修远资本 赵英明：变的不变和不变的变——关于零售本质的思考

赵英明，修远资本联合创始人，原京东集团副总裁，这个名字在成都零售圈，几乎是带有传奇色彩般的存在。曾任成都王府井（西南区）副总经理的赵英明，被业内评价为“从成都走出去的零售精英”，在他的带领下，王府井实现了十年增长十倍的卓越业绩。轰动一时的成商集团收购仁和春天百货，也是他参与促成在他的职业生涯里，创造过无数辉煌的业绩。

阅读前，先思考：

• 渠道的核心价值是什么？
• 零售的本质和底层逻辑是什么？
• Z世代的零售有什么特征？

一、Z世代，为渠道下一个新定义

今天分享的主题是“变的不变和不变的变——关于零售本质的思考”，我们先从一个故事开始。

去年2月1日我从成都回到了北京，由于疫情在家办公，我看到了很多信息，其中有两个人带给我了很大的震撼。

一个是林清玄创始人孙来春 在疫情后发表了一篇《林清玄孙来春致战友》，里面颇多悲壮之词，谈到寒冬已至；另一个是西贝的贾国龙，他也在疫情期间写了一封公开信，直面惨淡的人生，当时他说西贝的现金流撑不住三个月。

2020年疫情加速了经济放缓，中国很多企业已经开始“报警”，局势恶劣。 但是，很快我又体会到了中国经济力量的蓬勃朝气，我看到了很多企业家在短暂的失落后，都开始积极自救，并迅速地找到了新的出口，也就是今天蓬勃的内容电商、社交电商。 

我们知道， 任何一种商业模式的出现必须借助两种力量：更多的消费者、更多品牌商的加持。

而零售行业是两面市场的行业，有 足够多的人，自动就有货过来； 有了足够多的货，自然就会有人来追捧。 所以，如何在一个时间节点让一种商业模式快速地被人/货认知，非常重要。 

比如疫情期间的直播电商之所以红火，就是因为品牌在线下无法被触达，而为了保证公司的现金流和运转，线上成了新的触达渠道。

事实上，除了直播电商是中国孵化出来的成熟的商业模式，其他所有线下线上的商业模式，都是从欧美等发达国家学习过来的，中国人都是学习者或推广者，从来都不是原创者。比如便利店、百货公司。

疫情之前，我们关注的都是开放式货架的平台电商——京东、天猫、淘宝、拼多多等。而在疫情期间，私域流量池的运营火了，主要有两种形式：内容电商和社交电商。

内容电商也有两种具体落地的方式：一种叫“铁打的主播，流水的货”。比如薇娅，薇娅永远坐在她的直播间里面，但是她每天卖不同的货，属于KOL/KOC （关键意见领袖/关键意见消费者） 的形式；还有一种是“铁打的货，流水的主播”。每天主播可能都换，甚至可能会换不同城市的店铺，属于导购直播。

总之，这两个形式都是通过内容连带关系向消费者进行销售。

还有一种是社交电商，我相信大家可能也在各个地方被拉进了很多群，群里每天都针对一个固定人群，推荐不同的商品。也有一些企业将会员转化为粉丝群，后台有一个专门对群事务管理的体系，定期推荐产品。

换句话说，公域电商还有平台价值，私域电商根本不需要平台了。因此，当时我思考的是另一个问题：如果货和人直接发生连带关系，要渠道做什么？渠道到底应不应该存在？有没有价值？

