杨国安：成功的数字化转型，都做对了这5点｜笔记侠

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大家好，我是杨国安，很高兴能够参加《哈佛商业评论》中文版2021新增长年会，2021年是高度不确定和确定并存的一年。

高度不确定，比如说我们看到地缘政治，特别是中美之间的博弈、疫情的反复，以致到国内外监管的不断调整，都带来高度不确定性。

但是2021年也是有一些确定的趋势，包括我们看到国内经济发展的势头还是很强劲，国内的大循环带动国内国外的双循环，这个趋势我感觉未来几年都不会改。

另外，国潮跟硬科技的投入，以及今天我要讲的主题——数字化转型对企业带来的效率创新和用户体验的大幅度提升，这个我觉得是不会改变的。

一、各行各业都在数字化转型

过去两年，我很高兴有机会针对数字化这个议题，在不同行业里面有一个比较深度的调研，其中也包括消费行业，比如说百丽、便利蜂这类的企业；也有医疗健康，比如说美年大健康、新瑞鹏；也有制造跟物流，比如说美的或者京东物流；以及出行行业，比如蔚来汽车。

各行各业，我都找了一些代表性的企业。里面也有一些我们叫“数字化时代的原住民”，生来就掌握数字化的，也有一些是新移民。

传统企业怎么拥抱数字化来做创新，来做突破？其中也有一些是创立的年数不一样的，比如说美的和CC ONE四十多年了。也有一些很年轻的，比如说逸仙电商 （完美日记） ，或者蔚来汽车都是比较年轻的企业。

这些不同行业的企业，不同类别的企业，不同创立时代的企业，我一直研究它们。为什么这些企业能够数字化转型成功？能够拥抱数字化的科技帮助公司转型升级？

因为他们想清楚了五个问题，这五个问题我把它概念上归纳成为数字革新的杨五环。这五个问题是彼此相连的，不能够单单做好其中一环。

二、数字革新的五环

1.第一环：企业高管要想明白 

第一环最核心的就是企业的高管特别是第一把手要想清楚为什么要进行数字化转型。

数字化转型不是赶潮流，人做我做，而是因为我看到这个行业的一些痛点，或者没有被满足的需求，或者我看到我的公司发展已经到了天花板了，我必须要用更好更高效的手段，更创新的手段来突破。

首先，你必须要想清楚为什么要做数字化转型。比如说2012年方洪波成为美的集团董事长之后，他已经看到过去美的集团依靠大量劳动力红利来制造市场的红利，靠大小家电市场刚需的红利已经过去了。

未来美的要进一步发展，他觉得必须专注三大发展战略：第一是产品领先，产品要更加智能化；第二效率驱动，降低对劳动力的依靠；第三就是全球经营。

依据这三个战略方向进行数字化转型，包括它的产品必须更加智能化，这是很核心的，跟产品领先有关，以及制造过程整个环节需要更多的智能化。

所以，企业首先要想清楚为什么要数字化转型。

很多企业在想这个问题的时候，把数字化转型从战略上定位，主要有两类的定位，一类定位是把数字化转型作为企业实施战略的工具，因为我们看到各行各业能够成功的企业，都需要一些必备的成功关键因素。

比如说零售业，不管你是百丽，还是便利蜂，还是逸仙电商，很核心的就是你的产品力，你的品牌力以及你的渠道，就是流量。不管你是做线上线下都是一样，数字化能够让你如虎添翼，线上线下打通，做得更高效。

比如说医疗健康，在这个行业要成功的话，就要精准诊断跟精准治疗，不管是利用传统的靠人来判断的医疗技术，还是现在用人工智能来辅助的智能诊断，都一样。但是数字化帮助我们这个东西做得更好， 所以数字化转型，数字化是战略实施的一个工具。

但是我也看到很多企业把数字化慢慢转化演变成为战略的本身，数字化不是一个战略实施的工具，它不是个配角，它就是个主角。

很多企业借助数字化进行商业模式创新比如美的，美的发现以前大小家电的刚需现在过去了，基本上每家每户都有基本的大小家电，未来该怎么看待美的？

美的希望自己成为一家科技公司，就像苹果一样，它的硬件只不过是一个流量的入口，借助这个硬件，能够给客户提供更多的内容跟服务。

比如iPhone手机，硬件只不过是它整个解决方案的一个环节而已，里面更多的是一些内容跟服务。这样的企业把数字化转型做为战略本身。

另外贝壳 （以前是链家） 以前是做线下自营的房屋中介，现在转型成为贝壳，它成为一个线上线下结合开放的房屋中介平台，它本身借助数字化科技，把整个公司的业务模式改了。

所以第一环节我们要想清楚Why，为什么企业要进行数字化转型。

2.第二环：切入点在哪里

第二环就是企业决定要做数字化转型之后，切入点从哪里。

因为 数字化转型不是0跟1、有跟没有的问题，是一个做深做广的一个过程。 那么到底你是开始从哪里切入，以及怎么延伸？我认为跟你行业的特性有关。

比如说美的是制造业，它的切入点 （需要数字化解决的痛点） ，就是在柔性生产，在供应商的关系，跟以销定产的联动的关系，这个是美的的切入点。

百丽作为一个零售公司，它的切入点是怎么能够赋能线下的零售店，同时线上线下打通。把这个作为切入点，一旦下了决心，怎么影响产品开发，怎么影响销售，预测库存管理，这些都是一步一步的路线图。

