认养一头牛陈亚光：越高级的操盘手，离流量越远｜海豚社

能不能对新一代消费者的需求有很强的认知能力，甚至对未来消费者的需求有精准的预判，这才会成为今后的创业机会。

针对认养一头牛未来发力点、增长与红利、公域与私域运营、如何创新、怎样理解新消费终局、怎样提高数字化水平等问题，我们也与认养一头牛副总裁陈亚光陈总进行了深度沟通，内容如下：

海豚社：认养一头牛花了5年时间从0做到20亿，已经是非常有代表性的乳制品线上新消费品牌，那么您觉得，有哪些方面是目前还没做好，未来需要重点夯实、提高的呢？背后的理由是什么？

陈亚光：我觉得有两个是我们要补课的，也是在接下来要持续投入的，第一个是品牌打造，第二个是线下渠道的渗透能力。

首先是品牌打造。以前我跟很多人看法一样，觉得品牌这些东西很烧钱，研究半天还没有产出，不如我直接去拿几个广告和内容，先投出去看一下ROI怎么样，但是后来规模做大以后，发现好像真的要慢慢做一些减法，做一些不变的事。

如果我们不打造品牌的话，你会发现，从品类或者从产品本身，很难讲出你跟别人的不同。消费者为你的产品买单的时候，你很难议价。

但从品牌角度切入，他可能是创始人的初心，是这个品牌的价值主张，也可能是你未来的一些使命，或者你一直在坚持的理念但当下还没发生的事情。这些事情是可以感染用户的，你赢得的不仅是经营业绩，也是用户心智和用户情感上需求的满足，这个东西就会让你的产品有溢价。

现在的消费者在选产品的时候，他不是说只满足自己的一个物理属性的需求，更多的是一些精神需求，包括它的名字、颜值、文案、包装体验等等。而很多新的品牌，也正是满足了大家此类的需求，获得一定的议价权，才有利润去更好的去投资品牌。

我觉得这样才是一个正循环，不然就会变成什么？我靠促销拉动，我要打折，我要去投流，到最后发现竞争对手也都在做这些事，然后我们俩就在这耗，而忽略了整个团队和业务的发展，到最后大多数公司都会“死掉”。

第二个要提高的是线下渠道的渗透能力。很多线上流量的变化，都是不以个人意志为转移的，因为平台与平台之间的竞争也没那么良性。比如说今年我们会发现，天猫在平台里情况很惨，因为整个大盘有些品类不增长，这种时候即便你做的比去年更努力，最后结果也很难呈现高速增长。包括很多去中心化的一些流量平台，越来越千人千面，你搞不清楚它的算法；你的成本不是你决定的，是平台供需匹配、平台的盈利要求决定的。你的竞品越多，你的供给就越多，获客成本就会变高；比如我们品类今天线下的牛奶生产过剩了，他要搬到线上去处理，大日期打折促销，那线上的用户需求是有限的，他买了那些大日期的就不会再买你的。

再比如今天平台活动要300减40，但平台感觉这个力度不够，没办法把销售规模冲上去，所以就要又搞个200减30，那么品牌能不能承担这样的一些成本？

所以线上很难决定品牌的基本盘，尤其是线上用户流失率是很高的，大部分品牌流失率都超过70%。除非你的品类有很强的延展关联性，才能做到40%以上留存，否则其实做到30%已经很难了。

线下的渠道渗透，才是决定基本盘的。因为线下是有限货架，用户面临的是“有限选择”。意思就是，更多消费者可能是对价格没那么敏感，或者是对产品有刚需的。所以一些渠道渗透之后，抓住时间差或者信息差，这才是品牌业务的基本盘。

新消费品牌如果线下能力不强，我觉得还是会比较困难。因为你线上所有的动作，你的竞争对手随便找个数据公司都能查到，包括投信息流、你的产品评价、工厂信息等等，这些都不是秘密。

