徐霄鹏：战略思维——飞轮效应

飞轮效应这个概念来自于亚马逊创始人贝佐斯。它说的是，首先我们要找到业务的各个关键要素，然后构建要素之间的动力传递体系，形成闭环。当一个环节被驱动后，它输出的动力持续在各环节间传递，而动力又最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环运转，使业务持续自我增长，自我加速。此时，业务增长对外部驱动力（如广告宣传、地推拓展、付费引流）的依赖就可以减弱，进入良性循环。

飞轮的每一个环节，往往都是对业务成功具有重大战略意义的要素。正确设计企业的业务飞轮，对企业发展极具战略意义。

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亚马逊飞轮

贝佐斯大约在20年前提出了亚马逊飞轮，下面以此为例，来论述这个重要的战略概念。

亚马逊飞轮

如上图所示，可以认为亚马逊飞轮的第一环是从“吸引更多卖家”开始。卖家多了，首先，商品会更加丰富，消费者更容易买到自己想要的商品；其次，商家之间开始出现竞争，因此会使得价格变得更低、服务变得更好。因此，客户体验会提升。

提升的客户体验，会带来更多的流量（顾客）。顾客的增加，又会带来更多的订单（这一步在贝佐斯画的飞轮里被跳过。其实，虽然一般来说顾客多了订单自然就会多，但如何设计机制让更多顾客可以带来更多的订单，同样是飞轮的一个关键环节）。

更多的订单，则又会吸引更多的商家入驻，进而带来更多的选品和竞争……。于是良性循环建立，飞轮开始旋转。

亚马逊飞轮的另一“岔”，随着商户、订单和商品销售的持续增加，供应链的效率不断提升（如仓库坪效更高、配送成本被摊薄、流量成本降低），效率的提升又带来成本的降低，而成本的降低又会进一步带来价格的下降。价格的下降，会带来体验的提升，进而再带来更多的顾客和订单，由此再进一步提升供应链的效率……。

所以我们看到这个飞轮有两个交错的环，其间的业务要素有着明确的因果关系，并且形成闭环，推动着飞轮的持续旋转，进而实现业务的快速增长和良性循环。

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Uber飞轮

另一个著名的飞轮是Uber飞轮，见下图。

Uber飞轮

Uber这个飞轮从司机端开始。有了更多的司机，于是更多的车辆可以覆盖更多的服务地域，从而使打车的乘客可以在更多地方打到车，并且可以更快打到车（接单更快），这就提升了乘客的打车体验。

而打车体验的提升，可以带来更多的乘客。更多的乘客，一方面可以带来更多的需求，从而形成更多的订单；另一方面，司机的空车时间更短。订单增加和空车时间缩短两方面的变化，进而会驱动更多的司机入驻平台。

司机增加了，于是开始从服务和价格两方面展开竞争，进而带来更低的价格和更好的服务，进一步提升了乘客的打车体验，从而驱动更多的乘客开始使用Uber……

有的朋友可能还记得Uber进入中国，第一站在广州冷启动时，就是先是雇了一大批司机，开着车在街上转。这批司机其实不是后来网约车平台的标准司机，靠接单赚钱，而是类似Uber雇员，开车转就行了，有多少订单是次要的。

随后，Uber在广州大肆派发30元的乘车券。这30元的补贴让很多行程都变成接近免费了，虽然一开始Uber车不多，但不要钱打车，还是有很多人愿意等的。于是大量乘客涌入。

随着乘客的涌入，Uber的订单迅速增加，司机收入开始增加，于是驱动了大批的社会车辆加入，这些社会车辆的加入，不断增强作为供应端的司机规模，于是，Uber飞轮开始旋转。到了一定阶段，Uber就不再需要雇司机在街上转了，也渐渐开始减少打车补贴，但飞轮已经在高速旋转，于是Uber在中国市场成功杀出一条血路。

当然Uber在中国比较生不逢时，那时正是中国资本烧钱大战的阶段，也是互联网上下半场的切换点，于是在大规模烧钱血战下，Uber扛不住失血，最终被滴滴收购。

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飞轮构建难点

飞轮的概念看似不难理解，但我在实践中的体会，构建飞轮会有三个主要难点：

难点一：如何合理选择业务要素，打造闭环？

飞轮可以有很多种画法，但需要符合企业的业务特性，拆解出可驱动可操控的业务要素，进而在要素之间构建良性循环，这个需要精心思考。比如，如果放进飞轮中的要素是下面这样：

不难看出，这么设计，最大的问题是，购物流程的优化，可以带来更顺畅的购物体验和过程，进而产生更多订单。然而，更多的订单却并不能进一步驱动购物流程顺畅度的进一步提升，这个飞轮因此无法闭环。这样，只能单向驱动，也就是持续投入人力物力来优化产品流程，但效果（更多的订单）不会直接反馈回来带动流程的持续优化，这就无法闭环。因此，从起源端的推动会持续投入，而不能构建良性循环。

