程大刚：分析百家数字化转型的企业，成功路径de四个阶段

目前各行业的翘楚企业普遍都在进行数字化转型。通过数字化转型能够看到明显收益的企业比例已经上升到了16%，相比2018年的8%，成功率已经提升了一倍。在这个过程中出现越来越多可借鉴的案例。

分析这些案例后，我们发现这些数字化转型成功的企业，普遍经历了四个阶段：内部信息化阶段、内外部互联阶段、资源数字化阶段、数字化生态阶段。

• 第一阶段：内部信息化阶段
• 第二阶段：内外部互联阶段
• 第三阶段：资源数字化阶段
• 第四阶段：数字化生态阶段
• 四个阶段中技术与业务的关系变化

我们看看这些企业分别在这四个阶段都做了哪些工作。

第一阶段

内部信息化阶段

信息化阶段是一个必不可少的阶段，建设企业的数字化转型并不是可以直接忽视掉原有的信息化建设。

信息化建设能够有效的提高企业内部的工作效率，提高企业人员的数据意识。在企业进行数字化转型时，比较稳妥的方式是先补齐一些信息化建设的短板。有些企业在过去的二三十年进行了很好的信息化建设，在这个阶段，需要进行一定的调整，适应当前业务形式的变化以及外部环境的变化。有些企业的信息化建设比较欠缺，这时候需要根据企业的数字化发展战略，把一些必要的信息化建设补齐。

便利蜂在建设数字化连锁便利店的过程中，公司一成立就开始建设供应链信息化，有效的提高了供应链管理的效率。

链家在起步阶段就很重视信息化建设，内部建设一直做得非常好。链家早期的核心高管都是IT背景，这是很多企业所不具备的。

飞美集团在进行数字化转型的过程中，首先建设的也是内部的信息化系统。并在后续的第二、第三阶段中升级为“业务数字化”。

某些生产制造企业的数字化转型，先从订货系统的信息化开始建设，然后建设数字化营销体系，接着建设数字化工厂、数字化采购平台。有的企业在这个过程中还实施了业财一体化的建设，进一步的完善了企业内部的信息化建设。 这些企业从业务销售、到财务、到生产、到供应链实现了企业整体运营的数字化建设，并且对上下游资源进行了很好的连接。反之，一些前期订货系统信息化建设缺失的企业，直接建设数字化工厂，往往会付出比较高的成本，同时投入的回收周期会相对长一些。

企业在进行数字化转型的时候，在信息化中落下的功课，有些是必须得立刻补的，有些是可以缓一缓的，有些是可以合并到第二阶段的工作中去做的。

但内部流程、运营的信息化建设这一块儿工作是必不可少的。 因为“数据是上帝之眼”，通过内部业务流程的数字化，可以帮助企业对内部进行优化，提高效率。只有效率更高的企业，才有可能走得更远。同时，在内部信息化的过程中，也会找到数字化转型的机会点。

第二阶段

内外部互联阶段

互联阶段也可以理解成产业互联。此阶段需要连接企业的上下游，把上下游的资源建立初步的连接。

某央企集团，把集团内部的采购中心升级为对外采购平台，不仅服务整个集团的三百多家子公司，同时把上下游的合作伙伴也吸纳到平台上。在采购平台上，这些企业既可以是供应商，也可以是采购商。这一举措，成功的把成本中心变成了利润中心。同时，通过上下游合作伙伴一起进行的公开采购活动，有效的杜绝了采购过程中的暗箱操作等行为。整合资源、杜绝腐败、创造收益，互联阶段的数字化建设，让这家央企一举三得。

链家通过链家网部分完成了互联阶段的工作，另外一部分工作是通过贝壳配合德佑来完成的。 链家在这一阶段，连接了内部的经纪人、房源端、客源端、合作品牌等内外部资源。

第三阶段

资源数字化阶段

资源数字化是企业数字化转型的核心。

在第二阶段，只是和上下游的资源建立了连接，这时候还不能算是资源数字化。第三阶段的资源数字化，需要围绕着企业外部的资源进行业务上变革。 这个阶段的变革，往往会涉及到组织上的改革。