海豚社：现在很多媒体经常会讲到红利期结束，事实上我们也看到，新消费行业内卷越来越严重，增长都开始放缓。那么您怎么看待这种现象？或者说，您觉得未来会出现什么红利？

陈亚光：我觉得比较不幸的是流量红利基本结束了。我们公司对渠道还是很敏感的，今年花了大量的人力物力，把市面上能够看到的、未来可能有变化的一些平台，比如说拼多多、快手、抖音等等，都分析了一遍，结果发现确实很难再有像以前那样的爆发式增长。新的流量红利还没产生，或者在下次产生之前，中间有一段比较长的空窗期。

但是同样也有比较幸运的一点。新一代的消费者，我们叫Z时代或者95后消费者，他们有自己的一些特点，这代人生长在互联网时代，需求会有很大变化，所以这个过程中，人心的红利才刚刚开始。

以前做新品牌创业，想的是怎么抓到更便宜的流量去做转化，现在做新品牌，重点应该是如何能抓住这一类用户的心智？行业内卷其实也没有市场上说的那么严重，尤其现在资本也回归理性了，以前很多品牌拿到钱以后会为了冲规模，忽视供应链能力建设，去投信息流抢流量，最后亏损越来越多。但是现在慢慢在好转。

其实大家真正的回归到产品本身，靠产品力积累起来的增长，可能时间要花的长一点，但是相对来讲，这种模式会更加牢靠。这个是我自己的理解。

海豚社；那认养一头牛其实算是从社交电商渠道做起来的，可以说是从私域流量回归到了公域流量，对两部分运营都很有心得。您觉得，在公域和私域，运营的核心分别是什么？或者说，增长分别要靠什么来支撑？

陈亚光：我认为，越高级的运营操盘手离流量越远。

公域流量中，便宜的流量是有限的，哪怕说你能把所有便宜的流量抓到手，达到一定的规模，你也没办法维持接下来2年、3年、5年的增长。

所以，在公域做品牌，还是要回归到一些主流的曝光、内容的投放、品牌的投放、用户资源增加这些纬度，最终的增长要靠用户口碑提高来支撑。

从私域来看也一样的，以前拜访过一个专门研究私域的老师，他说“要把用户当人看，不是当私域流量看”，这句话给我印象很深。所以品牌应该关注的，更多还是围绕着消费者本身的数据。

比如哪里流量成本低？哪里转化能支撑你持续的一个增长？这样的一个增长方式，是不是只有你能做，你的竞争对手不能做？而最后，验证我们商业模式是否成功，验证我们有没有得到市场认可的，就是我们产品给到消费者，他们愿不愿意推荐。

海豚社：无论是从前还是现在，无论是传统品牌还是新品牌，都非常强调“创新”两个字的重要性，但创新只是一个笼统的概念，您认为，未来新消费品牌想要创业成功，需要具备怎样的创新能力？

陈亚光：以前我们更多的创新是供给侧的创新，比如国外有什么产品，我们搬过来做一些创新，到现在，你会发现这些产品同质化比较严重，尤其在淘宝随便去搜一个产品，能出来几百页的产品。

但是我们刚刚提到过，新一代消费者的消费需求、消费行为和文化认同感发生了很大变化。我们会发现相比于供给侧创新，现在更多机会集中在需求侧。能不能对新一代消费者的需求有很强的认知能力，甚至对未来消费者的需求有精准的预判，这才会成为今后的创业机会。

比如说最近一年，我看到身边一些朋友也在创业，发现预制菜做的还不错。这种创新不是技术创新，只能说是迭代出来的创新，从以前的泡面、干拌面等等，演变成半成品菜。这个朋友觉得，可能未来单身的人、不生孩子的年轻人、不会做菜的人越来越多，但是他们又想吃一些相对干净、卫生、方便的东西，那么预制菜未来很可能成为主流。

很多大的连锁餐饮品牌，比如西贝，也在做一些预制菜，这也体现了一个行业趋势。最后谁能跑赢，我觉得还是要看是否精准的满足了消费者需求、用户口碑上的偏好等等，这些认知能力才是未来新的创业机会。

