“宇宙第一房企”跌落神坛，恒大是如何走到了这一步？

几天前，福耀玻璃创始人曹德旺在公开场合，怒斥许家印太贪心，注册资本39亿却贷款2万亿，没有“敬天爱人”之心。曹德旺的发言，引发了网友们的热议。

12月3日，恒大一纸公告宣布2.6亿美元的债务可能违约。恒大“躺平”如同一声惊雷，引起了官方与民间的高度关注。中国人民银行、中国银保监会、证监会第一时间发生发声，广东省人民政府第一时间约谈许家印。

虽然对恒大“暴雷”、“躺平”，坊间早有猜测，但当这一消息传来，仍如平地一声惊雷，让人感到震惊。 恒大从宇宙第一房企的神坛上跌落，看似突然，其实有迹可循。

官方对恒大事件的定论是：“恒大集团经营管理不善，盲目多元化扩张，最终导致风险爆发，属于个案。”官方的总结非常精辟：经营管理不善，代表着企业内部出了问题，从根上说是企业文化的问题；盲目多元化扩张，意味着企业战略出了问题，从根上说是许家印自己的问题。

我们试图从 企业文化、企业战略 两个方面分析恒大危机事件，从众说纷纭中，直抵事物的本质。

恒大的企业文化缺了什么？

如果将恒大事件与安然事件进行类比，就会发现有极大的相似性，那就是一切以业绩为导向的企业文化，导致企业最终失控。

在轰然倒下之前，安然和恒大一样，是一个众多投资者追捧、拥有“神话色彩”的明星企业。1985年，两家濒临破产的天然气公司合并成立了安然。

进入1990年代以后，安然就像开了挂一样，进入令人咋舌的高速发展阶段。从1990年2000年的十年间，安然从一家天然气企业变身为一家互联网企业，其销售收入59亿美元上升为1010亿美元，《财富》杂志“世界500强”第十六名，连续六年将它评为“最具创新精神”企业。

然而，谁也没有料到的是，2001年12月2日，安然公司突然申请破产保护，令世界震惊，安然的轰然倒下，严重挫伤了美国经济恢复的元气，也重创了社会公众的信心。

为什么安然会突然倒掉？很多人认为，安然的毁灭是因为盲目多元化、财务作假、高层腐败，但这并不是根本的原因，本质上是企业文化出了问题。

安然有一个著名的“只注重结果”的“压力锅”文化。 它有两个重要的特征：只能成功、赢家通吃；人被轻视、只重结果。在经济上行时，这样的理念再平常不过；一旦经济下行，这种文化就会让公司处于困境。

2000年互联网泡沫破裂，为了让业绩报表好看，高管层承受了巨大的压力，最终诱使他们铤而走险、走上财务作假的歧途。从上至下的造假，最终使“安然公司变成了唯利是图的集合体”（《洛杉矶时报》评语），加速了它的死亡。

为什么拿安然来说事？ 某种程度上，恒大和安然的企业文化几乎是一个模子里刻出来的。

2017年是恒大的巅峰期。也是从这一年开始，恒大开始实行全员营销，恒大规定所有员工都要参加每年2-3次的“全员营销”活动，每次持续约2个月。

一位前恒大旅游总部员工曾在媒体上揭示了恒大的“全员营销”是如何失控的：

“2018年初，他被要求每周邀请注册2-3个恒房通新用户，后来注册任务逐渐提升到10个、20个。

到了2018年下半年的全员营销季，任务加码了，他被要求每周邀请5-10人到恒大楼盘到访看房。

没过多久，到访指标又开始上升，他所在的部门要求每人每周拉五十个到访。

到2019年，部门背上了卖房任务，如果完不成任务，不仅要在大会上做检讨，还会被降薪降职。”

从最开始拉亲朋好友注册账号，到找美团跑腿去看楼，再到找黄牛包大巴雇人看，最后到整个部门众筹交纳买房定金，整个过程都充斥着“弄虚作假”。

全员营销固然能提高恒大的业绩，但是它对企业造成的负面影响不可小觑。

对非业务部门员工的摊派式业绩要求，已然超出了他们的工作范畴，也超过了他们的能力极限。

这不可避免给员工带来巨大的压力，久而久之就会让员工产生一种焦虑感与不安全感，如同置身于压力锅之中。

正如那位前员工所言，“这种营销任务成为了一种凌驾在大家主业之上的压力，每人脑中时刻要有一根筋想着这件事，焦虑无比。”