无论在线上和线下的工作，30年来，我做的事情都是为了提高人跟货匹配的效率，于是，我试图为渠道端下一个定义。

二、零售变的不变

1.渠道的核心价值是什么？

渠道核心价值，我认为是提高人货匹配的效率。

尽管我们现在把抖音、快手叫直播电商或内容电商，但是它也起到了人货匹配的效率。比如，抖音最重要的是算法能力，它会根据你的人物标签和你关注的内容推荐最适合你的商品。

我们也可以反过来问，什么叫渠道？我认为，凡是能够提高人跟货匹配效率的就叫渠道。

进一步的思考，除了提高人货匹配的效率之外，渠道还有什么价值？

阿里巴巴的“逍遥子”创建了“双11”，我觉得他在中国经济的推动上功不可没，因为每一次的大促销，实际上都是把需求端的需求和生产端的生产能力在一个时间节点凝聚成了高度共识，为社会创造了巨大的价值。

也就是说， 渠道一方面在供应侧降低了成本，一方面在需求侧提高了体验，最终实现的是人货匹配的效率。

由此，我 们也得到了三个非常重要的关键词：成本、效率、体验。 事实上，两百年来的人类零售发展史，永恒不变的追求就是这三件事——更低的成本、更高的效率、更好的体验。 

2.成本、效率、体验贯穿线下渠道发展史

零售业的渠道的最早形态就是一个集市，那么集市是什么时候诞生的？

资料表明：史前文化就诞生了集市。 因为生产者跟消费者需要一个共同交易的地方，经过大家共同的讨论，某一个部落或是几个部落之间就形成了一个集市。最开始的时候可能是易货贸易，后来变成货币的支付。

但是，集市发展以后会有什么缺点？或者说为什么集市慢慢的少了？ 因为集市长期发展下去会有两个问题：

第一，流量成本越来越高。因为集市是固定的空间，越来越多的商家都想在集市做生意，但是空间又有限，最终就是经营成本越来越高。

第二，大者越大，强者越强，谁的经营实力越强，谁就可以租更多的铺面，它的曝光率就越高，新的品牌上就很难诞生。

所以，集市就慢慢消亡了，很多的品牌开始离开集市，去流量大的地方，于是独立店铺起来了。

但我们知道，商业街铺非常有限，“你”今天租了100元一个平方，明天“他”也来租，租金就涨到200元了，越来越贵，而好的商业口岸又是有限的。此外，商业口岸通常只有1楼有流量，2楼就没有流量了。

于是，又诞生了一个新的业态，百货公司。百货公司可以把空间叠加起来，可以做多层生意了。

相关数据显示：如果一楼的流量价值界定为1的话，二楼通常在0.7，三楼和四楼基本上都设定到0.5，到了五楼以上基本上就只有0.3了。所以，流量价值就代表了空间效率。

以我为例，我从1992年开始做百货，到了2006年，我就发现百货有点整不下去了，核心原因在于我发现中国的消费人群越来越快地从传统的物质消费向精神消费转型，购物已经成了第二需求。

但是，精神消费需求需要更大的体量，更大的面积，所以商业业态也从百货公司转型成为了购物中心。

总之，我们会看到成本、效率、体验的追求贯穿商业业态的变化。

实际上，流量是为了效率，流量的使用效率要高，就要靠坪效。比如，全球单体销售业绩冠军就是北京的SKP （商场） ，它只用了10万平方米做出了177亿的业绩，今年大概可以做到185亿。

线下零售行业都是希望消费者可以在有限的空间里更长驻留，因此一直在追求单位空间里的更高的人货匹配效率。

“用空间换取消费者驻留的时间”，所以本来可以放更多货的地方，我们放一些休息的地方，这样让消费者坐下来休息。 

我1992年入行，当时日子很好过，1997年投资1400万，八个月收回全部投资。但是，美好时光在2012年戛然而止了，那个时刻才真的知道什么叫狼来了，全中国所有的零售企业在那个时点上也都开始关注到了线上。

