亚马逊关店5万家后，创造“暴富神话”的跨境电商怎么办？

跨境电商曾经是充满着聪明者、投机者、激进者的行业，被记入在“暴富神话”中。中国卖家占了亚马逊GMV近半壁江山，中国工厂作为供应商，世界市场作为需求方，中间的卖家作为连接方，依靠着信息差，不少卖家赚了个盆满钵满。这个万亿赛道，潜力极大。

但同时，这也是一个风险很高的行业，物流成本高，订单不稳定，库存难控制，资金质押周期长等行业痛点让其试错成本高，与此同时也诞生了专门从事电商代运营的人，同样承担起了卖家的连接角色。

2021年5月开始，亚马逊关闭了大量中国品牌的账号，严厉打击灰色产业链，让企业发展蒙上浓重的不确定性。灰色产业链的长期存在同时有损行业的信誉，有工厂就表示，电商代运营“十个有八九个都是坑。”

那么粗放式增长过后，行业会如何发展？身处其中的代运营又该如何提升自身能力，真正地参与到品牌出海的共创中？

在“一”思维共学大赛中，杭州赛区的“当人类群星闪耀时”战队为我们带来了不一样的启示，他们基于魔星人跨境代运营创新方案作为答辩方案。对行业底层逻辑的充分思考让其脱颖而出，成为十强选手。

混沌创新领教李云龙老师这样评价其最终的答辩：“当你有更深的认知时，你会在现实世界里建立起一个庞大的系统。答辩人阮雪青已经建立起一个非常大的系统，明确了自己的增长飞轮，并在这个逻辑里越挖越深。”

文｜ 张星 混沌商业研究团队

支持｜ 阮雪青 “当人类群星闪耀时 ”战队案主、魔星人跨境创始人

本文根据“当人类群星闪耀时”战队在“一”思维共学大赛中的答辩，以及对魔星人跨境创始人阮雪青进行的采访整理而成。

一个时代结束了

中国的跨境电商出口有多强？

根据2020年的数据，在亚马逊美国站，中国卖家所贡献的销售额占比第二，仅次于美国本土卖家。在法国、意大利、西班牙和加拿大等国家的市场，中国卖家所占份额甚至超过了其国内卖家。

自2020年3月开始，亚马逊美国站的新增卖家中，有一半以上来自中国，在8月份这个比例更是高达62.8％，在2018年同期仅为21.4％。

2020年的行业主题是：跑步入场。阮雪青称：“去年外贸很好玩，在疫情刚出现的时候很多工厂十分绝望，甚至一些人把工厂以很低的价格卖了。然而到下半年才发现，生意实在太好了，十分后悔。”如果说2020年的景象归功于全球疫情爆发，中国工厂快速恢复生产，那2020年以前的行业，才是人们口中的暴利行业。

你知道吗？这个行业有个不成文的规定，对产品信息有很强的自我保护性，截图不外流。为什么这么做？因为买家不知道你所售的产品来自何处，成本是多少，那么利润空间可想而知。

“一件商品，我们采购价是8元，物流大约3元，这11元的货，我们的利润可以达到60元。”最早一批做跨境电商的，只需将产品信息翻译成外语，上传个表，就能获得丰厚回报。

在2015年以前，行业尚属蓝海，而到今年，利润率下滑便较为明显。

今年行情有些急转直下，一部分原因是5月份亚马逊的关店潮。据深圳市跨境电子商务协会统计，仅仅两个多月时间，亚马逊平台上被封店的中国卖家超过5万户，预计造成行业损失金额超千亿元。

亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐做过解释：“这些卖家都有多次的、反复的、严重的滥用评论的行为以及有许多种其他的违规行为。”

最典型的就是刷单，还有涉及平台利益和消费者利益的一些现象，比如飞单——在公域的产品里放一张有二维码或自己网址的小卡片，希望转化为私域；再比如投诉率高，退货不畅等等。

对此，阮雪青说：“原来也一直在打击，但是卖家都能找到规避方向，但亚马逊今年就进化出一个措施，将一个品牌的东西全部下架，今年是打蛇打到七寸上了。”这样强力的干预和处罚正是矛盾激化的结果。关店潮之后，平台治理风险成为跨境电商企业最大的担忧所在。

嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲有这样一句话：“今天创业做出海，奉劝一句，不要再做搞账号群、店群、站群的流量加铺货型的公司了，这个时代已经结束了。”

门槛高、试错成本高的行业

李善友教授说过：“认知先于战略。绝对不要从战略本身去下手，而是先去分析这个事物的本质是什么，就是这么一丁点的区别，这就是‘一’思维的味道。”

“一”思维就是第一性原理式的思维方式。这是一种看待世界的方式，一层一层剥开世界的表象，然后看到事物的本质，再从本质出发去寻找根本性的解决方案。它不是在回答这个问题，而是一种追问方式。“一”思维也不是思维模型，而是它背后的操作系统，“一”思维是能够产生其他思维模型的操作系统。

那么，跨境电商行业的本质是什么？跨境电商代运营的本质又是什么？对于那些想要改变行业痛点、进行创新的企业来说，其本质又是什么？

根据阮雪青的介绍，“库存是每一个卖家的痛点。”这个底层痛点引起了行业一系列生存状态。跨境电商平均的物流周期长达45天，再加上订单不稳定，导致库存极难控制。

说到跨境物流，这是整个跨境电商产业链中较为薄弱的一环。根据亿邦动力研究院发布的《2021跨境电商行业发展报告》，有40%的企业，其仓储物流成本占营收的20%-40%。据悉，企业跨境物流主要方式是国际快递、专线物流、海外仓、亚马逊FBA等等，疫情导致的物流成本上涨，企业普遍面临运费成本高的问题。

十分难以拿捏的是，一方面卖家要保持不断货，另一方面也不能让库存变得更多。据说有些卖家的库存可以供他的店铺销售100年，真的是熬成了百年老店。

“在国内，商家有各种各样处理货的方式，至少还能够收回一点成本，而在海外要把这批货销毁，不仅所有的钱都泡汤了，还要花一定的费用去扫尾。”反过来说，销量很好就会断货，如果补货不够及时，好不容易拉起来的销量一下子就拉垮了。

“今年有很多卖家很可能会死掉。”阮雪青解释说，因为去年的行情太好了，健身器材、居家办公的一些用品需求量急剧增加，甚至那些本来已经奄奄一息的运营公司一下子赚到很多钱，于是自然要多备一些货。但今年的需求其实在下降，竞争急剧地白热化，再加上本身的长物流周期，库存失调，有些货物降价都卖不掉。

库存影响的是现金流，跨境电商的资金质押会比国内更久、更多。一旦平台发生变化或者政策上发生变化，就会有很大的风险。深圳著名跨境电商品牌有棵树近340个站点被亚马逊封号，被冻结资金高达1.3亿元。

基于前面讲到的库存痛点，推导出这个行业的底层逻辑就是要提高成功率，降低试错成本。为了处理这个问题，一般卖家是如何处理的？

第一，降低试错成本，加快试错的节奏。

第二，控制试错的比例，不要让公司赚来钱全部试错亏出去。

第三，转嫁试错成本，让别人来承担。如此一来，有一个细分行业就出来了，那就是电商代运营。这也是较为普遍的一个处理办法。

跨境电商代运营的产生是用工厂的一部分资金来承担试错成本，其本质是精益思维，打造爆款。为什么这么说？我们先看看代运营行业的一般玩法是什么。

代运营为什么要投机取巧？

代运营与工厂看起来应该是合作共生的状态，但目前的状态却是工厂和卖家彼此不信任。“代运营这三个字确实有些被玩烂了，我们的信任门槛变得越来越高。”

由于采用不符合平台规则的手段，代运营行业在不少人眼中已经是“割韭菜”的行业，一些工厂宁可自建团队。

那么问题来了，为什么这些公司非要“割韭菜”呢？

从出身而言，它的产生基于转嫁试错成本，那如果整体成功率是10%，代运营一方面需要“爆款”证明自己，填补其他产品的盈利不足。

另一方面代运营也需要更多的客户， 增加“爆款”的可能性，作为自己的卖点。代运营与客户的交易重在短时期的数量，而非长期的质量，那为什么不使用一些有损信任的手段呢？反正有大量的工厂都需要这项服务。反过来说，工厂也会担心如果与代运营公司深入合作，其参与到选品环节，随时有可能另起炉灶，合作只能止步于此。