随着业绩压力从上至下层层传导，所有人都陷入一种焦虑状态之中，当压力越来越大，不少员工铤而走险，走上了弄虚作假之路。当造假的人越来越多，就成了系统性风险。

当行业情势较好时，恒大尚可应对；当政策收紧、行业情势处于下行之时，恒大的繁荣假象将不可避免地刺破。

那位前员工质疑，“每到全员营销季，公司的销售额都是过千亿，但到底多少是员工众筹的定金，不得而知。”

一个员工在做假，大概率是员工的问题；一个部门在做假，大概率是领导的问题；如果是整个公司都在造假，那么毫无疑问是企业文化出了问题。

当年安然在媒体上大肆吹嘘“压力锅”文化，最终的结果就是爆掉。这种唯业绩至上的理念，有着极大的危害性。

固然，高业绩压力能在短期内驱动企业高速增长，可是当员工承受不了巨大的压力时，就会想着走捷径，甚至弄虚作假，久而久之就会形成集体无意识的作恶文化，将公司陷入险境。

明朝心学创始人王阳明曾提出“致良知”的哲学命题，他认为，其实人们内心天然地知道是非善恶，人们不知道良知为何物的最大原因是良知与本心被遮蔽了。以良知做人，凭本心做事，知行合一，才是正道。

是做一家善良但发展慢的企业，还是做一家作恶但发展快的企业，不同的选择将会带来截然不同的结果。

很多人认为，企业的成败，取决于产品、战略、营销、管理等商业决策，事实上，如果分析全球基业长青的成功企业，无一不是奉行向善的价值观，例如谷歌的价值观是不作恶，腾讯的价值观是科技向善，因为透明直到，只有心存善念，企业才能长久地活下去。

因作恶而一夜之间倒下的企业，可以说数不胜数。三鹿奶粉、三株口服液，这些曾经名噪一时的大企业几乎在一夜之间倒掉，看起来是因为质量事故，其实根上的问题是企业文化出了问题。在当今信息化如此透明的年代，没有一个向善的企业价值观，是没有办法做到持续发展的，更别说基业长青了。

当然，我们不能简单粗暴地说恒大奉行的是“作恶”的企业价值观，而且我相信，许家印和他的高管团队的初衷并不是去“作恶”，但是不可否认的是，唯业绩至上的理念会诱使员工“做恶”、“造假”，如果对它视而不见或者失去控制，就会将企业陷入万劫不复的深渊。

托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说，“所有的幸福都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果将这句话套用在企业经营上，则是成功的企业都是相似的，它们的相似之处在于拥有良好的企业文化。

学者陈春花曾对企业文化做过精辟的论述，“ 企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神和存在。 一旦企业失去了后者或是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快都会陷入公司的危机之中。”

正如人一样，一旦精神出问题了，身体一定会出问题。企业一旦丧失了向善的灵魂，再大的企业都会轰然倒塌。

恒大的管理体系科学吗？

激进，敢冒险，很少考虑风险，恒大战车一旦前进，从来是横扫一切。这是许家印一贯以来的行事风格。成也萧何，败也萧何。某种程度上，恒大今天的危机，在许家印创立恒大的第一天就注定了。

1997年，恒大推出了第一个楼盘金碧花园，第一期当年征地、当年报建、当年开工、当年竣工、当年销售、当年销完、当年入住。

其秘诀是短平快，其中的平指价格平，1600元楼板价拿地，以每2800元的价格出售，明显低于周边的楼盘。此后的二十多年里，许家印在全国范围内不断复制“金碧模式”，在不断创造业绩神话的同时，也将自己陷入险境。

许家印是一个管理很严苛、给钱很舍得的人。他对管理制度“很迷信”。早年许家印在“河南舞阳钢铁厂”热处理车间当主任时，就制定了生产管理意见300意见，其中有一条 “150度考核法” 非常奇葩、但特别管用：如果值夜班的工人身体打开幅度超过150度便定性上班睡觉，就要罚款。据说这个方法彻底根治了值夜班打盹的现象。由于福利待遇好，工人们对许家印的严格管理没有明显的反感。