这种无法闭环情况非常常见。比如企业烧钱采买流量，扩大顾客规模，带来销售的提升，进而获得盈利。这四步因果关系明确，形成下图的中轴线：

闭环机制如何打造？

随后，特别重要的是对闭环的思考和机制设计。

• 销售的提升，是否能帮助企业挣回烧掉的钱？并且企业是否能保持从盈利中投资引流？如果不能，“1”这条路就断了（这里我们看到商业模式是否能够盈利是关键）。
• 付费引流的渠道，本身规模如何？目标客群是否渐渐饱和，从而引流的ROI开始下滑，引来的精准客群逐渐减少？如果是，那么虽然挣到钱了，但引流效率开始下降，于是“1”这条路也会渐渐断掉（这里我们看到渠道选择很重要，要保证目标客群的精准性和渠道的可扩展性）。
• 买入的流量，在形成订单以后，是否能够通过口碑、推荐、买家种草等机制实现口碑传播，带入新的流量？如果缺乏这样的机制，或者商品缺乏口碑传播的属性，那么“2”这条路就断了（这里我们看到社交传播机制的打造对于流量行程自增长闭环极为重要）。
• 在获得盈利后，企业是否可以通过裂变机制的设计，以部分利润催化流量形成裂变传播，进而带入新的流量？如果也不能，那么“3”这条路就断了（裂变不是必须的，但良性的裂变，也就是投资小、推动力强、传播半径大的裂变机制，例如购物拼团和订单裂变红包，是极有帮助的）。

假如没能形成良好的盈利模式，并且缺乏口碑和社交机制的精心设计，这个飞轮就无法形成闭环，因此它就是一个单向的链条，在源头处推一下动一下。此时要让业务规模扩大，只能持续烧钱。这种情况，除非源头投资的ROI极高，否则业务很可能走向失败。

难点二：如何选择驱动力环节？

即使形成了闭环的飞轮，其实并不是随意选择任何一个点开始发力，都能高效推动的。就好比磨盘有一个把手，只有推动把手才可以让磨盘转起来，别的地方不是不能推，但肯定更加费力，效率很低，也容易闪到腰。

驱动力因素分析起来会需要仔细推敲，甚至测试，类似于寻找北极星指标（同样可以认为是驱动力来源）。比如亚马逊飞轮，从哪个点开始发力可以有三种选择：

飞轮该从哪里开始发力？

如果是从大规模增加流量开始发力（很多企业推广方式就是全力烧钱买流量做推广），在商家数量有限，品类窄，商品少，良性竞争尚未展开，购物体验还没达到PMF的阶段，那么引流来的顾客就会有较差的购物体验，进而迅速流失。而我们都知道顾客一旦流失，是很难召回的。

如果是从大规模价格补贴（烧钱）开始，商品价格低，自然会引来很多顾客，但这时也会出现几个问题：1，顾客本着补贴而来，价格十分敏感，并且形成对补贴的依赖，一旦补贴取消就会迅速流失，这从起点上就不是一个健康的形式；2，随着业务规模扩大，烧钱规模也迅速增大，资本可以撑多久？3，通过烧钱低价引来顾客，是否可以建立健康良性的商家业态？4，灰产和羊毛党会迅速涌入，使得烧钱的ROI急剧降低，大部分的补贴可能都没给到真正的消费者。

而相对来说，当顾客还在冷启动阶段，通过迅速引入更多商家开始发力，虽然可能有一小段时间因为顾客不足而需要补贴扶持商家，但随着购物体验的迅速改善，流量快速进入，商家的情况迅速改善，从而会吃到相当一段时间红利，这个红利期会带动更多商家进入，进而体验进一步提高，从而使得流量更加快速进入，从而进入良性循环，飞轮加速旋转。

对于双边或者多边平台，绝大多数情况下都是从供给端发力。我们都记得当年美团O2O餐饮平台的高速发展，正是从邀请干嘉伟打造地推铁军，“狂拜访、狂上单”，全力提升餐饮商户（供给端）发力而渐入佳境的。

难点三：如何构建良性循环？

如果不进行精心的飞轮动力传输机制的推敲和相应的设计，并不是每个环节都可以自动向后续环节传递能量。举个很好理解的例子，比如职业发展，可以构建如下飞轮：

理想的职业发展飞轮

这个飞轮得以运转的关键，是在每个环节的动力传输机制设计上能够持续向前传递，进而回到起点，形成闭环。

但很多企业的真实情况是什么？

• 员工提升了能力后是不是就能够获得更多机会？
• 产生了更多价值后这些价值是不是可以被评估发现？
• 贡献了更多价值后是否就可以得到晋升机会？
• 升职后是不是可以获得新挑战？
• 新挑战是否一定可以得到能力的快速提升？

假如其中任何一个问题是否定的，从而相应环节断开，这个飞轮的动力就无法持续向前传递，也就无法形成各环节向前激励从而形成良性循环，然后飞轮就变成了一条单链。事实上，我们看到在很多企业，上述问题的答案往往是“NO”，甚至每一个都是“NO”，这些环节就断了，于是，员工成长、晋升、价值贡献相互失去关联，无法推动飞轮旋转，内部开始内耗和恶性竞争，这就是我们常听到的“内卷”。

再以亚马逊飞轮为例，如果“吸引更多卖家”这一环没有能做合理的品类布局、商家定位差异化，让商品更加丰富，而是引入太多同质化商家，于是就无法让消费者更容易找到想要的商品，也就不能提供更好的购买体验，飞轮的运转就断了。再或者，更多的订单带来的收益被平台拿走得太多，消费者没有得到更低的价格而真正受益，购物体验无法提升，或者商家利益得不到保障，飞轮也就断了。

所以，对产品涉及到的各个要素进行仔细的分析推敲，结合自己的业务模型深入构思飞轮，精心设计动力向前传输的机制，进而形成闭环，打造良性循环，是产品快速发展的重要战略思路。

到这里，你是否愿意尝试着画一下自己业务或者产品的飞轮？

作者：徐霄鹏 亚马逊高级产品总监，分享互联网产品、运营和新零售的实践经验与深度思考。