椿风创始人胡开基：新式茶饮品牌如何打出差异化认知

新式茶饮品牌们的日子似乎都不太好过。 

虽然经历了三到四年的高速发展后，新式茶饮的市场规模已经突破千亿大关，但是与巨大的繁荣共生的，是白热化的竞争——抢原料、抢新品、抢定位、抢渠道、抢区位……

一场混战早就拉开序幕，那么究竟如何才能在厮杀中开出一条生路？产品、品牌和渠道，这三个永远绕不过去的关键词向新茶饮玩家们发问：

选择什么产品定位切入市场？如何获得市场竞争力？如何建构品牌形象？如何与消费者沟通？选择什么渠道着重发力？如何进行店铺扩张？……

无数的问题等待新茶饮玩家们去解决。更何况，疫情加速了茶饮行业洗牌，这让答案显得更加扑朔迷离。

在这样的背景下，我们注意到主打“养身茶饮”的椿风，它以养生的概念开辟出独属于自己的赛道。

借助疫情后外卖场景的兴起，椿风着力一个城市“一家旗舰店+N个30平米精品小店”的打法，并于今年三月获得数千万元Pre-A轮融资，估值过亿。 

近期，我们和椿风的创始人胡开基展开了一场对话，他向我们分享了椿风如何从品牌内容、产品矩阵、门店布局和供应链逻辑等多维度组建壁垒。也让我们看到，在新茶饮品牌云集的考场上，其所交出的与众不同的答卷。

1、如何洞察小众赛道背后的大众需求？

2016年第一次创业的时候，我就想做“养生”相关的项目。我最开始也会怀疑自己是不是做了一件比较小众的事情，这件事不太容易得到投资人青睐。

但我后来想通了： 对赛道大小的理解，角度很关键。

如果我们站在当前市面上所存的产品的角度去思考，养生可能很小众，但如果站在消费者底层需求的角度来看，养生有很大的市场空间。

举个例子，如果我们只把王老吉定义为凉茶，它会很小众。但是，“怕上火喝王老吉”这句广告语把它定义成了功能性饮料，它的市场就会大很多，毕竟全国人民都怕上火。

椿风也一样。如果只提养生茶概念，大部分消费者可能不感兴趣。但我们推出熬夜水，就是看到爱美和健康是消费者最本质和最大众化的需求。人参茶不是大市场，熬夜补气却是。

养生这个品类，可能还需要一定时间去潜移默化地教育消费者。 但相应地，它的优势也会非常持久，比如爱喝小吊梨汤的人每年都会喝，不需要太大的更新，比较容易形成消费习惯。

按照我们的发展规划和对养生产品的理解，养生品类可以从轻到重划分——从最基本的的吃喝，到保健品再到药品。

前期我们希望找到最大众化和最年轻化的方式切入市场。 

2018年椿风创立的时候，茶饮不是风口，很多品牌也没有想过要走资本化的道路。我们选择茶饮，主要是因为它的人群基础大，适合作为养生的载体，也有后续扩展的优势，比如做一些偏零售化的产品。

2、在大众化市场找准差异化定位

基于养生这个切口，那椿风的差异化在哪里呢？

做差异化有两种思路：第一，你提供了一个市面上没有的产品；第二，虽然是做已经有的东西，但你更加专注。

这二者的前提是一样的： 满足市场上被认可的需求，并且最终要被消费者感知到。

我们最早做的产品类别是草本功能茶。为了显得专业，我们取名字也是按照配方来的，比如叫人参枸杞葛根茶、桑菊金银花茶等等，但卖得并不好，就在于其实消费者不知道这些产品对他有什么好处。

后来我们转变思路，从场景和功能出发去定义产品，推出熬夜水、刮油水、素颜水。消费者第一眼看到这些产品就知道干嘛用的，然后再去看具体有哪些成分，如果这个成分也被认可，那么他就会接受这款产品。