创办恒大之后，许家印将管理制度发挥到极致。许家印亲自制定《员工修身准则》36条规定，小到通讯畅通、会议着装，大到受贿、索贿、泄露公司机密都有明确的规定，只要触犯就会得到相应处罚。

他还亲自起草了一本厚厚的《恒大学习资料》，其中有几万条规章制度，内容涵盖了吃穿住用行，员工人手一册。在房屋建设方面，恒大出台了厚达800余页的《恒大精品工程标准》手册，包含30余部篇章、6000余项条款。各种手册、制度加起来超过了60万字。

恒大集团是一个“管人”高度集权的总部：总部上千人不做具体业务，只做管理；总部掌控所有的招投标权。

看《恒大报》、学习许家印讲话、转发恒大宣传文章，是员工的“标准动作”。 恒大还执行着极为严厉的考核制度，只要完不成业绩，就要在每周举行的几百人大会上做检讨，甚至会降薪降级。

在内部会议上，恒大高管经常受到许家印的训斥，有时甚至被骂得狗血淋头。信泰资本创始人蓬钢曾参与恒大的战略投资，他对许家印的印象是，“他在公司很有权威，他说晚上开会，就没一个人敢提走。”

这样的高压之下，为什么那么多高管、员工对恒大不离不弃？ 在严格管理之下，恒大钱给的很足。

2020年，恒大总裁夏海钧年薪高达2.05亿元年薪，是万科董事会主席郁亮的1247万元年薪的十几倍。这还不是最高的，在2017年巅峰时期，夏海钧的年薪达到了令人咋舌的2.98亿元。颇受争议的经济学家任泽平年薪高达1500万元，打破了经济学家年薪的天花板。

除了底薪，高管很大一部分收入跟业绩挂钩，例如分公司如果完成业绩，会拿出销售额的1%来奖励老总。

对于普通的员工，恒大也很大方。有人做过恒大与万科的薪酬对比，2020年恒大薪酬总支出290.2亿元，员工数为12.3万人，人均年薪为23.5万元；万科薪酬总支出165.16亿元，员工数为14万人，人均年薪为11.7万元。

恒大员工的平均薪酬高出万科员工一倍多，同时也比绿地、融创、保利、雅居乐、招商蛇口的人均年薪高出不少。

许家印在人性有着深刻的洞察上，从奖惩机制上就可以看得出来。 以恒大足球为例，许家印曾推出过这样的奖惩机制：赢一场奖励500万，平一场不奖不罚，输一场惩罚300万。奖得重，罚得也重，但总体是奖大于罚。2013年恒大足球赢来巅峰时刻，球队获得奖金高达1.3亿元。

严格管理、敢于分钱是许家印的管理精髓。 一手拿大棒，一手拿胡萝卜，在类军事化的管理体制下，恒大铸就了一支敢打仗、善奇袭的铁军。

许家印曾自豪地说，在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。

正是这种复制机器人式的体系，让恒大变成了一部整齐划一、攻击性很强、指哪打哪的商业战车。

很多人认为恒大追求的是狼性文化、军队文化。事实上，无论是狼性文化、军队文化是非常强调情感的，为实现同一目标而奋斗的文化。

许家印的管理机制是鼓励内部竞争的，过度强调赛马机制，会在内部形成一个个小山头。小山头具有强凝聚力，但山头之外，却是割裂甚至对立的。这就会导致每个小山头只关注自己的目标和利益，不会站在全局的角度，考虑集团的整体利益。

恒大在全国有1300多个项目，每一个项目都是一支铁军，但到整个集团公司层面，具有相当的不确定性。在盛世之下，大家为了利益拧成了一股绳；可一旦盛世的表象被戳破，很容易变成一盘散沙。

对恒大这样体量的巨型企业来说，人本关怀、理想主义至关重要。恒大文化与华为文化的根本区别就在于此。

华为“以奋斗者为本”的文化，具有强烈的理想主义色彩，任正非肩上所背负的科技兴国使命，让所有华为人拥有了奋斗的动力。他们不仅仅是为了钱而战，更是为了心中的理想而战斗。

