前阵子，天猫推出了一套方法论。

这本60页的白皮书，全名叫《天猫企业经营方法论——双轮驱动，全域增长》。普通读者们往往感慨于宏大叙事，选择先码再看，最终束之高阁。毕竟“双轮驱动，全域增长”这样的用词最常出现在董事长、CEO的年度规划里。

应景的是，双11前后，企业CEO圈开始默默研究天猫企业经营方法论，品牌服务商的战报则已经开始根据白皮书提示的关键指标谋篇布局。

在天猫上海中心，「电商在线」见到了企业经营方法论的起草人「凌迩」，把心中的困惑问了出来：

天猫方法论，是武功还是兵法？双轮驱动是哪两个轮子？天猫除了为品牌带来GMV，还能给企业经营带来什么？看不见的价值该如何评估？

凌迩说，全世界都在关注双11成交额5403亿再创新高的时候，CEO们的视角已经转向了后几个月，倾尽洪荒之力带来爆发后，下一波消费者从何而来？如何去找下一个机会点？什么商品能吸引优质消费者？

这些指向未来的答案，其实在企业经营的轨迹里，已经留下了线索。用好它，创造更高的GMV之外，CEO能凭此发现问题、优化生意大盘。

双轮，其实就藏在GMV的后面，一个轮子是消费者、另一个轮子是货品。

基于消费者，天猫叫它CLVM，对应FAST+GROW指标；基于货品，叫做PLVM，对应的是指标是SUPER。

别被英文劝退，我们慢慢聊。

「电商在线」尝试从拆解单词开始，和CEO们一起理解方法论的核心。

一本帐，人群即战略

为了便于理解CLVM、PLVM这两个LV，先做一个简单的翻译。

C代表着消费者（Customer），P代表着货品（Product），而LVM（Life Value Manage）则是生命周期的价值管理。

对于一个消费品企业来说，必不可少的是三个关键词：消费者、货品、品牌。企业CEO最希望三者能彼此增益，正向循环。

先从消费者来看，他和某个品牌的关系可以被分为几个阶段：认识你、感兴趣、买来试试、经常买。天猫把这四个阶段的人群定义为AIPL，彼时的电商黑话，如今已经是商家通用语言。

当然，企业不止需要了解消费者和自己的关系有哪几类。他们更感兴趣——如何扩充关系总数（AIPL人群总量）、如何加深关系（从认识到忠诚）、如何运营已有的深度关系（会员总量和活跃度）。为此，天猫提供了FAST指标，对应的就是商家如何去评估上述问题的标尺。

如果单以GMV论英雄，电商总监的思维定势下，GMV=客单价*流量*转化率。那么可能一场大促，持续做客单高、转化高的老客复购就能完成KPI。但是大促结束，老客彻底被薅没了，新客也没跟上，GMV的爆发变成了提前消耗。

于是CEO们开始从CLVM（消费者生命周期管理）的逻辑去思考，参考Fast+等指标，在关注GMV的同时，看人群资产的增益，是否为未来增长夯实了基础。

举个例子，「淘宝教育」在双11后看到一个服务商的总结，这样的战报一定是写给他们的客户和潜在客户——企业CEO们的，不妨以此来看看下一个胜负手的关键指标。

在常见的GMV、增速之外，战报的大多数篇幅在表达“全域数智化运营成果”，其中CLV、PLV成为核心指标。

从消费者维度（CLV）来看，他们在双11为80多家企业共带来近36亿的人群资产。假设双11只有1亿人在这些品牌的旗舰店里下单了，那么剩下的35亿就是潜在的买单人，一回生二回熟。从货品结构（PLV）来看，仅新品的发布数量就超6000个，贡献了15亿的GMV，而1.8万款优品的GMV贡献度达到65亿，优品在电商圈也叫爆款。

先暂且按下PLV不表，我们继续看消费者侧，36亿消费者关系，可以理解为生意增长的种子。企业CEO善于育种，更是预算规划的能手，不过现在人群资产是货币，CEO做的是关于消费者生命周期价值管理（即CLVM）的规划。