海豚社：现在新消费品牌赛道的竞争已经进入到淘汰赛阶段，很多问题比较大的品牌在陆续出局，那么您怎样理解新消费的终局？或者说您觉得怎样才能在竞争中走到最后？

陈亚光：我们创始人徐晓波徐总经常在内部开会时说一句话：未来商业竞争的胜出，要么就是成本领先，要么就是与众不同。

意思就是，如果你没品牌，但供应链效率极高，成本压缩到极致，那你也可以活得很好。要不然的话，你就需要与众不同，打造品牌，提升品牌溢价。

我个人觉得，想活到最后，要提升两个效率，一个叫供应链的效率，一个是用户运营的效率。供应链的效率提升带来成本的领先，每一个环节、每一个端点之间的效率提升和成本管控，都需要操盘手一一落实；到最后消费者对品牌的认可度、复购率、消费者愿不愿意为你的品牌溢价买单等等，这些都是在提升用户运营效率时要重点关注的问题。

海豚社：我们今年很多新消费品牌在宣传时都会讲到一个概念叫“数字化”，这个概念比较抽象，能不能具体说一下认养一头牛是怎么做数字化的？做这件事有什么意义？

陈亚光：我们整个运营过程中，有一些基础性的数据工具，比如在生产端，有生产系统、供应链的一些协作平台；在发货端，有仓储系统，有配送系统；在消费端，有很多精准营销手段、用户运营手段。

所以从我们的原材料生产、到我们电商的物流发货履约、再到我们消费者端的一个连接和获客，这个过程中产生了大量的数据。同时也产生了大量的成本：比如说我到底备多少货？我的原材料、纸箱、仓库的库房，都会产生资金占用，如果我们按计划生产出来，万一卖不完这么多怎么办？

此外，还有损耗成本，有仓与仓之间的调拨成本，也有大日期牛奶打折处理的促销成本，最后还有配送成本、渠道成本和获客成本等等。从购买产品的原材料，到最终产品到达消费者手中，产生的这些成本的背后，都会在系统中有对应的数据反馈。

我觉得数字化的核心作用，就是通过分析这些数据，降低成本、提升供应链效率。

另外，我们还通过数据看到一个比较有意思的事：在消费端，无论是去做投放，还是去做线上销售得到的消费者评论，还是去做消费者调研和其他的一些研究，也都会有很多数据产生。如果你如何把这些成本降下来，提升你的服务效率、获客效率，在这期间品牌产生溢价，也能够给企业带来增值。所以我觉得数字化这件事情关键是提升效率，进而降低成本。

海豚社：认养一头牛今年做到了20亿，团队规模也在随着业绩规模而扩大。那么站在管理层角度，您觉得对于新消费品牌来讲，最重要的、最内核的东西是什么？

陈亚光：今年我们在平台端，团队也达到了400余人。我发现，随着公司的规模越来越大，团队的人数越来越多，实际上内部的某些文化是会被稀释的，或者说以前你觉得做得比较好的一件事情，现在是退步的。

这是因为，以前做得比较好的那些事情是基于人的，比如说我去做，或者我直接带着一个人去做，但是现在因为你的事情变多了，你不可能去管每件事情，而你的个人能力没有变成组织能力，就会出现这样的结果。

所以说我们现在也很重视个人能力到组织能力的培养和跨越，除了说比较硬性的一些培训sop，还要催生出一种文化氛围，让团队所有人都能学会怎么去抓流量红利、怎么算账、怎么关注数据、怎么做用户运营.

组织能力的高低，跟品牌文化直接相关。创始人的初心就是企业的基因，也是品牌的使命。他的价值观就会成为品牌的文化：你是谁？你为什么做这件事情？你想要什么样一个结果？这些都是品牌文化，会通过品牌去传递给用户。

而企业的基因，决定了公司能够吸引怎样的人才，决定了组织文化能不能被传承下去。直到今天，我们创始人依旧是初心不改，只为一杯好牛奶才自建牧场、做品牌。所以从创始人到管理层、再到更下面的执行层，所有人的想法是一致的，才能形成一个品牌文化。

我觉得决定企业能走得更远的关键因素，不是有多少资源和资金，而是创始人的初心与企业的文化本身，这些与其他企业之间形成了根本的差异化。其他的短板，都可以通过资本和时间去弥补。