除了金钱、物质之外，人总得有点精神上的追求，背负着某种使命。如果没有这些，企业就会变成一群唯利是图的集合体，不会得到世人的尊重。皮带哥、许教授、许主席等这些带有恶意的梗，某种程度上是民意的一种表达。

毫无疑问，许家印是功利性很强的企业家。许家印所追求的宏伟蓝图，是规模上的恒大，具体而功利。

从他的公开发言中，我们常常听到各种宏伟的目标，实现多少销售目标，达到怎样的行业地位，很少听到他系统地阐释恒大所追求的精神境界和历史使命。

华为的任正非截然相反，他很少对外说华为要完成什么样的目标，说得最多的是华为将走向何方、使命价值观是什么、遵循什么样的原则。

任正非曾写过一篇《华为的冬天》，他认为做企业如履薄冰，要时刻防范危机的到来。

任正非无数次在内部强调，华为最基本的使命是活下去。正是这种危机意识，让华为躲过了一次次危机，变得更加强大，成长为屹立于世界的科技巨人。

为了防范自己因为权力过大而犯经验主义的错误，任正非在内部推行了轮值CEO的制度，把决策权交给了领导集体。

企业文化源自于创始人精神，恒大的企业文化具有强烈的许家印烙印。当过去的成功路径变成路径依赖，进而演变成经验主义时，企业就会具有潜在的风险。

在华为，任正非有几位轮值CEO；在万科，王石有郁亮；在联想，柳传志有杨元庆。在恒大，只有许家印自己。

经济学家任泽平曾发文描述自己在恒大的境遇时表示，许老板对他的想法和意见并不重视，没有人能影响许家印的想法和决定。 当企业进入领导人拍脑袋、一言堂的时候，企业就陷入巨大的困境之中。

2017年，恒大进入巅峰期，短短三年多时间，恒大滑到破产重组的边缘，教训不可谓不惨重。

恒大危机让我想到了一件旧事。《中国经营报》曾刊登过家乐福的中国员工一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章，文章从两个方面批判家乐福的企业文化：

一、结果导向，管理环节滋生漏洞 。

家乐福在管理上执行的是结果导向的管理体系，整个管理环节对过程并不重视，而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果，从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去，如果哪一层完不成指标就有可能走人。

二、等级森严，家乐福缺乏人情味。 家乐福上下级等级森严，企业内部缺乏人情味，员工对企业缺乏感情，一旦有合适机会，跳槽成为他们的首选。

2019年，家乐福退出中国。

家乐福中国和安然、恒大的情况何其相似。我们真心希望更多的企业能吸取其中的教训，在注重业绩与结果时，给与更多的人文关怀，以使命、价值观与企业文化驱动企业不断向前。

恒大该不该做食品饮料？

12月9日，因为工作的关系，我住进了成都市金堂县的一家恒大酒店。酒店入口处的宣传板上，“多元化”放在了最醒目的位置。它将酒店的核心优势归结为“恒大集团的多元化”。类似的标语，我在其他的恒大楼酒店也看到过。

见过有酒店将服务当做核心竞争力的，也见过酒店将文化当核心竞争力的，但像恒大酒店这样将“多元化”当核心竞争力的，倒是第一次见。这不免引起了我的好奇：

•  为什么恒大酒店要把多元化当做核心竞争力？ 
•  恒大的多元化，到底遵循怎么样的逻辑？ 
•  为什么许家印为什么笃信恒大的多元化会成功？ 

恒大在全国有1300多个项目，1200万多业主，他们都有着“衣食住行”的巨大需求。在某种程度上，恒大抢占了社区的“最后一公里”，离消费者最近，理论上可以延伸出一片巨大的消费市场。其中，跟人们生活息息相关，复购率较高的“食”是重中之重。

正是基于这一逻辑，恒大旋风般地进入“食”这个领域。

2013年，借助亚冠决赛，恒大冰泉高调亮相，赚足眼球。许家印定下非常激进的销售目标：2014年100亿元；2015年300亿。要知道，2013年农夫山泉的销售额才90亿元。理想很丰满，现实很骨感，2014年恒大冰泉销售10.9亿，亏损23.7亿。

2014年8月，恒大宣布进军粮油、乳业等快消领域，计划投资1000亿做大快消产业，然而不到两年时间就偃旗息鼓，不得已之下，恒大将粮油、乳制品、矿泉水业务以27亿元打包卖掉，后来又低调收回。