2012年线下零售受到电商冲击，纷纷触网，然而结局均以失败告终 。

我认为，今天线下往线上走这条路已经死定了，因为走不了了。但线上往线下走，我认为是必然的，只是到今天我们还没有看见成型的，都还在试错纠偏。

线上的强大在于它的技术和系统能力，但线下有没有突围的机会？

3.线下如何突围？

① 文和友 

第一个案例，文和友——估值100个亿，PS （市销率） =12，PE （市盈率） 倍数更可观，是一个比较神奇的项目。

2018年，我到长沙参加步步高的董事会，长沙这个城市很有意思，尤其是现在很多新品牌的诞生地——文和友、茶颜悦色、三顿半等。 我就习惯性地问长沙人：你们长沙最近出了什么新项目没有？他们说：文和友。

文和友下午5点钟开业，我4点50到的，这是我当时拍的一张照片。

当时，我立马放弃了排队进去的可能，就开始“走后门”，找到了长沙海信广场的总经理，我说你带我进去看一看吧，于是我看到了一个沉浸式餐饮项目 （我自己取的） 。

我最近一直有一个思考，我们总是希望在产品中创新，但实际上在新的时代，产品也在呼唤新的组织，光有战略更新，没有组织更新、机制更新、人员调换，用老菜是永远炒不出来新产品的。

文和友在这方面也做了很大的突破，他们公司有三个部门，我当时一听介绍，我就懵了，叫大脑、手脚、细胞。

还有，2018 年NPC（ 非玩家角色） 没有那么流行，但文和友设定了近有60名演员为客户服务。比如理发的大姐就是演员，你在等位时可以去理发，免费的。而且大姐是本色出演，因为她是创始人文宾开着车在长沙乡下理发店挖来的。

我去过文和友3-4次，每次都和它的员工进行了深入交流，他们员工的幸福指数非常高，玩的很嗨，不是在工作，是在玩。

我在他们员工身上真的感受到一个新的概念“人人都是戏精”，每一个人都有戏剧附体的需求。我觉得还有一个很重要的点，它搭建了一个平台，一个人们把它情感寄托的平台。

分享文和友的案例，是想说我们讲体验、新商业形式，但更重要的是所有新的商业模式背后，一定要有新的组织、新的机制、新的人员。

但是，在长沙文和友的打造中，能感受到一个真正的老长沙，而广州就没有了，全是“假”的，就失去了味道。广州失败以后，他们开始思考下一个店该怎么做？

他们想到了一个新的定义，即做每一个城市时间点的记忆切片，做一个时间维度的容器放在线下。

② 这有山

再举一个例子，长春有个项目“这有山”， 是一个4A级景区，是王三石先生和吕兴彦先生做的。

现在人们生活压力越来越大，想要逃离城市，但城市也变得越来越大。于是，他们就在长春市最热门的商业街区“红旗街”盖了一栋商业项目“这里有座山”，名字就叫“这有山”。

有个童谣是这么说的：“从前有座山，山里有个庙，庙里有个老和尚……”于是，他们就真的在山里做了一尊佛。

然而，人们在精神方面的追求是无法故意去设计的。做完以后，他们发现一个非常有趣的事情，很多人都往上扔硬币。因此，他们在旁边就做了一个机器，可以微信扫码出硬币，平均每天这佛能收4000-5000块硬币，这就是无本万利。

它完全是家轻休闲中心，它的酒店入住率还非常高，有很多人就想逃离一下喧嚣的社会和生活。

cosplay是人的角色的调整，“这有山”是场景的调整。

这些都意味着随着时间变化，人类生活的压力越来越大，我们也越来越多地呼唤有趣的东西。

③ 北京SKP南馆

第三个例子是北京SKP南馆。

前年，开了一个北 京SKP-S （一个沉浸式体验购物中心） ，整体 创意是 GENTLE MONSTER （一个韩国品牌） 做的，落地执行是长江的校友肖进做的。

我前一阵刚好去他那里，看到了他为西安SKP-S做的产品，他用的是火烈鸟，然后每只火烈鸟的每一片羽毛都是通过电脑测定系统安排去喷的颜色，然后一片一片羽毛沾出来的，就像真的一样。最重要的是它的内部有微电机，然后可以旋转、移动、发出声音。