当然，东西还要好喝。最开始我们按照中医的方子去配料，特别强调草本的概念，结果当然是不好喝。

但中医里面同样的功能可能有很多不同的配料，比如梨和罗汉果都可以润肺清火，但用罗汉果做出来的饮品不好喝，我们就会选择梨去做替代。

最后，怎么来强化消费者对我们“养生”品牌定位的心智呢？这个问题的难点和中药面临的问题是一样的——效果很难被量化。

但我们必须去量化效果吗？其实消费者对养生是有基础认知的，不用给他们太多新概念。 

说到健胃消食，大家脑子里就会出现山楂，说到熬夜补气就一定会想到人参。这个时候我们不用刻意搞很复杂的方子，只要产品里有这些基本元素、符合消费者的基本认知就可以了。

另外我们也不能只盯着自己，还要去看竞争对手在做什么。我们要知道，养生是一个相对的概念，只要让消费者认知到你确实比别人家更养生，就不用太去追求绝对值。

3、“养生赛道第一品牌”如何炼成？

做新茶饮，产品定位本身其实不是绝对壁垒，壁垒在于品牌。 

很多茶饮品牌现在都喜欢“跟风”做同一个东西，比如杨枝甘露成为爆款后所有茶饮店都开始做，这样爆品很容易成为行业标品，对塑造品牌的益处不大。

椿风的养生茶走的不是单品策略，因为它是很多功能组合的东西。我们的多条产品线，从设计到推广宣传，都围绕着这个概念在做。这样的话，别人就很难抄袭，哪怕抄到一款也不足以挑战我们的地位。

再说生命力，很多品牌的成长都是由新品驱动。 这种做法其实很累，因为一直要上新，所以我们会做生命周期长一些的产品，今年喝了它明年也会一直喝，就像咖啡这种品类大家天天喝，简单的美式和拿铁就可以满足大部分人需求。

另外养生的概念在品牌溢价上会更有优势。比如你买人参，一个很贵，一个很便宜，很多人都会选择贵的，哪怕是最基本的维生素，大家也更愿意选更贵的知名品牌。越是和健康相关的东西，消费者越认可溢价。

品牌建设中很重要的一点是要有自己的核心理念。 一个品牌一旦没有文化的根，就会一直在飘，不知道自己想要什么。我们整个品牌体系，都有完整的逻辑和根基。

这个根基就是中医药的养生文化——一是《本草纲目》《黄帝内经》这种中医典籍；二是道家的养生文化，“椿风”的名字就来源于庄子的《逍遥游》。

我们“顺时养生”的概念来源于《黄帝内经》，从顺时养生联系到节气，再围绕节气做很多的内容创造。去年这一定位被改成“养身茶饮”，是为了强调我们产品能保养身体的特性。

围绕养生的概念，椿风还有一个兔子的IP形象。它是月宫的捣药兔，是中医药重要的符号，同时它制的药是长生不老药，和养生有密切的关系。

顺着这样的思路，我们日常的产品推广就会融入国风和节气的概念，未来我们也打算做中医药养生文化及兔子IP的延伸。这样的话，一套品牌打造下来，我们在产业里就可以有很独特的地位了。

品牌建设起来之后需要被消费者接受。要想做到被接受，两点很重要——知名度和信任度。 

打造知名度上，我们主要采取开店的方式。店一多起来，知道我们品牌的人就会变多。

而在打造信任度上，之后我们会逐渐管控一些重要的原料，比如签约自己的人参基地，然后重点推广和宣传“养生赛道第一品牌”，同时把供应链的基础夯实。强化硬能力和教育市场齐头并进，信任就可以长期存在。

1、什么决定了茶饮品牌的核心竞争力？

品牌力和产品力是分不开的。在供应链能力上，茶饮有两个重要要素——一是仓配的效率，二是原料获取的差异性。 这两大能力决定了茶饮品牌的竞争力。

仓配这块，目前有很多专业的第三方机构提供解决方案，整体已经比较成熟。所以，原料的获取才是茶饮供应链最核心的差异点。

要想原料有优势，一共有三种方法。

第一种方法是控制源头 ，买断一些量很小的原料，比如提前锁定产能油柑、柠檬这种产量很少的产品，让竞争者买不到，或者用很贵的价格买到。

第二种是在产品研发的时候 ，开发一些口味很独特的产品，寻找非常独特的原料。

第三种是创造规模效应 ，比如一次性包下整个果园，拿货就会比别人便宜。

椿风在原料结构上跟大部分的茶饮品牌不太一样，这就导致我们在成本和原料供应上存在差异。

现在大部分茶饮品牌的核心原料在于水果。做水果茶饮对水果的新鲜度要求高，原料容易损耗，所以仓配运输的成本比较高。而我们的核心原料是草本原料，以干货为主，水果的占比低。