很多批评者认为，恒大不应该涉足“食”这个领域。从多元化的逻辑来看，恒大进入“食”领域具有弱相关性，如果认真经营，仍然具有成功的可能性。可惜的是，恒大延续了地产行业的那一套打法，违法了行业规律，以至于摔了跟头。

恒大冰泉也好，恒大农业也罢，都走的是高端路线。和大众品牌的打造逻辑完全不同， 梦想价值是打造高端品牌的第一要素 ，高端消费者是一群挑剔的人，要征服他们，必须在品质、品味、艺术、技术等方面引领他们进入梦想的世界，就像苹果手机一样。

真正的高端品牌不是一朝一夕就能炼成的，它需要农耕式的培育，而不是工业化的速成。尽管狂轰滥炸的广告，可以帮助恒大食品在短期内招到商，顺利地铺向终端，但要消费者拿出真金白银去买4.5元一支的矿泉水、63元一斤的大米，239元一瓶的大豆油，仅靠这些是远远不够的，还要靠占领消费者的心智。

恒大地产奉行着“开盘必特价、特价必超值”的铁律， 因此它在行业内有价格屠夫之称，这在大多数人的头脑中形成了低端的品牌形象。要打破这种印象，建立高端的品牌形象，就必须在消费者心智中构建梦想的世界。

我们先来看看恒大冰泉在一年内广告诉求的变化：天天饮用、健康长寿；健康美丽；一处水源供全球；爸爸妈我想喝；做饭泡茶；我只爱你。不断变化的广告主题、代言人、广告风格，让人们没有办法对恒大冰泉建立心智认知。

我们再看看恒大冰泉的价格变化：500ml装的恒大冰泉最初是4.5元，后调价为2元/瓶，后来在超市竟卖到1.4元/瓶；1.25L装的恒大冰泉，先从25元降到12.5元，后来又降到4元。这种频繁的大幅度降价，不仅对品牌产生巨大的伤害，而且让消费者感到无所适从。

恒大做高端矿泉水、粮油，不是为了长远的发展，而是为了短期的销量。直白点说，是为了割韭菜、薅羊毛。显然，这样的做法无法赢得消费者的心。

品牌之战，本质上是心智之战 ，如果在品牌定位上模糊不清、朝令夕改，无论是做高端市场，还是做大众市场，都终将会失败。投入越大，摔得越惨。

恒大该不该造车

许家印曾轻蔑地认为，“食”这个板块才几十亿的盘子，体量太小，承载不了他的恒大梦想。于是他掉转枪头，在“行”开始进行赌徒式的布局。

对于新能源汽车，许家印同样寄予了厚望。为此，他订立了三大宏伟目标：成为世界上规模最大、实力最强的新能源汽车集团，到2025年实现年产销超100万辆，到2035年实现年产销超500万辆。

根据研究机构Canalys的数据显示，2020年，中国销售了130万辆电动汽车。专家普遍预计2025年,我国新能源汽车销量将超过700万辆。新能源汽车是一个巨大的市场，恒大要成为其中数一数二的玩家，至少要迈过四道坎。

第一道坎是资金坎。 蔚来创始人李斌曾说过，没有200亿，不要造车。经过几年的摸爬滚打，李斌认为，造车门槛不降反升，“没有400亿造不了车”。

贾跃亭投入150亿元，耗费了八年时光，还是未能实现量产。戴森花了218亿元，最后不得不宣告造车失败。

三年来，恒大汽车累计投入474亿元，现在仍未进入量产阶段。

第二道坎是品牌坎。 汽车消费与房产消费有着根本的区别，品牌价值更加凸显。特斯拉的极客气质，宝马车的驾驶享受，这些都是消费者购买的理由。

房产消费，人们更多的是看地段、户型、配套等物理要素，但汽车消费，人们对品牌这一心理要素更加看重。

20万的奔驰车真的比20万的吉利车好开吗？上千万一辆的宾利车真的值那么多钱吗？很难说得清。

第三道坎是竞争坎。 新能源汽车巨大的增长潜力，吸引了很多行业外的玩家。除了恒大，还包括像华为、小米、苹果、谷歌、百度这样的科技巨头。今年，小米宣布加入造车大军，宣布十年投入100亿美元。