规划里，CEO在思考的是，接下来要为不同阶段的“关系人群”定制什么策略：请什么明星代言？选哪些KOL、KOC最高效？媒介投放侧重于什么平台和标签？怎样做搜索优化和内容种草？如何跨品类联合推广？怎样给会员更好的权益？

粗看，这是CMO和电商总监的事。但重新去看GMV的定义，事情不一样了。

GMV=消费者数量*ARPU（消费者平均购买价值）。方法论，并非指标的更替，而是帮助CEO探寻生意来自哪里，品牌去向何方。

而后，CMO、新零售负责人、电商总监、服务商，再带着问题寻找工具、建设能力。其中阿里的策略中心、数据银行、Unidesk、天猫TMIC等品牌商家熟知的产品，会成为不同场景下对症下药的帮手。

走了一遭，你会发现，天猫带来的资产，不再只是电商主管报表中的一行，而是理清家底、细分需求、采取行动的一套人群战略，像是数字化时代行军打仗的兵法。品牌再结合自身，把它演绎为孙子兵法、吴子兵法、尉缭子兵法，这样的企业经营方法论。

第二个轮子，品牌长青的秘密

今年天猫双11，有29万商家参与，创历史新高。一千个品牌有一千个哈姆雷特，消费者全生命周期管理的轮子，显然无法带动每一辆疾驰的汽车。

举个例子，美妆是高频消费、直销占比高，行业增长几乎由「消费者」对美丽的向往驱动。所以完美日记不断营销拉新、推出细分品类吸引回头客。甚至可以快速推出100款口红，满足消费者对“五彩斑斓”红的挑剔需求。

但对于大家电这样供应链驱动的行业来说，海量拉新和高频上新，显然不现实。他们分销占比高，依赖渠道代理商，属于低频消费，对“准”的需求，大于“快”。不做新品可能会被市场遗忘、市场份额下降，但做错产品，一个季度甚至一年都很难翻盘。滞销会直接引起现金流和库存危机，还可能会连带多级分销商。

天猫方法论拿数学里最常用的象限将行业做了划分。象限的左右是货品的流通方式，左侧以直销为主，右侧以分销为主。象限上下则是用消费者需求驱动和供应链能力驱动完成划分。这样不同行业的企业，就能相对容易地找到发力点。

不难发现，在象限右下，与大家电相似的行业还有家装、汽车、影音数码、生鲜等行业。这些品牌的CEO往往更关注货品和技术升级，是供给侧改革的信徒，他们的口头禅是——好产品能创造流量和需求。天猫方法论为他们创造了一个名为SUPER的指标。翻译过来就是，优（优品占比）、新（新品贡献率）、快（履约时效）、准（货品售罄率）、高（货品购买转化率）。

字母组合成单词，指标则串联起「货」的一生：从新品出发，经过了高效转化、备货精准、流通快速，最终成为优品。

在上述服务商双11的战报中，货品相关的篇幅占据了近一半，甚至对「优品」和「新品」都进行了更多维度的描述。

新品，是品牌长青的竞争力和消费者下单的新鲜感。苹果保持着一年开三次以上新品发布会的传统，但次次都能为果粉创造朝圣时间。连奢侈品们也在向潮牌学习，把原来一年两三次的走秀上新，迭代到了几乎月更，以此来向更年轻消费者示好。

优品，通俗地讲就是爆品、主推款、尖货、硬通货。对世界首富马斯克而言，如今的最新车型Model Y就是特斯拉的优品。发布之前，马斯克就预测Model Y将成为特斯拉最畅销的汽车，销量很可能超过Model S、Model 3和Model X的总和，而这一切正在被时间和市场证明，特斯拉工厂的产能也都在向Model Y倾斜。

把商业分析的背景拉回天猫，苹果会在这里同步首发新款iPhone；2020年以来出现奢品线上集中开店潮，累计200多家奢侈品品牌官方入驻天猫；特斯拉的官方旗舰店虽然还没开始卖车，但已经是品牌的唯二官网，8000元充电桩月销过万，成为另一种意义的优品。