飞美集团在确认自己的关键资源是渠道商之后。在资源数字化阶段，为了更好的运营渠道商资源，进行了一系列的优化调整。比如：

✦云仓发货的业务模式，让渠道商不需要压货，降低了资金压力，有更多的资金去开拓市场。

✦共享服务站的组织结构调整，降低了渠道商的交付压力，让渠道商专心做好销售。

链家确定关键资源是“真房源”后，围绕着“真房源”这一关键资源的数字化运营，除了进行数字化平台系统的建设外，还在内部建立了ACN网络，把房源端和客源端分开。针对关键资源投入专门的人力、物力去运营。同时，通过德佑进行加盟品牌的运营，把外部的资源进一步的进行数字化。

程大刚老师认为，企业资源数字化是数字化转型成功的核心环节，而资源数字化，需要判断行业内的关键资源和企业需要进行数字化运营的目标资源。

进入第三阶段的企业是开放型的企业，而不再是一个封闭型的企业。

第四阶段

数字化生态阶段

数字化生态阶段是在企业内外部资源数字化的基础上发展起来的，进入这一阶段的企业普遍实现了多边盈利。目前进入这一阶段的实体企业还不多。多数数字化转型企业刚刚具备数字化生态的雏形。比如一些零售企业、餐饮企业，通过第三阶段把客户资源数字化，把供应商资源数字化之后，实现了多边盈利模式。

在链家这家企业上，就体现为贝壳的两年上市，市值超过了万科和碧桂园的总和。贝壳把链家内部的ACN推向了全行业，把全行业整合为一个数字化的生态圈，生态中的每一个角色、每一个环节都能发挥自己的长处，赚到自己应该赚到的钱，同时对行业的门槛和盈利能力是一个很好的赋能。

企业数字化转型的第四个阶段，是一个真正的为行业带来希望的阶段。很高兴的看到，链家通过贝壳做到了。

需要明确的是，并不是所有的企业在数字化转型升级之路上都需要走到第四阶段。有些行业的企业完成前三个阶段的建设就已经完成了数字化转型升级。有些行业的第四阶段是多家企业共同建设的成果而不是单一的某一企业能够完成的。

上述的四个阶段建设过程中，随着推动力的变化，业务和技术的关系也在发生变化。

四个阶段中技术与业务的关系变化

在这四个阶段中，技术和业务的关系也在发生变化。

第一阶段是信息技术帮助业务提高效率，业务是占主导地位的。这时候，企业的业务部门、财务部门往往是信息化建设的主导部门或主要推动力。技术部门为这些部门提供技术支持，处于辅助地位。如果这一阶段，由技术来推动企业的数字化转型，会比较困难。企业的数字化转型初期，要么是业务推动，要么是企业董事长、CEO来亲自推动。某些企业为了推动数字化转型，甚至把企业的CTO、CIO任命成了CEO 来加大推动力。

第二阶段是数字化技术帮助企业连接和服务内外部资源，并且开始和业务的紧密度进一步提升。这也是我们为什么不厌其烦的强调，数字化转型要结合企业自身优势。这一阶段对业务团队、技术团队的管理和考核也会发生变化。比如， 业务团队有多少业绩是通过技术提高得来的， 技术团队为业务团队的业绩做了多少大的贡献等等。

第三阶段 业务和技术已经相互融合。通过第二阶段的发展，在第三阶段业务和技术已经能够很好的互相配合。此时，重要的是对资源进行数字化的运营。这一阶段需要围绕关键资源和目标资源的运营，在数字化技术的基础上，对业务模式、组织架构等进行调整。

第四阶段 数字化技术开始占主导地位 并且通过数字化技术构建的生态可以孵化出多种盈利业务。 这一阶段的企业已经是一个完全的数字化企业。通过数字化资源的积累能够建立战略优势，通过数字化业务的改造能够极大的提高商业效率。这一阶段企业的盈利能力更多的依赖于技术进步带来的提升。

作者：程大刚 华观科技CEO,数字化转型与私域营销专家,《数字突围》作者。