第四道坎是时间坎。 造车，需要和时间做朋友，要经得住熬。直到今天，蔚来、理想、小鹏仍在亏损当中。特斯拉2003年成立，到2020年才摆脱亏损魔咒。如果没有足够的战略定力，注定是会失败的。这两年，有太多的造车新势力悄然消失。

对恒大来说，这四道坎都是生死坎，只要有一道坎迈不过去，都将是对恒大汽车的重挫。

如今，恒大集团陷入债务危机之中。在恒大汽车即将进入量产的关键时刻，如果不能得到及时输血，它接下来的造车之路将会非常艰难。

更重要的是，它对恒大汽车的品牌声誉造成了不可逆转的负面影响。要重拾品牌声誉，需要很长一段时间。可以预见的是，恒大汽车即便量产成功，其销量表现也将大打折扣。

许家印最自豪的是恒大品牌，无论是什么业务，都要冠上恒大。牵一发而动全身，一荣俱荣，一损俱损。这固然有助于新业务的展开，可是当恒大旗下的某个业务陷入困境时，必然会对恒大品牌产生消极影响，进而影响其他业务的表现。恒大汽车就是例子。

今年3月26日，恒大汽车总市值为5924亿港元（约合人民币4986亿元），超过“汽车股一哥”比亚迪的4892.27亿元市值，然而到了12月8日，其市值跌至336.16亿港元，连巅峰期的零头都不到。

无数的案例告诉我们， 多元化要在各业务之间建立隔离带，尤其要建立品牌的防火墙。

在这方面，联想是恒大的榜样。在联想控股的版图中，有IT板块、农业板块、金融板块、新材料板块。

除了IT板块沿用联想品牌之外，其他的业务板块都没有用联想品牌，例如农业板块，用的是佳沃品牌；金融板块，用的是拉卡拉。

即便佳沃、拉卡拉陷入危机之中，也不会对联想品牌造成任何影响，也不会对IT业务板块产生冲击。

由于恒大各个业务板块，都冠以恒大之名。就会使恒大品牌受损。

恒大的多元化为什么会失败？

如果仔细梳理恒大的多元化战略，就会发现恒大的多元化与乐视极为相似。

当年贾跃亭提出“生态化反”的概念，认为乐视旗下的多项业务能够协同发展，构建一个紧密型生态，从而形成一条护城河。然而没料到的是，乐视重金投入的多项业务，不仅未能带来协同效应，反而拖累了主营业务的发展。

在许家印看来，多元化是最好的分散风险方式，他希望通过在各个行业建立足够高的护城河，来消解房地产主业的风险，于是，他大举进军足球、影视、文旅、食品饮料、农业、健康、汽车、保险等领域。

如果拆解其业务板块，就会发现其多元化有着自己的逻辑。恒大所涉足的领域，大都与老百姓的生活息息相关。与恒大进入“食品”领域的理由相同，恒大进军其他产业，也是基于“最后一公里”逻辑。

许家印认为，恒大满足了消费者“住”的需求，占领了社区入口，全面满足他们的“食、行、娱、旅、康”等方面的需求是一件水到渠成的事。

和贾跃亭的“生态化反”逻辑一样，许家印的“最后一公里”逻辑并没有错。尽管恒大的多元化，算不上强关联的多元化，更算不上是同心多元化，但彼此之间仍然有一定的关联性。我们可以称之为“弱关联的多元化。”

无论是哪种多元化，都有成功的案例，也有失败的案例。真正的多元化并不是拆东墙、补西墙的多元化，更不是高举债务的多元化，而是每块业务都能齐头并进，能为集团带来良好的现金流，且不会对主营业务产生负面影响。

在地产商在多元化上，李嘉诚可以说做了一个表率。经过数十年的发展，李嘉诚旗下的长和系早已不是单纯的开发商，而是一个涵盖地产、零售、港口、能源、基建、电信等多个产业的商业帝国。

看起来，李嘉诚的多元化与房地产的关系并不大，但他的逻辑是风险对冲。房地产行业是一个周期性强、负债率高的行业，风险性较高，而零售、电信、港口是周期性弱、负债率低的行业，风险性较小。李嘉诚通过多元化战略，规避周期性风险，获得更加稳健的回报。