在这两个前提的基础上，玩流量式的投机取巧行为就诞生了，而且成了行业普遍现象。

具体是如何操作的呢？

运营公司通过小的模型去测试某个产品能不能赚钱，投多少广告能带来多少销售额。跑通一个小小的MVP之后，就把钱all in打造爆款。

这类的数据模型主要是采集各电商平台上的数据，比如搜索榜、热卖榜、新品榜等，监控商品的价格、评论数量、销量变化趋势，找到有潜力的爆品并及时跟进。

进入产品方面，卖家刚开始投入2000美金，跑下来的利润率可能在20%。那继续投入更多的2000美金，可能到20万的时候，利润率越来越低，开始卖不动了，那就打另一款。

或者说，一开始就砸100个产品，每一款产品砸2000美金，20万砸下去后找到了20款好卖的，每款加大投入到200万。

整体而言，数据选品型打造爆款的模式，用低成本、快速试错、快速迭代的办法来赚钱。但是当流量成本上来的时候，过了杠杆点，钱就没那么好赚了。这是卖货的逻辑。

当然，“行业内今年过得比较好的那些卖家，基本都在研究产品，提升产品上的竞争力。”阮雪青补充到。

这是第二种思路，走产品路线。比如加大研发投入，生产有技术专利的产品。另一方面，还要不断了解用户需求。这一区域有着广泛的市场空间，产品越是细分，竞争就越弱。

但最难的是做品牌。

这就是第三个打法，品牌打法。品牌必须有品牌溢价，必须有复购。好品牌必须是多渠道、全区域的，既要上平台、独立站，还要走线下沉淀。不仅有供应链效率，有产品研发力，还要影响用户心智。

跨境电商的打法大抵是这三种路线。

另一种可能：魔星人跨境的“一”思维

比起行业的新进入者，8年亚马逊卖货的经历，让阮雪青更了解卖家的痛点，急切地想找到一种办法能够尽可能避免损失，构建出自己的模型。

一、“一”思维的第一步：什么是“一”？

所谓认知型创新者，跟实干型创新者的区别，就是他要先追问事情的本质。魔星人如何探寻自己的“一”？

“我之前做过一款无人机，它是一个翼龙的造型。恐龙这个元素卖得很好，但这个无人机太丑了。太丑的恐龙，要么是天使，要么是魔鬼。但因为工厂有最小起订量要求，容错空间小。我只能赌一把，结果发现确实卖不动，亏了很多钱。”

他从3C、玩具类产品起家，还尝试过相对难的产品，比如无人机。当时的增长也很不错，做到小有规模之后，打算走品牌路线，线上线下相结合。但是当团队专门去美国考察时，发现对于中小卖家而言，这条路太难走了。于是他们想出了一个办法，联合其他品牌或者工厂一起，抱团出海。

“我们花大量的精力去教育工厂，想针对行业的本质做出改变。”

第一，改变与工厂的合作模式，从选品模式变为“定义产品”的模式。从运营找货，变成了运营来开发设计货。这不仅改变了工厂对运营方的不信任状态，提升了合作质量，同时帮工厂生产出更匹配市场需求的产品。“原来我们也会大量地做产品研究，研究完以采购为主。而现在我们会把产品画像给描出来，工厂配合我们开发产品。”

具体来说，魔星人会与对方成立一家公司，双方共同持股，共创一个品牌。另外，他们还会帮对方搭建团队，并且在三年左右的时间完成搭建。魔星人成了在卖家基础上提供对外代运营服务的公司。

第二，从根本上改变爆款打法。有了深入合作的前提，就能从本质上改变行业的痛点。

通过对一般的爆款模式进行分析，他得出了其采用的是精益思维模型。魔星人继而反问，精益模型是唯一的解决方案吗？

“比起培养极少数人进入北清，我们更想保障更多的普通生进入一本院校。”基于这种理念，他将代运营的“一”视为厌恶损失。

二、“一”思维的第二步：如何击穿？

如何击穿要回到这个事情本身，对这个事情的各个要素进行取舍，单点破局，击穿阈值。

确定了厌恶损失这个“一”，就需要尽可能把产品销量、业绩预估做到精准，让库存问题变得可控。

魔星人总结出一个关于库存的公式（如下图）。一般而言卖家会在预测销量的基础上有1.5-2倍的浮动，划定出安全线，这样一来商家备货的精准度X就成了公式里唯一要解决的问题了，X是实际销量与预测销量的比。X的精度就是其要击穿的单点。