所以第二个环节就是我们要做数字化转型，整个价值链的切入点是在哪里，是从产品研发还是供应链，还是销售营收环节，还是在客户的互动服务的环节。

3.第三环：如何用科技赋能

决定完从哪里切入之后，第三就是怎么用科技赋能了。比如说我们要进行数字化环节的，我们数据怎么采集，怎么分析，怎么应用，我们用什么硬件，什么软件来做？这里就要想到如何用科技的问题了。

另外一个，往往企业想这个问题的时候，会出现相关的问题，就是这个科技赋能的团队到底我是自己养呢，还是要外包？当然很多企业知道如果要系统打通，数据打通，自己研发，自己养是好的。

但是我就觉得不一定所有企业都有这个规模，能够做到这个地步。早期比较少的企业，我觉得你可能借助外部的现有体系，比如说企业微信，外部的有一些微盟、友站之类，在不同的环节里面来帮助企业。

但是数字化科技转型最终带来最大威力的不是单点的数字化，它需要联动打通， 比如说我从销售端的销售量能够预测我的供应链，来预测我的产品精准开发。

要联动的话，你必须有数据的打通，这里很关键。当我们要做数字化转型的时候，我们的数据必须标准化，我们的业务流程要标准化，系统要标准化，才能够做到把整个数字化不同的价值链的环节有效地联通起来。

数字化转型需要很多业务流程的再造，组织架构的再造，这是第三个环节，我们叫科技赋能的环节。

4.第四环：组织能力的配套

第四环我叫做组织能力的配套，无论你有多好的科技，假如你的团队、你的员工不用这个科技的话，都是没用的。

我看到很多公司花了很多钱，但是大家都不用这个，只有一个系统。所以要做好怎么让这个数字化的科技能够跟团队每天的业务紧密结合，而且大家愿意接受拥抱这个东西。

这个是第四个环节。用我杨三角的一个组织能力的框架，就是员工能力会不会的问题。 企业要进行数字化转型，核心的人才往往是一些科技人才、互联网人才、客户运营的人才。

首先你在传统企业里面能不能吸引这些人才，吸引了他们才愿意留下来。另外就是融不融合，他进来之后怎么跟业务团队紧密搭档，以及他用的科技能够接地气解决我们业务本身的一些需要。

我觉得在所需要的人才里面最核心的不单单是懂科技的人，而是一些懂业务的科技人才或者一些懂科技的业务人才，这些我们叫桥梁型人才，是最稀缺的。

另外一个就是员工思维，怎么令组织里面的人愿意接受这种数字化的应用，或者将来很多的决策是看数据说话，而不是看以前的经验、判断。这是员工思维。

员工治理的话，我觉得企业要能够有效用好科技赋能到不同业务团队，让他们能够敏捷应对不同业务的需求。我们需要一个平台，这个平台是横向打通的，数据打通的是业务的流程，打通的是一个技术模块，这个平台加上赋能前端敏捷的业务团队，这是很多企业常用的组织架构。

这个也是我过去多年讲的市场化生态组织，这是第四环。

5.第六环：变革的领导力

第五环就是最后一环，也是最核心的一环，就是变革领导力。

因为公司要推动数字化转型，除了要投入大量的金钱之外，还要花费很多的时间精力，要懂业务流程、组织架构，要改变人，这里最终要考验第一把手和高管的决心、勇气跟判断。

比如说方洪波，他当时看到，战略必须往前走一定要拥抱数字化转型，才能够达到产品领先、效率驱动、全球经营。

但是当他在2012年推动的时候是非常艰难的，2012年下半年到2013年下半年，他为了效率驱动裁员两万多人，而且整个集团市值2013年是七百多亿，到年底跌到五百亿了。

转型变革的过程里面本来就会经过这些震动，所以当时方洪波一直说要四个忍得住。

第一，你要忍得住员工的不理解；

第二，要忍得住政府的不理解；

第三，要忍得住社会舆论的负面评论；

第四，忍得住广大股民的一些不理解。

所以方洪波讲，数字化转型了，很多时候你要撑得住就撑得住，往往最后一口气你撑得过去，你就转型成功。 往往你撑不过去，你就可能前功尽费了。

三、结尾 

我觉得，变革领导力是支撑整个数字化转型的很核心的力量，这里也联动到第一环，就是企业高管必须要想清楚，为什么需要进行数字化转型。

所以今天我跟大家讲到不确定的环境里面一个确定的趋势，这是企业拥抱科技提升效率跟用户体验。

怎么做五环？

第一想清楚Why，为什么要数字化转型；第二是What，从哪里开始进切入点，还有数字化转型的路径是怎样的；第三是科技赋能，用什么手段，用什么团队来实施；第四你要配套你的组织，能不能让这个科技落地；第五就是变革领导力，高管的决心跟勇气都是非常关键的。