李嘉诚对每一个产业的判断，都是基于投资回报。本质上，李嘉诚和巴菲特一样，是投资家，而不是实业家。李嘉诚秉持的“不赚最后一个铜板”的投资理念，确保了每一个业务都能健康发展，即便偶尔马失前蹄，也不至于对整个集团造成剧烈的冲击。

虽然李嘉诚旗下的各个产业，并没有多大的关联度，但这并不影响他多元化战略的成功。因此，李嘉诚在多元化布局上，有着极大的灵活性。

在许家印的商业版图中，绝大部分都是投资大、回报慢的行业，无法对房地产行业进行反哺，而李嘉诚不同，他所投资的行业大多数能带来稳定的现金流，可对冲房地产所带来的风险。

我们可以从李嘉诚与许家印的多元化决策中，看出两者的差异：

在房地产行业，李嘉诚的做法是低买高卖、进出有序。

•  2013年，李嘉诚就开始有序抛售中国大陆以及香港的房产，短短几年时间，他从地产项目中套现1700亿。 
•  2018年李嘉诚以10亿英镑入手瑞银集团伦敦总部大楼，2021年以12.5亿英镑的价格售出，如果加上租金回报，短短三年间，李嘉诚的投资回报率超过37%。 

许家印恰好相反，他似乎只有买买买一条路径 ，即便是在巨额债务高压之下，惜售手中的土地资源、地产项目。 恒大拥有海量的土地储备与物业资源，却不及时出售降低负债，等到快暴雷才急忙兜售，一切都晚了。

在新能源汽车行业，李嘉诚的做法是曲线救国、不谋求控股。

•  2010年李嘉诚买入了五龙电动车（原中聚电池）4亿股份，2015年增持至8%，成为第三大股东。 
•  到了2016年，李嘉诚卖掉了五龙电动车的股份。 
•  2021年10月份，他通过儿子李泽楷的电讯盈科入股威马汽车，再次进入新能源汽车的赛道。 

许家印的掌控欲太强，以至于每进入一个行业，要么买下、控股它，要么是从零开始打造它。同样看好新能源汽车，许家印选择自己下场造车，李嘉诚选择的是参股投资。

有所为，有所不为。许家印的失败，不是他的多元化战略出了问题，而是因果倒置，把追求规模大、追求多元化变成了驱动公司发展的核心要素。为多元化而多元化，对行业发展规律、外部市场风险、内部债务风险视而不见，自然就会受到惩罚。

有人认为恒大如何激进地投身到新能源汽车的赛道，是为了抢抓新能源汽车的时间窗口。

每个行业都有无限的生意机会，每个时间点都有追不完的风口与赛道。所谓的风口和赛道，拉到一个时间维度，都是不成立的。

2020年，蔚来汽车股价低迷，陷入困境，很多人唱衰新能源汽车，认为它是昙花一现。可到了2021年，蔚来汽车又重新受到追捧。

恒大进军新能源汽车太着急了一些，没有必要追风口、抢窗口。即便要执意造车，最起码要卖掉一些资产，把子弹留足、把债务降低。别等到危机集中爆发，手中的优质资产，想卖也卖不出去了。

恒大应卖掉哪些资产？

关于多元化，GE前董事长杰克·韦尔奇有一个著名的观点：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。

正是基于这样的原则，GE在多元化战略上一骑绝尘。如果分析GE的产业结构，就会发现其每个子业务都拥有独立的现金流创造力，而集团整体能够在一定程度上控制投资支出的节奏。

对于像恒大这样的企业来说，要做到规模化，意味着持续的现金投入，而多元化则使这种现金投入加倍，没有了财务上的协同效应，业务上协同效应也难以发挥。

因此，杰克·韦尔奇提出了“数一数二”的观点，也即是，如果某项业务没能做到行业数一数二，都应该卖掉，哪怕是赚钱的业务。卖掉次级业务能让有限的资源最大化利用，从而获得更大的竞争优势。

卖掉最优质的业务，大多数人企业家会舍不得，只有少数企业家才能做到。

当年IBM将PC部门卖给联想时，这个业务依然红火。IBM的考虑是：“消费者需要的是一体化的解决问题的方案，电脑业务只是工业产品链中的一个硬件性能而已，我们要跟微软和英特尔竞争，必须集中精力。”卖掉PC业务，让IBM的战略更加聚焦。