这种原料差异有三大好处。第一原料供应相对充足，价格也相对稳定、便宜；第二，干货和冻货的仓配运输比较简单，那么仓配运输能力就不会成为我们的瓶颈；第三，原料品质比较稳定，不像不同等级的水果很容易影响最终产品的质量。

基于原料端的这三大优势，我们的产品结构相对来说比较稳定。很多茶饮品牌一直上新品，而且大部分以水果为主，今年这种水果用完了，明年就不知道做什么了。

但是我们的产品一年四季都符合“顺时养生”的概念，去年卖的东西今年还在卖，因为到了这个时间就是要喝这个东西，比如绿豆就是每年夏天的主推，这很正常。

我们也推新品，但会选择一些偏中式的东西，比如枇杷、山楂、柿子这种一般茶饮品牌不会选择的原料，尽量做差异化竞争。 我们想要告诉消费者，不是看到什么新就喝什么，而是到了某个节点，为了顺应这个时间，你应该喝点什么。

2、新茶饮如何做好新零售和品牌跨界？

在用茶饮培养了消费者养生的生活方式后，我们推出了功能性茶包。目前椿风也在布局养生冲剂，进一步扩展到新零售。现在很多现制茶在扩展新零售业务，但并不是所有品牌都很顺利，并不能通过零售带来很可观的业绩。

做好品牌跨界取决于两点：品牌力和关联度。 

像喜茶这种品牌，它就算做衣服也能卖，因为它的品牌影响力足够大。光零售这一块，它的估值可能就达几十亿。

品牌固然重要，关联度也同样重要。 很多品牌跨界的商业逻辑不是很通顺，比如很多品牌都在尝试卖茶包。

他们忽视了一点，有时候品牌的定位和茶包的定位是不一样的——喝奶茶的年轻人一般不喝茶叶，也就不喜欢茶包，喝茶叶的人也不爱喝奶茶。客群不是同一波，就没办法把对品牌的认知转换到新零售上去。

更何况，茶包本身不是就特别好的生意，因为茶叶本身的市场太大、太乱、太分散。

海底捞是向零售扩展比较成功的案例。首先它品牌认知度很高，第二它做的自热火锅和本身品牌关联度很强，而且赛道上没什么其他的玩家。

品牌力和关联度两者是紧密联系在一起的。 如果品牌和新零售的关联足够强，就可以有相互赋能的机会，就可以通过新零售放大品牌力，让更多人在更多渠道认识你。

但新零售的赋能有限，最终问题还是回到品牌知名度，比如我去盒马买奈雪的冰淇淋，还是因为我知道奈雪这个品牌。

对于椿风来说，我们一开始就希望做零售的业务。养生茶饮只是一个切入点，最终椿风一定会围绕着养生的核心来做延伸。

值得注意的是，我们围绕的是同一个顾客的同一个场景。 一个女性白领，熬夜会喝熬夜水，那我们还给她提供眼罩、香薰精油；冬天她喝我们的姜茶，我们也给她卖艾草暖贴、草本泡脚球等。 这就是围绕消费者的养生场景做不同的延伸。

这些延伸都跟我们的定位相关联。正因此，我们可以在这个过程中不断强化消费者对品牌的认知。

1、被疫情颠覆的茶饮选址和产品逻辑

品牌和产品除了要围绕用户需求和消费场景修炼内功，也不能忽视大环境的影响。

疫情之后，外卖比例的提高给茶饮带来了很大变革。疫情之前，茶饮行业的外卖比例大约是20-30%，堂食比例大约是70-80%；疫情之后，外卖的比例越来越高，很快就超过堂食。