其实，一个品牌始终保持竞争力的秘密在于“稳定的基本盘+创新因子”。优品就是基本盘，新品代表创新因子，一个经过考验的创新因子最终会成长为基本盘，基本盘稳住后，再不断推陈出新。

明确了参考指标，企业CEO们对品牌「货品」会提出更具体的要求：趋势洞察发现属于品类的机会、更有效率地设计研发测款、针对性地新品上市营销、优质货品ROI的最大化、把成熟货品铺到更多渠道、对尾货进行清仓、管理库存和履约……

在这些需求背后你仍然能找到一套，正在不断完善的阿里产品工具解决方案。趋势中心、智能测款、犀牛制造、生意参谋、达摩盘这些并不陌生的名字和服务商能力融合，开始出现指向清晰的化学反应。

有服务商告诉淘宝教育，一些服饰类品牌在双11的新品成交额占比超过60%，最高的能达到85%以上。有时候一款新品就能创下千万级的销售，百万级销售规模更是常见。

过去，线下起家的大牌CEO们习惯把天猫定位成一个渠道，现在天猫依旧不会是他们的唯一选择，但却正在影响他们的设计、生产、制造，毕竟在增加生意确定性上，没人会拒绝一个信息丰富、算力卓越的产品顾问。

D2C和消费者是什么关系？

有了两个轮子，四个象限。企业可以根据经营场景，调用天猫的各种能力。这就像用户掌握了一台遥控器，可以随时唤起、发布指令。

这时候天猫已然不是指那个传统意义上的B2C平台了。用天猫副总裁吹雪的话说，“天猫要做好D2C的服务平台，帮助企业直接面向全域消费者”。

D2C顾名思义，Direct-to-Customer，直接面向消费者。耐克在2017年将D2C上升到集团战略目标，安踏也在2020年宣布进行D2C转型，将原本线下分销运营的门店（约35%）转型为直营模式。软件公司Saleforce曾做过一份调查报告，500个全球消费品牌，有99%倾向于D2C。

在美国，电商交易额中近4成被品牌独立站瓜分，头部两家线上平台亚马逊、沃尔玛则都以自营电商为主。在中国，人们习惯了手机网购，也不愿安装过多APP，让独立站失去了成长空间。

尽管商家会选择多平台经营，但得益于足够宽广的公域、稳定而不孤岛的私域、数据分析与洞察力，天猫稳稳地坐住了品牌的第二官网，并开始从流通环节拾级而上。

品牌CEO们开始和天猫一起思考：“长期的用户忠诚如何做到，下一个新产品是什么。”新品牌们则更彻底地从线上开始，一手拿方法论，一手拿工具，洞察新需求，锻造产品力，向长期低成本复购奔赴。

D2C在这个语境下，不只是直连消费者，更是了解发现消费者，让产品从消费者出发。

方法论究竟在说什么？

在以前，很多企业把天猫当做第二官网，把自己的商品、品牌力放在了天猫。这是一家企业的面子。

现在的天猫里，不光有企业GMV的面子，还有「人」与「货」创新迭代的里子。

简单回顾，对企业经营而言，如果是CLVM驱动，CEO要考虑的是如何在FAST+GROW的指标下，扩大全域可运营的人群资产，洞察心智人群实现破圈，尤其可以重点关注品牌和消费者长期交互的私域。

如果是PLVM驱动，则是在SUPER的模型下，如何让更多的新品，在提高转化、精准备货、快速履约之下，最终成为优品，并且持续新陈代谢的过程。

方法论从不是凭空而来，必然经历了实践的沉淀。前人走出了办法，天猫串联起了可以复用的工具和场景，提供给品牌自我诊断的公式和操作指南。

方法论本质上是一套经营话语体系，表达的是平台生意的逻辑。在拆解这些相对复杂的表述过程中，我们看到了商家经营的不同切面、不同选择、不同维度的商业目标。

无论企业经营在哪个阶段，也许都可以看一看。正因为不简单，所以适合这个谈及增长、人人必言精细化运营的时代。