西安 SKP-S （一个 沉浸式体验购 物中心 ） 花了大几千万来做这种道具型设置，所以，现在的线下零售企业在场景和沉浸感方面是巨额投资。

这是线下带来的变化，而当线下分走了体验之后，线上还有一个重要的优势，就是成本能力。

4.线上的优势在哪里？

先说物流，比如目前京东自营商品的周转天数基本上平均只有36天，这是一个全世界领先的数字。

所以，京东靠着它的系统管理能力和物流能力使经营成本得到很大的降低。

线上零售行业在互联网的推动下，现在有一个非常大的机会，就是通过商品周转效率的提升，从而降低成本，给消费者更多的性价比。

其实消费者面对着五花八门、五颜六色的商品，购买动机只有两种，要么是目的性购买，要么是随机性购买。

而京东瞄准的是目的性购买，所以用户上京东的第一件事就是进行搜索，但是用户在阿里巴巴比较容易逛一逛、看推荐。 所以，我一直有一个判断：消费者逛在阿里，买在京东。

原来我们都说阿里巴巴平台便宜，结果拼多多一上来就搞百亿补贴，其实就是在强调“省”的认知。

而随着直播电商跟内容电商的兴起，抖音、快手也快速的占据了市场。 在2020年7-8月份抖音直播上销售比例最高的是服饰，其次是鞋、美容护理、珠宝首饰、食品保健、家具用品。这些商品销售体量是阿里巴巴强。

当然，京东是在“快”这个维度有优势。我很佩服拼多多的一点就是拼多多原来就是在“省”这个维度打，但是它跳出来又做了社区团购，抢了“快”的认知，当然，由于社区团购受到了限制，拼多多也没这么猛了。

5.零售的底层核心逻辑

线下很多我们踩过的坑，其实在线上又重走了一遍。为什么今天我们讲私域流量池运营，因为私域流量池运营和 （线下） 商业模式的发展逻辑是一致的：线下是王府井、淮海路，线上是抖音、快手。

为什么要跟大家交流渠道端的变化？ 因为 我做渠道30年，我发现一个很有趣的规律：每一次渠道的变革，都会出现品牌的结构层变化。

在独立店铺阶段，百货公司还没有完全发展起来，中国市场化经济刚刚走向正轨，服装类品牌的王者是谁？是七匹狼，雅戈尔、海澜之家、真维斯、班尼路，当时是这一批品牌赚到了最多的钱。

接下来，谁先从独立店铺迅速进入了百货公司并与之合作，谁就收取了渠道转换的红利。比如，尽管鞋类里的三强是奥康、康奈、红蜻蜓，但是最先跟百货公司合作的是百丽。

再来，在百货公司生活的很好，大家愿意去购物中心吗？肯定不愿意去。那么谁先抢占了购物中心，谁就是王者。

所以，当时的中国商务六大男装品牌都在百货公司店铺快速增长，但是都不去开购物中心店铺，因此卡宾成为了购物中心时代男装红利的获取者。转换到线上的时候，第一批服装品牌是淘品牌，包括山东的韩都依舍，北京的裂帛等等。

今天，短视频时代来了，渠道内容又开始重构。

过去，我们讲 线下零售业最重要的是 “空间、空间、空间”，但线上零售行业讲究的是“时间、时间、时间”。

零售业根本性的变化，最早出现的是二维零售——“人跟货的消费关系”， 接下来，“场”的出现，提高了人货匹配效率，从二维零售进化到了三维零售“人、货、场”。

今天，在互联网帮助下，我们既讲究空间的效率，也讲究时间的效率，我称之为四维零售时代。

在漫长的渠道行业发展史过程中，零售永恒不变的就是它的宗旨，为人、货匹配的效率的提升而努力。

不同的一点在于，过去我们追求的是单位空间的效率 （线下） ，而越来越强于体验方面的能力； （线上） 强调的是单位时间的效率，强调的是成本的能力，两者之间构成的是我们的效率能力。

