陈春花：面临“增长魔咒”，企业靠什么杀出重围

克里斯坦森与雷纳在《创新者的解答》一书中指出，企业存在一个“增长魔咒”——每 10 家企业中大概只有1家企业能够保持良好的增长态势，大部分企业都会陷入停滞。

在发展过程中如何解决这个问题，是企业必须面对的挑战。诸多领先企业的实践呈现出的共性特征是：不断构建价值共同体，可以为企业拓展出全新的成长空间，提供可持续的成长性。

通过一系列研究，我们发现，可以通过两个维度组合实现协同共生效率与价值进化：赋能和管控维度、内部与外部维度。

01

赋能的核心是

与员工共同分享和成长

无论是组织内外哪个子系统，都会在赋能和管控上对组织及员工产生影响。赋能是组织管理的核心，组织需要激活人的价值。

赋能最早是由哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《变革大师》中提出的，她认为，要授予员工权力，让他们参与企业运营。

早期的赋能方式以分权、培训及资源支持等为主，数字技术的出现使得组织具有了与以往不一样的赋能方式。数字技术调整了组织结构、信息通道，也提供了新的技术处理及资源 整合方式。尤其是数据作为一种全新的价值挖掘与增长点，成为赋能员工与组织的新引擎。

这方面的例子有很多：如韩都衣舍通过“大平台 + 小前端”的组织结构进行资源支持与服务输出；海尔通过创建“人单合一”机制及 COSMOPlat（卡奥斯平台）等来赋能员工；中国平安通过构建HR-X系统来帮助员工完成很多程序性的工作；阿里巴巴将数据战略视为“核武器”并致力打造数据中台进行价值输出；出版社的图书以数字的形式呈现在用户面前等等。

在研究中，我们发现赋能的核心是创造一个与员工共同分享和成长的平台与机会，而不是仅仅给他一个岗位。

数字技术带来的组织赋能，可以更好地契合人的潜能发挥，满足组织成员对自由性、灵活性、成长性与价值创造的需求。

管控是组织管理的基础，它帮助组织获得相对稳定性和基本效率。但要注意，管控不是针对人，而是针对安全风险。

在管控一端，组织设计契约规则体系、角色任务内容及清晰决策机制等。正是因为有了基本的管控，赋能才能发挥最大的功效。在无限链接的数字化时代，企业成长需要重构组织结构及角色规范体系，尤其是需要设计和构建企业规则体系。而在信息与数据起着重要作用的今天，契约过程中要关注信息的不对称因素等。只有设计好契约规则体系，企业才能从价值链重构与创新中获得数字技术带来的红利，从而产生更高的竞争力与效益。

02

关注四个主要象限

实行内外部协同共生

在组织内部，只有当战略、组织结构、技术支持、制度体系合理且与价值观、行为体系契合时，部门与团队间的协同效能才能被释放，组织成员才能被激活，企业也才能确保持续健康发展。

在组织外部，企业不是孤立存在的，而是嵌入在更大的社会价值系统中，技术发展让组织外协同成为绩效贡献与组织效率提升的重要来源。组织外协同要求企业进行价值扩展，致力于为组织外成员创造更大的价值，这样才可能获得企业协同共生的机会。

基于这两个维度，在系统效率与价值进化的过程中，本文关注四个主要象限：

（1）人力资源象限：

在协同共生管理中，这一象限由内部端和赋能端组成。它通过多元赋能激励员工，提高个体工作积极性与团队协同力， 为组织内协同、系统效率与价值进化做出贡献。

企业需要关注的是建立并发展内部人力资源的工作价值感、认同感，并通过结构、技术、文化心理、资源支持等路径来实现内部协同。

（2）制度流程象限：

它由内部端与管控端组成，关注的是企业的稳定、安全及风险控制。在大部分情况下，实现稳定或安全有赖于组织内员工契约或角色设计、流程体系及监控制度规范。当流程得以重构并能支持个体与团队工作时，它与人力资源赋能组合就会贡献组织内协同、系统效率与价值进化。

（3）共生系统象限：

它由外部端与赋能端组成，强调外部共生性、创造性。在组织外协同上，它要求企业关注如何与外部伙伴互动、如何设计赋能模式以更好地进行价值共创。

例如华为非常强调与外部伙伴共生，华为大学与伙伴分享相关学习、资料与最佳实践。

（4）链接模式象限：

它由外部端与管控端组成，强调外部安全性与稳定。组织之间往往通过契约体系、数字技术等手段来保障组织效率与合作安全。它与“共生系统”象限组合贡献组织外协同共生效率与价值。而组织内与组织外协同的非线性叠加，则形成整个组织的系统效率与价值进化。

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赋能为主，管控为辅

在系统效率与价值进化的过程中，组织内外的协同共生以赋能为主，管控为辅。

协同共生管理的两维度组合框架主要体现在五个方面：

（1）协同共生管理模型的核心是激活人。

虽然协同管理中也要进行流程建设及契约、制度规范设计，但协同管理的核心是激活人。无论组织内外，赋能的关键都在于人的价值释放。当以人为本的思想贯穿于协同管理时，人的主动性和创造性就会不断地被激发出来。

今天的管理，需要塑造一种未来，它通过把人放在首位并赋予其力量来进行协同价值创造。

（2）借由组织内外、赋能和管控交互，发挥非线性叠加效应。

组织需要在管控与赋能上把握平衡，在授权给组织内外部成员时，要将合理的规则、程序和限制同时交给他。只有赋能没有管控，就会有很大的风险；只有管控没有赋能，也会丧失动力；仅关注组织内或组织外，会失掉持续成长的机会。

只有当组织内外、赋能和管控交互形成非线性/超叠加效应时，才能实现整体协同功能涌现。在任何一个象限的失败实践都会影响企业的整体协同增效。

（3）两维度组合隐含了产生组织性、获得自组织进化协同的方法论。

协同共生管理两维度组合隐含了组织内外协同应该达成的战略目标，以及具体实现这一目标的过程与方法。

正是通过战略目标、内外强链接、 价值观、数据、技术协同等序参量构建了在组织内外、管控与赋能维度上的“组织性”，组织才能逐渐涌现新功能、产生新秩序，并在目标与价值的指引下获得自组织进化协同。

在企业实践中，通过确认组织内外各个目标，我们可以挖掘出达成目标的各种可行方案，遵循合作与提高管理效率的原则，确定优选方案并加以实施。

（4）各成员互为主体是基础。

协同共生管理的理念根基是共生。在协同共生管理的过程中，我们需要遵循各主体平等、共生发展的原则。

对内，要实现员工、股东合适的结构安排与角色管理。对外，要实现客户、竞争对手、合作伙伴、社区及整个社会的协同共生发展。

在组织内部协同中，组织结构、责任与认知、价值观体系、管控与赋能平衡是关键。在组织外部协同中，相较于竞争，各个成员互为主体、相互合作是更为本质的表现。只有各有机体相互合作，生态和社会系统才会持续存在。

（5）赋能式共生是关键。

在组织内部协同中，稳定、管控依旧是组织绩效管理不可缺少的元素，但赋能是更为本质的东西，赋能可以帮助组织成员释放更大的价值。

在组织外部协同中，价值共创与扩展方式、契约管控工具及互为主体的赋能式共生是关键。特别在数字化时代，数字技术使个体工作有了更大的自主性与支持性，组织内外成员也得到了更多的创造力发挥空间与协同价值创造的机会。

我们相信，对组织内外赋能是贡献组织系统协同共生价值的绝大部分动力来源。