举例来讲，如果一个货物预计的销量是400单，但是实际成交了500单，备货量按1.5倍来算的话，那库存天数就是90天。如果一个货物预计的销量是400单，实际上成交了400单，同样按照1.5倍的数量来备货的话，那整体天数就是112.5天。

当库存天数小于75天的时候，这也就意味着库存不足，商品断货了。

那如何提升X的准确度呢？

其实要将X确定在一个数值，是不可能实现的任务。但只要将X的数值缩窄到正负50%以内，也能够保证库存风险可控。这样倒推回去便最终锁定了一个能力：产品定义能力，也就是从市场上找到什么样的产品好卖，然后找工厂将其生产出来。当然前提是有确定的运营能力。

如何定义产品，魔星人内部成立了产品开发部门。这个部门不仅从事数据抓取工作，而且培养专业人才，大力进行产品方面的人工分析和打磨。

比如制造一款杯子，杯子与盖子的接口有内螺纹和外螺纹之分，这两种不同设计的底层诉求是不一样的。内螺纹实际上的诉求是更好的保温。那与之配套的更好的保温杯，还有哪些需求点是可以去满足的？而外螺纹，背后的诉求可能就是想要有更多的装水量。

“我们把这些设计点一一找出来，再去市场上看其他商家是如何实现这些诉求的，并将其背后的参数进行数据上的挖掘，通过对诉求进行排序、对参数进行排序，最终做一个产品的重新组合。”

击穿X的精度有三个原则：

• 产品算法体系：不断迭代的算法体系，机器算法与人的判断结合起来。

“对产品的精准预估，源于我在宝洁的工作经历，我把宝洁的理论做了很多的拆分和应用，包括对产品的要求、定义和分解。”宝洁是消费界的“黄埔军校”，不管是品牌营销打法，还是产品文化，都反映在了魔星人创始人阮雪青身上。

宝洁有一整套系统的培训，让他对供应链较为熟悉。后来再去做跨境电商，他就会有很多的供应链思路。

• 确定性运营：确保运营目标的实现，当有偏差时，及时调整。

确定性运营实际上是一种理念，在长期实践之后得出的团队能力。比如有两位同学，a同学预测a产品能做到一天100单，结果他做到了一天1000单。b同学预测b产品能做到一天100单，实际上做到了一天100单，那a同学比较厉害，还是B同学比较厉害？“我会给团队做这样一个价值判断。可能案例比较夸张，但确实是切实在落实这种理念。”

• 人才复制能力：加强流程化、标准化、工具化建设，加强内训体系，确保人才批量复制。

对人才的筛选，魔星人内部不是看业绩，而是看预测的准确性。而在人才复制方面，“我们会做数据逻辑的整理，做运营手册，做决策数据等等，这些培训都是想做到确定性运营。”

三、“一”思维的第三步：怎么进化？

在这个事情的本质和这个事情的现象之间，建立一个活的关系，叫怎么进化。

“在确定一款产品前，我们对它有一个销量、利润的预估。等产品上市后，对比实际的差距，如果超过了X精度范围，我就要去把整个预估模型再盘一遍。究竟是没考虑到市场行情，还是最初在计算的过程中，哪些诉求没有挖掘到？”这样的迭代反馈机制助力其进化。

继而，通过算法的配合和优质的项目可以提升成功率，也有更好的收益，于是便为其带来更多的数据，进一步对算法模型进行优化、扩大，再进一步带来更多的项目。这家公司在商业上具有了“飞轮效应”。

当然，对于行业备受诟病的“黑科技”营销方式，魔星人也在力图避免。阮雪青坦言：“我们以前玩黑科技也是玩得很透，但注定是不长久的，但是黑科技也教会我不少东西。”

黑科技让他找到了平台设计规则的底层逻辑。意识到这一点之后，“我的运营手册会不断强调，怎么样把黑科技白化。”