经过多年的摸爬滚打，我试图给线上线下零售企业未来发展1.0版、2.0版、3.0版做一个定义：

1.0版的零售行业：单位空间人货匹配的效率；

2.0版的零售，单位时间的人货匹配效率；

3.0版的零售，单位时空的人货匹配效率。

一是我希望它快一点到，因为我马上要请大家喝，这就是一个绝对的时间需求；

二是我不着急，我要明天请别人喝，这是一个相对的时间需求，系统应该找到一个相对最低成本的形式配送。

所以，未来的零售业发展是根据消费者需求的动机不同，在时间和空间方面做转换。

其实整个零售业所发生的一切变化的核心，都是在时间和空间两个维度上发生效率的变化，核心就是紧紧围绕“场” （渠道端的变化） 。但零售的整体构成还有其他两个维度 （人、货） 。

三、Z世代：零售不变的变

接下来我们讲一讲“不变的变”。

1.标品与非标的太极图

首先，是人。

这三张图有没有大家熟悉的东西，或者它分别代表哪一个新时代人类的圈层？最后一个是“转笔圈”，中间那个是“谷圈”，是软性手办……

今天，社会已经出现了各种各样的圈层文化，Lolita圈、JK圈、娃圈、汉服圈等等。所以，今天出现了两种满足消费的逻辑，我把它叫做“标品与非标的太极图”。

所有的人类购买行为，从动机角度讲分别为，目的性、随机性：从商品呈现角度讲，绝大多数出于目的性购买的都是标 （准） 品；而出于随机性目的购买的都是非标品 （依个人爱好品味不同而不同） 。

服饰类是非标产品，但服饰类里也有相对标的品类，比如内衣。同样，在标品领域里也有非标。举例来说，三星折叠屏手机也是标品，但它是跟Thom Browne联名之后就变成了非标。

那么，在标品跟非标的背后，购买动机、表现形式、营销手法有什么不同？

我发现凡是相对共性需求的标品以功能性为主——消费者的购买动机通常是目的型的，购买频次是相对固定的，消费者更关注商品的价格。这就意味着供给端的供应链能力越强，谁的性价比程度越高。

然而，标品类产品进入门槛非常高，利润率相对比较低；但非标的进入门槛非常低，利润率非常高。

因此，标品领域中发生的是“大者越大、强者恒强”，所以今天谁能把过去是非标的东西定义出来一个标准，就会变成一个非常非常大的公司。

近两年里，有一家中国公司在消费品类成功做到了标，这家公司就是“海天味业”。过去，酱油是相对非标，但现在随着人们健康的理念的提升以及物流成本的降低，海天味业把酱油变成了标品，支撑起了它的5000亿的市值。

而非标类的商品是情感消费为主，消费者通常是随机性购买的，购买频次不太固定，服装是最明显的，女人最喜欢的衣服永远是下一件衣服，而且也不知道什么时候买，因为是冲动型消费。

所以，我们在购买非标类商品时，关注的不是价格。因为是情感推动的，所以更关注价值。

因此，奢侈品品牌随着时间的增长价格越来越昂贵。

2.共性需求与个性需求的案例

比如，茶饮市场非常大，我查了数据才发现茶饮是咖啡市场的一倍——2020年中国茶饮市场的总规模为4420亿元，中国咖啡市场的总规模为2155亿元。只是过去茶饮变成了“茶叶”这种消费形式，所以大家根本看不见它。接下来我们看几个案例来理解一下。

