赵淑瑾：企业有效增长的基本路径

我们今天来简单讨论一个有关企业增长的基本路径的话题。

很多企业都在很努力地追求增长，您追求的增长本质上是追求企业规模的增长，但这个规模增长是有效规模增长吗？

如果答案不清楚，那么什么是企业的有效规模？

很多企业的艰辛付出与巨额学费得出的结论，相信对你一定有价值！

对于对业务关注不够的朋友，这个话题也许有点略显专业，但是希望你能认真看，因为这些方法论在实践中成功帮助到很多企业实现成长突破。相信也能助力到你的职业成长。 

成功度过生存期的企业必须保持有效规模。

如果不具备有效规模，就很难形成核心竞争力，也很难长久生存，有效规模是以核心竞争力为前提。

业务领先模型（Business Leadership Model，简称BLM）告诉我们，在与企业核心竞争力相关的利益面前，要经得住诱惑，有所为有所不为；在战略清晰的条件下，要有定力，创造机会。一个追求有效规模的企业应该关注以下三件事：

第一，关注客户价值。

企业不能盲目求大。因为规模不是越大越好，规模大也不等于有效。规模太大，企业无法有效掌控反而会被淘汰。

企业规模是否有效，关键要看价值客户的贡献。

比如一个企业的销售额很大，但如果超过80%的销售额是由小型客户提供的，这种客户结构就不健康，因为一旦行情不好就会亏损。这样的客户就是低价值客户，即使企业因为成功开发了更多的小客户而扩大了规模，也是不稳定的。所以，关注你的客户结构，关注大客户贡献，尤其是前十客户的贡献。努力提升前十客户销售占比是你的企业实现有效规模的首选路径。

第二，关注区域构成。

举例来说，一家企业的规模由一个区域贡献的，而另外一家则是由多个区域贡献的，那么显然是第一家企业的有效规模更好。所以很多企业认为抢占市场就是抢占了先机，但抢占市场的规模如果不是有效规模，即使再大也没有用。

区域结构不合理，经营就存在很大风险。

比如，我曾经辅导过一个终端品牌企业。其加盟中心年度贡献2000万左右营业额，一直处于亏损的状态，销售部却划分为四个大区，分别为华南大区、华北大区、华东大区和西南大区。如此区域跨度，如何实现有效管理？销售人员出差质量非常低下，而且费用很高，大部分工作时间都是在出差的路上。

第三，关注产品结构。

如果一个产品所产生销售的规模和十个产品所产生的规模相同，那么后者就不是有效规模。太多的产品或品类，没有聚焦，没有核心产品，你的营销效率很难提高。

同时，我们要还关注，产品结构之间的关联和替代关系，如果你开发了太多的同类产品，就很难实现有效的管理和营销。产品也要分类组合，引流产品、核心产品和高附加值产品的定位和价值组合必须要清晰。

不同的产品价格策略、营销策略、资源投入必然也不一样。我们服务的客户中，这类情况非常普遍。产品线非常长，品类繁多，但是核心产品占比远远不够。产品也没有实现有效分类，资源没有向重点产品倾斜。 

我们再来看一张图，下面这张图叫安索夫产品市场多元化矩阵。

传统实践认知中，安索夫矩阵代表的是企业在收入或利润上成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

但你如果也这样认识，那就严重低估了它的价值。

安索夫矩阵的意义在于，针对达成共识的战略目标，除了可以具体分解成可预期、可操作的经营策略。它还可以提供一个企业在收入和利润方面成长的基本路径。

见前图，红色箭头标注的方向，清晰展示了一个企业实现有效规模增长基本路径。这个是一般的规律和基本常识。违反了这个规律的企业，成长一般就会遇到困难，陷入低效的勤奋。

所以，安索夫产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，我们务必要掌握其核心步骤：

第一步，首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透策略）；

第二步，考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发策略）；

第三步，考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品延伸策略）；

最后，才考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，结合行业价值链价值转移趋势，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略（或多元化经营策略）。

了解了安索夫产品市场多元化矩阵的重要价值之后，你可以结合自己企业的业务，需要着手弄清楚两件事：

一，了解市场，进行客户的盘点、分类和定位；

二，分析产品，进行产品的梳理与定位。    

然后，我们可以逐步思考四大策略的必要性与可行性。记住，我说的是逐步，也就是说你一定要注意到先后顺序。

1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的目标顾客，以现有的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

2、市场开发（Market Development）——以现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有的目标顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

4、多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化经营策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等方面取得某种协同优势（Synergy），否则多元化经营的失败几率很高。

补充一下，除非你的企业足够牛，已经在前3个方面取得了极为成功的效果，并且成长空间很小（一般不太可能发生）。否则，我真的不建议你采用多元化经营策略。

作者：

赵淑瑾：教练型企业管理实战咨询顾问，纯爷们一枚。聚焦于从战略到执行的组织整体运营管理体系打造，在战略与经营计划管理、薪酬激励机制设计、销售团队管理等方面有独到的实践认知。