TCL并购汤姆逊，国际化陷入困局。为了脱困，李东生不得不卖掉利润最高的TCL国际电工和智能楼宇业务。TCL卖掉这两个现金奶牛，除了流动资金的考量外，更重要的是这两个业务与TCL的“消费电子”定位并无关联。

1997年金融危机后，果断地剥离了具有垄断性的电力、国防部门，以及重工业公司中的建设机械部门和叉车部门，甚至将公司以往的利润中心——半导体业务也整个卖掉。

2000年，三星共计变现了79亿美元资金，这些资金除了还债之外，全部用于三星消费电子业务，最终成就了三星今日的地位。

上个世纪70年代，诺基亚的核心业务是电线电缆，自从加大电子业务投资力度后，逐渐卖掉造纸、轮胎、电缆等曾经的核心业务，集中精力发展手机业务，一举成为全球最大的手机制造商。

战略性放弃，壮士断腕，的确很艰难。做加法远比做减法容易得多，也轻松很多。

恒大旗下产业众多，哪些应该是被剥离的资产呢？

最先剥离的业务，应该是恒腾网络。恒大旗下的南瓜视频、儒意影业虽然表现不错，但恒腾网络连连亏损，且无好转的迹象，更重要的是它既不符合恒大在万亿级市场上做到“数一数二”的原则，又不具备快速的、可持续性的增长性。

拿在手上，不如卖掉。在债务违约之前，许家印曾卖掉恒腾网络的股份还债，但对资金求知若渴的恒大来说只是杯水车薪。

恒大物业是另一个被剥离的对象。恒大的负债高达2万亿之巨，卖掉恒大物业，才有可能有效缓解资金压力。

按理来说，恒大物业是恒大地产板块中的重中之重，也是恒大最优质的资产之一，也是恒大至关重要的战略业务。

由于它的体量太大，有能力接盘者寥寥无几。在债务违约之前，许家印曾接触多个潜在的收购方，但最终不了了之。

如果按照“数一数二”的原则，恒大旗下的业务板块，除了地产、汽车业务，其他的业务都应该卖掉，比如恒大物业、恒腾网络、恒大冰泉、恒大人寿、恒大健康、恒大高科技、恒大童世界、恒大保险等业务。

卖掉那些消耗资源、亏损且不相干的业务，不仅可以稳定大盘，更重要的是能将视线聚焦到最核心的战略上来。

在世界五百强中，绝大多数都是专业化的企业，例如沃尔玛、苹果、微软、壳牌、沃尔玛、亚马逊、家得宝、华为、壳牌石油、戴姆勒、大众汽车等。这些优秀的企业大多选择了一个赛道，并在该赛道了构筑了非常深的护城河。

对恒大来说，保留地产、汽车两大板块的业务就已足够。这两个赛道，足够恒大跑几十年了。

在卖卖卖方面，王健林也许是许家印的榜样。从2017年开始，王健林就开启了“甩货”旅程，他甚至把核心资产都拿出来卖掉了。

•  2017年，王健林先是将13个文旅项目以438.44亿元全部打包卖给了融创，又将77家酒店6折“贱卖”给富力地产获得199亿元，两笔交易让王健林获得了超637亿的现金。 

•  2018年1月29日，腾讯联合苏宁、京东、融创以340亿元收购万达商业的14％股权。 
•  2月5日，阿里巴巴和文投控股以78亿元收购了万达旗下万达电影12.77%股份。 
•  10月29日，万达以总价62.81亿元将文旅项目设计、建设和管理公司卖给了融创。 
•  12月，万达出清9亿百年人寿股权，绿城以27.18亿元购得。 

短短两年时间，王健林通过不断变卖资产，偿还了2000亿债务。

可以预见的是，接下来的恒大将走向卖卖卖之路。这对许家印来说，是一个艰难的选择，但也是唯一的选择。既然许家印看好了汽车这个赛道，他应该会全力保全汽车业务，而分布在全国的地产项目，许家印应该会择机卖掉。

当年，王健林贱卖酒店时，据说摔了杯子。到了这样的生死时刻，不管许家印愿不愿意，恐怕也要打掉牙齿往肚子里吞了。