案例1：茶里

CHALI茶里创立于2013年8月，总部在广州，核心产品是原叶三角袋泡茶。

它是先给自己贴标签定品质，要成为专业的茶服务提供商，把大量的精力放在联合广东省农科院茶科学研究所，建立茶里CFDS审评体系，共建茶里实验室，探索建立国内袋泡茶。

为什么玉石各有各的评价，但钻石为什么全世界都认？因为钻石有4C的标准。同样，因为茶叶本身是非标的，你说好喝，我说不好喝。

所以，在卖非标类产品时，如何给你的产品定义一个标准，让大家能够达成一个共识，是很重要的。

此外，茶里在商品设计中做了一个突破。我们过去喝茶都是红茶、绿茶、花茶等，是按品类来切分的，但茶里做的是按场景来消费，推出以每日茶为代表的场景系列，按照早餐元气、饭后解腻、下午怡神三个场景进行茶的拼配，陈皮普洱助消化、红豆薏米养生、白木香叶助眠…满足消费者在不同场景下的饮茶。

根据不同场景的需求来提供商品，于是在整个市场中就占据了一个新的市场分割地位，我们把它叫做“重新定义商品消费场景”，这是一条发展的道路。

案例2：茶颜悦色

6月份我正好去长沙，就在长沙黄河路商业街去逛，我有个感受：不是在长沙的黄河路上开茶颜悦色，而是长沙的黄河路在茶颜悦色里。因为走到哪都是茶颜悦色，那个区域有十几家店，而且是每家店都在排队。

茶颜悦色也做了一个有趣的事情，它和三顿半咖啡做了原叶冻萃茶。喝茶的人最麻烦的是什么？泡完茶以后还要洗杯子倒茶渣。所以原叶冻萃茶符合了人类天性， 懒。

案例3：煮叶 

这也是长江同学做的一个项目。煮叶开了二十多家店，创始人告诉我：中国人喝茶在唐朝的时候是煮的，宋朝的时候是点的，明朝以后才叫泡茶，所以他要回归本质煮茶叶。

煮叶主要是在线下购物中心来开设店铺，而对于Z世代来说，颜值既正义。所以煮叶把店铺的颜值拉到极致，他请了原研哉先生及其团队担当整体空间设计致敬传统，链接古与今打造沉浸式体验环境。

案例4：喜茶 

讲到茶饮市场必须要说到喜茶，因为喜茶已经成为了中国的现象。我想从另外一个角度来分析喜茶，这个角度也是今天很多网红级产品背后的共性，性价比。

喜茶跟COCO谁性价比更高？是喜茶。COCO表面上价格是比喜茶低，COCO卖15元，喜茶卖30元。

但是COCO的原材料成本只有4-5元，它的加价率高达300%，而喜茶的原材料成本要15块，因为是“真的”水果。

我们再展开一点。饮料有软、有硬，大家猜猜谁的饮料是最硬的？

首先，我们要知道，饮料的原材料成本占总成本的很大比例，于是饮料商希望原材料壁越来越薄，越薄成本越低，但壁薄以后会有一个缺点，承压能力比较差。大家只要走到超市里的饮料柜台，闭着眼睛摸，最硬的一定是元气森林。

都说 “互联网时代，所有的事情都值得重做一次” ，其中有一个特别重要的原因，就是互联网营销成本降低了，就有机会使更高性价比成为可能。

总结一下，大家在做新国潮、新的品牌，我们选择哪一条路来突围？

像茶里一样，细分商品功能；像茶颜悦色一样，从过去单一的功能性满足，把它转化成服务，因为商品是有价的，服务是无价的；像煮叶一样，降低成本，提高效率的同时，把体验做到极致；或者像小罐茶，从功能性的商品满足，转移到情感性的商品满足，从而获取更高的加价空间，把商品和内容做紧密的结合；或者像喜茶，在技术的推动下，把商品的性价比提高。

