路上的家常便饭，既逼压着他们，也成就着他们；

他们可能平凡，但他们每天都在坚持一些不平凡的道理；

他们并不完美，但以自己的方式在无限接近完美；

而正是这许许多多的平凡但不完美的企业，成就了我们这个轰轰烈烈的伟大时代！