这种趋势一开始只集中体现在中小品牌身上，但现在看来头部品牌也呈现这种趋势。这带来的影响是颠覆茶饮未来的选址和产品的逻辑。

首先是区域密集布点的逻辑行不通了。 2019年以前大家非常看好这种模式，因为那时候线下销售占绝对大头，门店之间竞争比较小，哪怕只隔300-500米，彼此影响也没那么大。

但外卖改变了这一逻辑。外卖的配送范围覆盖店铺周边三公里内的所有区域，这一圈的店都要在平台抢生意。2016年，某些品牌在美团和饿了么上一天有五六千单，但现在都只有一千甚至几百单。这背后的原因就在于选址策略。

另外疫情后逛街的人少了很多，就算现在也没恢复到2019年之前，但商场越开越多，把商圈分散得很厉害，所以现在很多商场的铺子根本没有性价比，店租很贵，人流量还少。

其次，外卖平台对利润的负面影响导致传统的经营模式需要改革。 

以前收入减房租、人工、折旧和原料就是利润，餐饮行业利润率能做到20%，这已经很不错了。但现在外卖平台扣点就要接近20%，再加上满减和红包，基本没什么利润可言，这样就完全颠覆了以前的经营模型。

困则思变，茶饮品牌有两条路可以走——要么靠薄利多销，把量跑上来；要么靠改变选址策略和门店的成本结构。 

举个选址策略的例子，如果品牌以外卖业务为主，那么铺子就算不在商场里、或者在商场里的任意一层都可以。这样的话，品牌就有机会降低房租在整个成本结构中的占比，从而把一部分利润空间让给外卖平台，以维持原来的盈利能力。

为了适应新形势，椿风选择了新的“自上而下”的选址策略和调整了产品策略。

很多餐饮品牌的选址都是“自下而上”的，也就是下面的店铺找到你，然后你去看它的房租大小面积，核算成本和收益，这就会导致对店铺分布缺少全局观。

我们的选址策略变成了“自上而下”——首先看这个区域三公里范围有没有店、彼此之间有没有竞争，如果这个区域门店很少，我就可以布点。

然后在这个区域往下选址的时候，价格是核心的考虑要素。我们要保证房租的成本占比比较低，至于具体的点位差几百米、楼层差一两层，对业绩的影响很小。

除了选址逻辑以外，产品策略也会有变化。 

外卖和堂食最大的区别就在于，堂食的顾客是连续的、点一单做一单，比较稳定和顺滑。

但是外卖都是集中式的单子，可能很长时间没有，但是突然来个500杯，而且外卖员取货一般只有一个固定窗口，所有人同时要取自己的货，如果你的产品制作很复杂，就可能特别慢。

所以为了应对外卖的特性，产品需要具有以下三个特点。

第一是要高毛利 ，只有这样才能对抗外卖平台的高成本。

第二是做法要便于集中备货 ，这样就可以一次性高效地做出很多东西。

第三是产品要精简 。有的产品卖得很少，上架反而耽误备货时间，没有意义，不如把精力放在卖得好的、容易生产的产品上面，优化生产线。

同时店铺的布局也要为了外卖优化。以前可能还要留很多位置给堂食，但现在基本都要把空间留给备餐。后续外卖压力越来越大，产能管理的能力非常关键。

线上和线下难免会有博弈，我们要防止外卖和堂食互抢订单。椿风做了一些努力，包括提高起送价、提高线上定价等。

我们的目标是保证线上不要影响线下，但其实很难做到平衡，因为人都是懒的，一旦体验到外卖的舒适性和并不一定更贵的价格，他会越来越倾向于点外卖。

所以在选址的时候，店铺模型要更倾向于外卖。我们不要去对抗这个趋势，而是要顺应趋势。 

2、重新理解新茶饮的线上与线下

做消费品的核心就是品牌和渠道。 

考虑到只开外卖店对品牌形象不太友好，我们选择用网红店或者旗舰店的方式塑造品牌力，周边再开增加利润的外卖店，这样就可以兼顾品牌形象和商业效率。

做渠道现在主要是两种方式，要么从线上走，用小红书种草，用抖音直播带货；要么从线下走，比如喜茶，先做品牌门店，然后扩展到零售。

从线上走有它的好处，流量红利比较大，但是现在线上红利期越来越短，很多品牌线上投放的ROI只有不到1:1。大家的数据都做得太高了，这是很不健康的，而且流量大并不一定意味着品牌的塑造。