3.小文化趋势

最近有一个网红级现象的企业，叫KK集团。创始人吴悦宁确实是一个“宝库”，他做了一些很有趣的事。

首先，吴悦宁一方面在开超市，另一方面做“不二资本”，专门投消费品。因为他有数据，知道产品的销售情况，投资准确率就很高。

其次，在KKV的商品和渠道构建过程中非常敏锐地抓住了年轻人的消费心态。比如，在KKV的超市酒都是小支的。

过去，我们这代消费人群生怕自己吃亏，如果1瓶香水有100毫升的和150毫升的，我们通常会选150毫升的，我们觉得性价比高。

但在今天消费过程中，Z世代喜欢小的，因为他们想尝试——可以用一个固定的钱尝试更多的品种，为什么不？

所以，今天的商品变化中有一个趋势叫“小文化趋势”。比如，他们把饮料冻成冰沙，然后放进杯子里，再把小支的酒套上去，这是年轻人非常喜欢的饮酒方式，所以他们可能会一晚上喝20种不同口味的酒。

同样，在泡面陈列中也发生了变化，这是KKV特有的泡面墙，过去泡面是货架式陈列，而KKV变成满满一面墙琳琅满目的陈列。

因为互联网时代，接受信息的方式发生了很大的变化。所以，为了迎合新的消费人群，我们也需要做一些新的变化。 回到人本身，我们还是要回答一个问题： Z世代究竟是谁？

4.Z世代究竟是谁？

① Z世代的特点

首先，Z世代最大的特征可能不是移动互联，而是孤独——性别差+独生子女，因此，社交媒体对他们来说不是便利而是必需。

其次，年轻也不意味着“潮酷”，因为绝大年轻人在下沉市场，而非富裕城市，因此，未来消费力待释放。

还有，我发现“90后”，尤其“00后”几个陌生的人坐在一起，他们一点都不尴尬，他们会很自在地各自看各自的手机。

当然他们没有见过钱，他们的钱都是数字。

而且他们没有下网的动作，“95后”从来没有“在不在”这个问题，因为他就长在网上，他随时都网上，永远都在，因为他们就在网上生活。而我们还在考虑上网和下网，所以这是一个很大消费不同的思考。

还有，过去讲货比三家，但是今天的消费者可以同时货比30家，因为他们获取信息的能力和手段非常的强大。而且他们不是在购买品牌，他们就是品牌的一分子。所以，今天谁能把更多的消费人群融入到你的品牌之中非常重要。

而且“90后”越来越爱养宠物，宠物甚至成为了他们生活中的一部分， 而且是一个猫来狗走的时代，因为猫不用溜，而狗需要溜。“90后”既要也要，既要好吃，又要健康，居家地同时又特别悦己。

② Z世代如何被影响和塑造的？

2003年，非典疫情全民居家，互联网首次影响全民日常生活，习惯被网络逐渐养成，而这一切在Z世代眼里是自然的；

2008年，移动互联网的黎明，网络进入信息爆炸时代，Z世代开始观察世界，并开始思考表达自我；

2010年，移动互联网正式应用，App爆发，Z世代开始进入叛逆期，但也在移动互联网中寻找自我；

2013年，移动互联网成熟，社交App、垂直公号成熟，Z世代开始进行社交，学习并了解到更多的信息；

2016年，信息搜索向推荐转向，娱乐内容爆发；

2020年，进入新的全球格局，Z世代正在目睹更大的变局并处于其中，见证了新的历史。

经历了上述一系列事情，我们会发现，Z世代就是互联网地原住民，在“原住民”的心态里，所有的信息都是可以滑动、放大缩小的。

5.Z世代：中国市场的3个机会

还有一点是年轻人的消费很热闹，以后中老年消费者会跟随年轻人的消费，但反过来不会有。

我们讲今天的中国市场三个机会是 “一老一少一下沉” ，为什么少比老还重要？就是因为少会带动老的消费，当然老也是非常重要的消费。

比如，对我们线下零售企业来讲，工作日是流量最稀薄的时刻，但是这一点在上海前滩太古里完美地被中老年消费人群填补了，白天前滩太古里就是他们的乐园。

最重要的是他们还有很强的消费能力，客单价承受能力很强。我相信5-10年以后，中国大量的线下购物场所，必须考虑的是满足中老年消费人群。上海的现状，基本上就是其它城市的未来。