比如较早之前，行业曾经采用的点击上首页——通过不断地点击一个产品，会使其上到首页。因为平台会认为这个产品受欢迎程度比较高。搞清楚本质后，不同的方式也可以实现这个效果，比如，搞一次营销活动，让大家都来看一看a产品好还是b产品好，就有许多人去点击，而这个动作就是营销。

跨境电商只是 “投石问路”的起点

“现在旺季要来，我们不少产品的销量可能会达到4—5万美金一天。我们对明年的规划是，这个项目在2022年销量大概会是1.6亿人民币。”

这是魔星人单个项目的业绩，是与国内某知名家居品牌的合作，主要帮其做团队孵化，同时助力其开发定义产品。“品牌方最开始拿过来100款产品，但是都被我们否决了。”

魔星人对产品进行了改造，到9月第一款产品上架时，在短短一个月内，单款产品的销量就接近1万美金一天，远超出其原来的自营团队的销量。

的确，现在大量的工厂想要参与到全球竞争当中，但是缺乏电商的基因，而魔星人可以去做这样一个连接，不是普通的连，而是集结有实力的工厂一起合作，借助红利去放大核心能力。

魔星人目前的方向以家庭为主，包括家纺、家居用品、智能家居。未来希望能通过 B2C的模式首先影响消费者的心智，继而实现反向击穿，影响零售商、渠道商、国际品牌采购公司。

阮雪青认为，跨境电商只是一个“投石问路”的起点。“现在中国只是生产，而在中国以外的市场中，还有经销商、零售商。在这些领域，中国的卖家是没有办法进去的，地面部队都是对方的。但如果不在这些方面获取对方的心智，依旧只是贴牌生产。”

关于即将到来的2022年，他说：“在我看来，2022年整个行业会逐渐地趋于成熟。”

第一个趋势是回归理性，这意味着利润率会回归正常，不会太高，也不会太低。

第二个趋势是回归商业本质。投机取巧不是商业本质，只是一种技巧。2022年，整个跨境电商行业会回归到商业的本质，注重产品、注重用户、注重体验，进行价值上的沉淀。

第三个趋势是会从单一平台的打法到多平台的联动，从流量打法往品牌方向升级。

纯粹的流量思维是行不通的，首先要往产品思维上去，有部分产品再前进一步，朝品牌思维上前进。但一定是多平台，线上线下全面布局的方式。

第四个趋势是未来工厂和卖家的合作形式很可能会发生变化。比如，工厂与其他几方共创一个公司来进行产品的布局。因为一家公司不可能既懂得亚马逊，又懂得独立站，还懂得跨境的各个环节。要做一个品牌一定是多方一起协作，要么是业务协作，要么是再紧密一点的股份协作。整个跨境电商，需要有更深度的协作模式出来。

深入了解中国的外贸行业，便会发现中国的供应链的迭代速度远远超过国外。比如无人机、平衡车，中国的产品迭代完，基本上没国外什么事情了。哪怕是传统的领域，比如毛巾，中国也在更新制造水平，现在迭代出了竹纤维这样的新材料。

跨境电商只是未来整个外贸大局当中的一个起点而已，跨过了第一步，未来外贸市场的体量会非常大。“我认为品牌出海到现在为止，发展程度只占到了整个过程的2%～3%，未来的行业体量还有50倍的空间。”

“我们去美国做了市场调研后，我非常想把这个领域给做起来，希望能够在这个过程中成为贡献自己力量的一个参与者。”阮雪青最后说到。

关于“一”思维共学大赛整体的感受，阮雪青说：

“刚开始加入混沌学习思维模型的时候，我发现我日常的一些思考和总结，竟然能用混沌的东西全都串在一起，顿时感觉找到了新大陆。

参加“一”思维共学大赛，我的目的是想验证自己的思维模型是否学到位了，线下的交流和领教、助教的点评，让我的思考方式发生了新的变化。比如，我们与品牌合作共创的模式，虽然之前也在做，但是在大赛的方案打磨中，我意识到应该将它上升到战略高度。

通过不断思考行业的本质到底是什么，公司的核心竞争力是什么，如何做好供需连，我们摸索出了行业内的创新打法，目前还找不到同样做法的对标公司。”