我们选择从线下茶饮店入手。一家店只要开出来就可以盈利，而且茶饮店对我来说有三个方面的作用。

第一，它有助于品牌的塑造。 相对来说，茶饮门店是打造品牌最便宜的方法，它拥有成为网红店的潜力，而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海开店，可以铺天盖地地宣传，但如果要从线上打品牌，想让全上海的人都知道，花费肯定更高。

椿风的门店就是要让大家知道，这个品牌是做养生的。如果我们后续拓展养生品类，就更容易被接受。

第二，它是我们零售产品重要的、高利润的销售渠道。 我们在门店卖茶包比电商更赚钱。电商上各种运费和抽成，算下来还不如外卖盈利多。

大家都觉得淘宝京东是线上，外卖平台不是，但其实饿了么美团也是线上。从我们自己的数据来看，很多养生茶包都是外卖平台卖掉的，大家都是凑单的时候顺便购买。我们一个月能卖三四万个中式点心，也是靠门店的外卖。

这个渠道的好处是可以帮你实现基础销量。做零售很怕库存，你做一批货出来，如果有一个基础的渠道来消耗掉最前期的量，就会比较从容，不至于有太大库存压力。

第三，它是汇聚私域流量的入口和抓手。 我们会通过门店接触大量会员，这些会员大部分都是精准客群，比如年轻的女性白领天生就是养生的客户。在这个基础上，我们再做一些养生食品慢慢推广，相当于自己培养了一个私域。

如果没有一个抓手，培养会员真的很难。很多纯线上的品牌，它的会员平时和品牌没有沟通，公众号也不会去互动。但茶饮门店不一样，你可能一个月就会来一次，门店渠道是一个非常好的建立会员体系、维持会员关系的渠道。

3、资本降温，茶饮品牌如何调整方向？

目前在上海我们的扩店方式大部分是直营，外地有一些加盟。考虑加盟还是直营，茶饮品牌得首先想清楚你的核心目标是什么，其次要考虑目前的商业环境。

首先在目标上，像之前说到的，我们门店的核心功能是品牌和私域流量建设。但在商业环境上，现在的加盟和5年前的加盟不一样。5年前加盟的门店的情况你可能完全不知道，他卖的货、他的会员都跟你没有关系。

那时候只有线下资产，而现在有线上和线下两种资产。加盟之后，门店获得了线下资产，但他的线上资产还是你的，因为会员关注的是你的公众号、用的是你的小程序，你所有的外卖也是统一运营的，而这些都是对你有价值的资产。

一些茶饮是重资产模式，门店全自营，但是一旦融资不顺，资本市场出现问题，就很容易死掉。

创业者一直靠资本输血是不长久的，因为资本投资的热度一直在变，2016、2017年茶饮很热，现在已经降温很多。 面对这种变化茶饮品牌要做的就是调整，保证好自己的盈利性，以及可能要调整方向，去走轻资产的道路。

综合椿风门店品牌建设的目标，和直营加盟在模式上的利弊，椿风目前采取的策略是一线直营、二三线加盟。

一线城市是我们的品牌高地，保持稳定性很重要，那我们就以直营为主；二三线城市以加盟的方式去做，这样就可以更快地开店，采取轻资产的模式，也更容易产生利润。

其实很多我们现在熟知的茶饮品牌，都不是最近才发展起来的。有的品牌做了十几年，融资之前就有三四千家店，只是资本从去年才开始关注到加盟茶饮这个板块。

真正有价值的生意，都是靠坚持自己的商业逻辑、经过了很多年的沉淀才慢慢做起来的。 

椿风现在虽然在茶饮的赛道里，但是总体定位是一个面向年轻人的养生品牌。这种差异化的定位让我们可以避免直接的竞争，也给我们争取了发展和打磨的时间。