还有瑞虹太阳宫，1-3楼的商品部分做了发散课程，4-7楼的功能部分做得非常之好，引入了很多非常有趣的项目——有冲浪的培训班、马术 （矮种马） 。

今天，消费人群从物质消费越来越快速地向精神消费转移。比如，剧本杀和密室逃脱越来越受年轻人追捧。西安鬼堂楼12000平方米，它是多任务线、多主题并存，还有成千上万件的衣服，你可以更换，一共有400名群演，140个NPC （ 非玩家角色） ，帮助你把任务执行完。

此外，里面还有赌场，如果你玩得久了，还有餐厅，通过扫码换铜板，拿着铜板来购物、来吃饭。我算了一下，客单价在600元左右，基本上每天的营业额在100万左右，一年下来4个亿左右的生意。

所以，今天线下的体验和对人们精神需求的满足已经到可以构成一个非常盈利的商业模式。当然，最有代表性的就是脱口秀大会，我认为脱口秀大会真正的成熟了： 

•  做到了一小群人的狂欢： 这一季的脱口秀大会，已经成功地引起了一小群人的狂欢。
•  一小群人的狂欢会形成一个饭圈，每一场活动下来都会有一个群，这些群就成为信息push的关键出口，所以它的私域流量池的运营很强，它就形成了一个粉丝圈。
•  最重要的是它可以引发更大的一群人围观。 

我们从过去简单的衣食住行，到现在需要更多的康、育、娱，所以它完美地诠释了马斯洛需求理论。

在我的观察中，我把中国消费分成了4个品的消费时代。

第一，我妈妈那一代，品质消费时代，强调的是材质；

第二，70后、80后，品牌消费时代，大家关注的是品牌；

第三，90后，00后。品位消费人群，强调的是自己的喜好；

第四，品格消费时代。绿色消费、健康和环保理念越来越突出。

这是我理解的整个消费时代的变化，在这样一个变化背后，零售永远不变的就三件事：你为谁服务、他要什么、你给他什么。

为什么讲要回归初心，抓住本质就在于此，最后我们总结一下所有的要点：

•  零售业的核心价值是提高人货匹配的效率； 
•  零售业永恒不变的是对成本、效率、体验的追求； 
•  ‍ ‍ ‍ ‍ 零售业的质变是加入了时间概念以后的“三维零售”到“四维零售”； 
•  线下零售业的价值是单位空间的效率，强调体验； 
•  线上零售业的价值是单位时间的效率，强调成本； 
•  从商品通过渠道、触达、营销最终到达消费者的匹配关系决定效率； 
•  零售业的量变的核心是货与场的合久必分和分久必合； 
•  消费者对商品的需求从单一功能需求满足到需求的全面解决方案； 
•  在数字化、数智化的帮助下，由以多补准到精准推送，实现产品成本结构的重构； 
•  技术推动下，品牌商可以选择共性需求的极致低成本满足或者个性需求的极致全面性满足； 
•  宇宙在膨胀，商业也在极度两极化，抓住从非标到标的机会，是“做大”； 
•  抓住从标到非标的机会，是在“做强”。 

四、总结

通常我们都认为“失败是成功之母”，其实我想说“成功也是失败之父”。因为成功，所以失败。过去越成功，未来会越失败——你一直会拿过去的延长线定义未来。

因为我们每个人都是过去 成功 的认知框架的囚徒，而我们越成功，囚笼就越坚固，所以我们需要不停地重构。

我觉得人的再次成长，就是把自己敲碎了重生的那一下，面对变化，我们要不停地重新打磨自己的思想认知。

我特别喜欢北野武的这句话 “我还有改变的可能性，一想到这一点，我就心潮澎湃”。

我希望跟大家一起改变，谢谢。